在21世纪的新经济时代,全球经济格局、经济增长模式、全球化人才
标准、***角色和工作内容都在发生根本性的改变,企业正从市场驱动
型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。
企业要想获得成功,就必须在各个领导层级拥有出色的***。然而
,企业内部培养领导人才的传统模式,常常缺乏系统性和完整性。由拉姆
?查兰和斯蒂芬?德罗特等编著的《领导梯队》有效地解决了上述问题,
指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通
用电气等世界**企业的*佳实践,对于企业制定领导人才继任计划和培
养各级领导人才具有重要的指导作用。《领导梯队》*大的好处是教你有
钱可赚!

总序 领导梯队建设:跨越从**到**的天堑
**序陈春花
作者简介
序言
再版序
导论
第1章 概述:领导力发展的六个阶段
第2章 从管理自我到管理他人
第3章 从管理他人到管理经理人员
第4章 从管理经理人员到管理职能部门
第5章 从管理职能部门到事业部总经理
第6章 从事业部总经理到集团高管
第7章 从集团高管到**执行官
第8章 问题诊断:识别领导梯队模型中的问题和潜力
第9章 业绩改善:明确岗位职责,建立绩效标准
第10章 继任计划
第11章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷
第12章 职能主管的职业发展路径
第13章 教练辅导
第14章 领导梯队模型惠及全员
致谢
翻译说明
译者后记
能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一 个从未解决的老问题。正如彼得原理所说:在一个等级制度中,每个员工 趋向于上升到他所不能胜任的地位。这话其实不太准确,员工的不能胜任 很大程度上是由于“被提升”,责任更多在于人力部门,虽然员工本人未 能主动寻求改进也是原因之一。 对于这部分已意识到问题的企业,不论是其人力部门还是员工本人, 我愿意**这本书。本书通过对六个典型的管理层级*经常出现的问题, 从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进 建议。以我的经历来看,这些意见是有理并有效的,本书倡导的“领导梯 队模型”在100多家海外企业的实践,也已经表明了这一点。 对于另一部分自我感觉良好、尚未意识到问题的企业或员工,我也推 荐这本书。“领导梯队模型”为我们提供了一套特有的诊断方法,根据一 些特定的现象或线索,揭示出问题发生的具体层级,以及这个层级的人所 缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。 除了本书带给我们的这些工具性的帮助以外,我**本书*根本的原 因,是希望我们的企业和员工,能够从当前浮躁的对新概念和新工具的追 求中,返回到对基础性管理的重视和改善上来。而作为远比资本更为稀缺 的管理人才的培养和发展,正是基础性管理的重中��重。对这方面一些基 本观念的梳理和厘清,应先行一步。 以本书所揭示的现象来说,“事必躬亲”就是一个明显的例子,其基 本含义就是管理者做了很多下属的工作,不可避免的后果就是忽视了很多 自身层级更为重要的工作。但传统上人们倾向于认为,“事必躬亲”是管 理者的美德,其“万世楷模”就是诸葛亮。自从引进现代管理学以来,我 们就认识到这个观念的问题。其实历史上很早就有人反省诸葛亮的这种事 无巨细、事必躬亲的管理风格,认为其阻碍了蜀国人才的成长,*终导致 “蜀国无大将”,领导梯队的断裂葬送了蜀国一统天下的光明前程。但是 ,这种状况在近现代的政治上和如今的企业里仍然没有改观。不论是在政 府里还是在企业里,为什么“事必躬亲”是一种如此受欢迎的管理之道呢 ? 当然,背后的原因很复杂。可能是基于巩固权力基础的考量,可能是 借此远离是非争端,可能是对下属的不信任,可能是因为对职位提升之前 的工作更为熟悉,也可能是上级“事必躬亲”的风格导致整个管理层都只 能做下一个层级的工作。总之,用本书的语言来说就是:***没有学会 做*重要的事情。 正如本书所指出的,人们总是做出这样的推断:如果一个人能够出色 地完成某个岗位的工作,那么他也可以同样出色地完成下一个岗位的工作 。正因为如此,几乎所有的组织都存在把人员配置在错误层级的问题:一 线经理大多数的时间都在做员工的工作,事业部总经理在做事业部副总经 理应该做的职能型管理工作,集团高管专注于事业部总经理应该做的业务 工作。这不仅导致身为管理者的他们绩效不高,同时他们所管理的员工也 会受到负面影响。不幸的是,在很多企业里这种错位甚至已经成为一种沾 沾自喜的文化。 确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念 相符,对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力的需求远远大于供给 的时代,在当今这个职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代,我们必须 迎接这个挑战。 本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为** 执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段,每一阶段都要掌握特定的 领导技能、时间管理能力和工作理念。