第1章 职业经理人的标杆——唐骏论职业经理人生存法则
清楚自己的定位
唐骏是商界的明星,他也喜欢被关注的感觉。但他心里时刻都提醒自己的定位:在民企里,老板只有一个,剩下的都是员工,即使你是CEO。和在外企不同,在民企,职业经理人永远只能是“二把手”,所以不要跟老板争功劳。
唐骏和每一任东家都能够很好相处,包括比尔·盖茨���盛大的陈天桥。唐骏每次离开,都能获得前东家的祝福,不像很多人和老板搞得两败俱伤,老死不相往来。显而易见,唐骏在处理职业经理人与老板关系的分寸上可谓恰到好处,而这一点一度成为无数经理人的*大困扰。这就是“唐骏式的聪明”,他和里根一样,有着演员般清晰的角色意识。
如何与老板相处好,对此,他说:
一个是因为性格,一个是因为心态,还有一个,*重要的,是没有把握好“位”的关系。不越位、不错位、不缺位,这就是“二号人物”的生存智慧。
掌控性格
唐骏认为,好的性格就是不挑剔别人的任何性格。他也一直认为,能有今天的成就是好性格帮了他。对于一个**的职业经理人,拥有好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通,**能起到润滑剂的作用。
加盟盛大后,面对同样强势的陈天桥,唐骏将自己性格中强势的部分隐藏了起来。2008年6月,唐骏在接受《CEO访CEO》栏目特约主持人古永锵的采访时说道:
当时我加盟盛大时其实很多人都不看好,我周围很多人对我说,你去盛大肯定做不长,别看我外表看起来很柔,但我心里还是有自己的想法,有强硬、刚性的地方,所以很多人说,你跟天桥两个人肯定合作不起来,因为天桥也是有刚性的,刚碰刚肯定不会长。其实我加盟盛大时也想好了,我为什么要加盟盛大,加盟的目的是希望把公司做好,所以我加盟时对他说,两个人肯定会有很多理念不一样,他们的做法和我过去的价值和管理方法肯定有不一样的地方,否则他们也不需要叫我过来,如果我的想法和天桥的想法完全一样,那他多一个唐骏又有什么用呢?*多只能证明他所有的决定是对的,我想他不需要。
刚进入盛大不久的唐骏非常的低调,一切都以观察陈天桥为主,摸清他的性格和脾气,他认为,知己知彼才能更好地合作。
他一定是希望找一个跟他不一样的,但这个跟他不一样的人又不能跟他之间有太大的冲突,其实是蛮难平衡的。他的想法就是我一定要找到唐骏的优势是我陈天桥没有的,我有的地方,他*好不要跟我发生太大的冲突。这是理想的CEO,但世界上没有这样的人。所以我去了以后,我也意识到我们之间肯定会有冲突和矛盾,想法、思路都会不一样,刚开始我尽量是以观察为主,头几个月尽量不跟他发生任何直接的冲突,让他感觉唐骏这个人还是非常好相处的,这个**印象非常重要,我也会尽量观察他,天桥这个人是什么样的性格、什么样的脾气、什么样的做事方式,慢慢观察了以后,用一种比较互补的形式。
我的分析是,在他强的地方不希望我也变强,跟他(竞争),所以我去做一些他弱的地方,来互补他,因为毕竟他是公司的创始人,我们定位是很清楚的。他强的地方我相信我也有很多强的地方,这个强的地方我就尽量不发挥,或者把它掩盖掉,因为他已经很强了,所以我就没必要,强强1+1,在公司还是=1,所以我就不需要了。他0.8的地方我用0.2弥补,他0.2我就用0.8弥补,还是变成1。
唐骏认为,把自己变成与任何人都能相处的性格并非是没性格,而是说这性格已经经历考验,固定成了一种唐骏模式,任何人都可以很好地跟这种模式相处,有时候还能喜欢上它。
调整心态
无论多么厉害的职业经理人,空降后要想把事情做好。**件事情,把心态调整到位,把姿态放下来,先把自己当员工看,老员工才会把你当成自己人看,才能更多地获得老板的支持。
唐骏认为,带有外企背景的职业经理人对于民营企业来说是抢手货,但是很少有外企的职业经理人能在民企成功,主要的原因在于双方
的心态没有调整好。2009年,唐骏在接受《经理人》记者采访时分析道:
500强跨国企业的高管,在自己公司有瓶颈,而到了其他外企,往往更有瓶颈,很难有机会突破。同时,中国民企缺高管。中国民企,以往靠做资本运作和市场运作赚钱,还没有进入管理层面。到哪里去找真正懂规范管理的?显然是在500强做过管理的高管。未来发展趋势是,更多外企高管去民企做管理。但这要一个过程,前提是,外企高管要适应民企,心态要调整和变化。我从微软到盛大,差异很大,从同样是民企的盛大到新华都,差异也很大,这都要有开放的心态去适应,不要照搬以前做法。同时,民企老板也要意识到,他们如果真要做强做大,做百年老店,太需要懂管理的人来帮助,需要外企高管空降,他们的心态也要调整和变化。
2004年2月,唐骏刚到盛大的时候,从**天起,他就知道自己的位置。他要“学习盛大,了解盛大,融入盛大”,这是他给自己定下的三部曲。他发自内心地感谢那些盛大元老,“是你们让我有机会分享盛大的今天。我真心地谢谢你们”。这些都得益于唐骏正确的心态调整。
职业经理人要调整自己的心态,摆正自己的位置。加盟民营企业时,要尊重企业的历史,不要一上来就高喊“要改变什么,要重建什么,要与什么接轨”,那样老板会把你当成过路人。你要主动学习,适应这个企业的文化,当你融入企业,与老板和他的家族融为一体之后,你用自己的想法改变什么,就可以得到老板的支持。因为内力永远大于外力。
这是所有职业经理人都绕不过的一件事——我一直做老大的,突然做老二了。我也是很牛的一个人呀。我在微软的时候呼风唤雨,一来盛大,必须进行这么一个属于老二的心态调整。
清楚定位
中国的民营企业有一个很大的问题:空降部队(职业经理人)和地面部队(老板的亲属)之间经常发生火拼。唐骏加盟盛大之后,却没有发生这样的情况,原因在于他对自己角色有着清醒的认识。
职业经理人如果把自己“定位”为企业的“救世主”,等待的几乎都是失败的结局,如同空降TCL的吴士宏,科龙的营销之父屈云波,都高估了自己的能力。
唐骏从来不把自己当成“救世主”,从不将职业经理人和老板的概念混淆。他可以将工作发挥到淋漓尽至,目标完成到毫无瑕疵,但是,他绝不会混淆自己和老板的位置。唐骏在盛大的定位非常清楚。2007年,他在接受《管理学家》记者的采访时说道:
我就是作为一个职业经理人进来。我知道我在盛大的位置,我也知道我给盛大带来的价值。我从来没有想过要把盛大变成我的。我对盛大也不是一种奉献精神。我来帮助盛大,从中分享成功。
在盛大,我不需要再来建立我的名声,而是需要更多的实干。盛大是我职业生涯中非常重要的部分,至于我在盛大做了什么,创造了什么,只有了解我、了解盛大的人才知道。
我的回报与我给盛大带来的增长处于一个平衡点。
陈天桥是一个强势的老板,唐骏是一个表面温和、实则颇具决断力的**职业经理人,转型期的唐骏究竟扮演了怎样的角色?2006年他在接受《IT时代周刊》采访时就说到自己定位的是决策执行者的角色。
我的定位告诉自己,我只是一个出谋划策的执行者。
也许在微软的时候,我与上司或是同事之间还会经常争论,因为大家都是职业经理人,观点不一致,很容易争论。
盛大却不同,尽管我们也通常会参与决策的讨论,但是,公司*终的决策者永远是陈天桥。我会提出一些建议,或者我与他互为补充,完善某些提案。不过,一旦是陈天桥明确否定或者不愿做的事,我不会再固执。
唐骏的不固执,就是希望避开两虎相斗,必有一伤的情况。在《CEO访CEO》古永锵的采访中,他继续说道:
其实我相信在中国的很多职业经理人都没有跨过和创始人之间的合作这一道坎儿。所以看到很多职业经理人到了公司以后做总裁半年不到就离开了,有太多这样的案例了,这是很难的一件事,非常非常难。你去挖一个总裁过来,这个人一定是很有能力的,不然你也不会去挖,一定是有经验、有能力、有想法、有思路,也有影响力的人,创始人也是,做得这么成功,他也有自己独特的自豪感、满足感,也有这种权力的欲望,两个人在一起等于是一座山上两只老虎。两只老虎一定要斗嘛,谁斗赢了谁就把山控制下来。
……