世界上很难有纯粹的商业企业。企业做到一定程度,难免会和政府有千丝万缕的联系。在中国,有很多项目是在政府关注下进行的。这类项目可以笼统地定义为“与政府政绩有关的项目”。这样的项目既有让人羡慕的地方——它们容易得到政府的支持,也有让人烦恼的地方——它们容易受到政府的干预。
为了提高这类项目的成功度,必须采取有效的方式方法来对这些上级进行沟通“管理”。其要点可以简单归纳为以下三部分。
1.抓好呈报工作
领导很忙,很多事情不可能深入了解,但是,这绝不意味着你无须让他们了解详情。这一点有些像我们平时见到领导时打招呼的情景:你可能觉得领导匆匆忙忙不会看见你,因此你也装着没看见领导而不和他打招呼,但实际上领导不和你打招呼是正常的,你不和领导打招呼的行动全在领导的视野中,其结果可想而知。因此,在路上碰见领导,无论他是否听见、是否看向你,都需要不计回报地向他打招呼。同样,无论领导是否有时间看你的报告,你都要当作他会看你报告,都要坚持不懈地做好呈报。
呈报的作用有以下几点:首先,它可以让领导知道你在于事,在于他关心的事,而且是在卖力地干这件事。我们常听到这样的说法:“这是个态度问题”。这句话很有含义,它虽然不一定有实货,但其作用却往往比实货更大。其次,它可以吸**导对你负责项目的注意。领导在你这个项目上投入的精力越多(哪怕只是看看报告),项目对他的影响力越大,他越不希望该项目失败,他越会支持该项目。*后,它可以成为你的免死牌。为什么在实际工作中,人们一方面嚷嚷着要授权,一方面又将本有的权力逆向交给上司,事事请示汇报。为什么?一来领导喜欢这样,二来可以推卸责任。呈报手段也可以起到这样的作用。
要做好呈报,需要把握好呈报的时机、内容和方式。首先,呈报的时机要把握好,既不能无病呻吟、按部就班,又不能不可捉摸、没有规律。隔得时间太短,只报些项目中的日常琐事,领导日理万机,迟早会对此生厌;要是等到有重要事件发生才呈报,又可能因间隔太长,冷却了与领导的热度。因此,必须把握好呈报的节奏,根据这个节奏设置好项目里程碑。里程碑的设置有四类:合同要求的地方;生命周期的转阶段处;关键资源到位前;任何需要设置激励点的地方。这四类里程碑中的后两种,特别是*后一种可以灵活使用,应该创造出一些领导感兴趣,对项目控制和协调又有必要性的时间点作为呈报的时点。呈报的内容不能只报喜不报忧,这样反而效果适得其反。理想的做法是大部分是可喜的成绩,这些成绩与领导的支持有密切关系,还要有少许困难,期望得到领导的进一步支持。呈报的方式应简洁明了,既要客观反映项目状况,又要符合政府的行文规范,避免使用一些过于专业的词汇和表达方式,要使领导能记得、能复述、能改进。*好由两部分构成,一部分为高度浓缩的呈阅件,另一部分为包含细节的详报,如果领导有时间、感兴趣可以详查。
2.规范管理程序
领导的随意干预和指示即“长官意志”需要规范和得到一定的限制,领导的私人需求也需要得到一定的限制,要做到这些可能很困难,但如果做不到,有可能会变得更困难。
有效的“对上管理”程序必须包含以下几种。
……