**阶段:从管理自我到管理他人 ,**是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变;第二阶段: 从管理他人到管理经理人员,关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经 理;第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,需要学会新的沟通技巧 以跨越两个层级与员工进行沟通;第四阶段:从管理职能部门到事业部总 经理,**是转变思考方式,从赢利和长远发展的角度评估计划和方案; 第五阶段:从事业部总经理到集团高管,必须擅长评估资金调拨和人员配 置的战略规划;第六阶段:从集团高管到**执行官,必须具备重视外部 关系的视角。在此基础上,作者提出了评估、诊断和改进的一整套工具, 这里不再详述。 我欣赏本书的理念和实践工具,期望你和你的企业也能在本书的启发 下提升自己和企业的表现。 陈春花教授 广州华南理工大学工商管理学院 2011年5月19日 在大公司,从员工成长为**执行官,需要经历六个领导力发展阶段 。每一个阶段都是一个重大的转折,不可能通过读一本书或者参加几天的 培训课程就可以学会。本书旨在帮助***了解每一个阶段所需要的领导 技能、时间管理能力和工作理念,同时,帮助他们熟悉领导工作的特点, 一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战,***就能更好地适应领导力 发展的要求,加速自己的成长。随着领导职务的晋升,面对着日益复杂化 和规模化的业务,***可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工 作的主动性,增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需 的知识和工具。 在阅读每一章节时,你自然会联想到自己的公司,也许会问自己,我 们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢?可能的情况是:你会立刻 联想到一个(或者多个)适用于你公司的转折点,而这个转折点却没有在 我们的领导人才培养模式中提到,当然,肯定还存在其他转变阶段,但它 们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如,在许多全球性的跨国 公司,有同时负责几个**业务的总经理和高管人员,这些地区高管人员 直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务 群组负责人,但是他不是公司的负责人,因为他需要向**执行官或者总 裁汇报,他们没有真正的实权,我们的目的是把他们划分到业务群组负责 人行列,即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样,你可能会想为什么从团队成员到团队***不是一个转折阶段 。**,这通常是**阶段(从管理自我到管理他人)的一个部分。第二 ,团队***常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三 ,团队***的工作**通常是技术或专业问题(例如,完成一个项目) ,而不包括其他管理职能。 每家公司都有自己的特性,可能至少有一个领导力阶段与众不同。但 是在领导梯队模型的六个阶段中,你可能会找到一个与之相匹配的阶段。 当你与每一个阶段协调合拍时,我们相信你会明白,领导梯队模型如何适 用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模 型,不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释,然后告诉我们。 **阶段:从管理自我到管理他人 新员工工作的*初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计 、工程或是市场工作,对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通 过在计划时间内完成任务来做出贡献,通过不断拓展和提升个人技能,在 岗位上做出更大贡献,从而获得组织的提升。随着工作年限的增加,他们 学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠 性,需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出 色、技术熟练的个人贡献者时,特别是当他们能够有效地与他人合作时, 公司往往会增加他们的职责。如果他们能够熟练地胜任这些工作,并遵循 公司的价值观,那么他们就将被提升为一线经理。 担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但 领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变 他们的工作方式,他们喜欢从事原有的业务工作。结果,这些人虽然从个 人贡献者提升到经理岗位,但工作方式却没有实现相应的转变。事实上, 岗位是经理,思维却是业务员。例如,许多咨询顾问的升迁跳过了这一转 变阶段,在暂时性地担任团队***之后,直接晋升为事业部总经理,导 致工作经常出现失误。 在领导力发展的**阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任 、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理需要学会如何管 理他们的时间,使得他们不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他 人完成工作。一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者 只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。P14-15