3.1.3 指标设计的原则
绩效指标在编制过程中需要遵循十项原则。
(1) 战略相关性原则。即各项指标与组织战略目标要有足够的相关性。
(2) 客观公正性原则。即绩效指标在编制中要避免主观臆断,始终牢记“针对岗位而非个人”的标准,指标的选取要符合客观实际情况,以岗位职责为依据。
(3) 明确具体性原则。即绩效指标要明确具体,任何一个指标的描述都应该使用**、清晰的语言,各个指标的界定和要求要明朗,不能含混不清,造成误解。
(4) 可操作性原则。即指标设置不宜过高,过高的指标影响员工积极性,指标过低,不易区分员工间的差别,激励作用就达不到。
(5) 界限清楚原则。即每项指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义。
(6) **性原则。即同一层级、同一职务及同一性质岗���的指标在横向上必须保持一致,便于绩效考核时分出不同等级。
(7) 数量少而精原则。绩效考核指标并不是越多越好,指标越多,成本越大,而且指标越多,会导致简单工作变得复杂。所以,绩效考核指标的数量应当与岗位层级挂钩,层级越低,指标越少,企业一般会采用关键绩效指标的办法,关键绩效指标既节约了成本,又实现了对人员的考核。
(8) 相对稳定性原则。绩效考核指标的稳定性是指一经确定,不得随意更改,缺乏稳定性的绩效指标容易导致缺乏权威性和可信赖性。
(9) 差异性和独立性原则。差异性是指各项指标在内容上不同,能明确分清它们的不同。独立性是指各指标界限清晰,含义没有重复。
(10)可接受性原则。即绩效指标的选择应在保证其效用的前提下,力求简洁,便于管理者和员工接受,进而有利于操作和管理。
3.1.4 指标设计的误区
为了更好地设计绩效指标,我们有必要了解绩效指标设计时可能会陷入的误区。
误区一:一味追求指标量化
许多企业在进行绩效指标设计时,出言必称“量化”。在这些企业看来,只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上,将指标完全量化是不现实的,量化指标并不是绩效考核的*终目的,“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。
误区二:指标覆盖所有工作内容
设立面面俱到的考核指标,会存在其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分,造成员工认为“完成考核指标是偶然的,完不成是必然的;不犯错误是偶然的,犯错误是必然的”这样的结论。
误区三:关键指标只能是财务性指标
许多企业认为财务指标是代表股东价值的,是企业生存的根本,只有财务指标才能保持企业发展。这个观点存在一定的片面性,单一的财务指标导向企业内部,忽视了外部*关键的客户要素,导致缺乏对客户资源的有效管理。
误区四:指标过少或过多
指标数量过少,可能会忽略一些非关键因素的影响,但被忽略的非关键因素可能会影响企业整个绩效的实现,也就是说企业在精简指标时,要注意指标间的因果关系。指标数量太多,不仅会使员工失去工作**,而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此,在设计指标时要突出关键性,向**倾斜。
误区五:指标过浅或过深
指标过浅,可能会导致理解错误,如对销售额的理解,销售额应当是产品卖到消费者手中的那部分,对那些挤压在渠道销售商手中的不应当算作销售额。指标过深,约束条件就会增加,其完成难度会大幅提高,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
误区六:指标不连贯、不客观
所有指标的设计都是围绕战略目标而来,所以各项指标是相互关联的,不能“只见树木,不见森林”。指标编制要全盘考虑,必须与企业资源配置紧密联系。
误区七:指标一成不变,没有进行动态调整
指标必须根据形势的变化及时调整。市场需求及客户需求的变化要及时体现在绩效指标中。当现实发生改变时,不仅指标要及时调整,评估标准、权重也可以随时调整,这样才能及时反映企业的经营**。
误区八:“指标”和“标准”混淆
绩效指标并不是考核的全部内容,在员工考核中,很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。企业的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目性工作我们可以用指标考核,而程序性工作可以用标准考核。
3.1.5 绩效指标的确认
绩效指标的确认分为两部分,一部分是绩效指标设计完成后的检验,另一部分是绩效考核后,根据绩效考核反馈进一步确认。
1.指标设计完成后的检验
指标设计完成后一定要经过检验,这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突。指标检查主要包括以下内容。
(1) 指标有无相应资源支持,与企业现实条件的符合程度。许多企业喜欢定大指标和超前指标,结果往往是说起来激动人心,做起来无从下手,这必然导致指标执行无果而终。
(2) 指标是否符合设计的原则。如果指标不清晰,员工理解有偏差,在考核中就很容易争执不休。
(3) 指标是否上下贯通。根据企业战略及业务计划、岗位职责描述,检查上级的绩效指标是否在下级中得到了合理的承担或进一步分解。
(4) 指标是否左右协调。检查相同单位、职务的绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一及本部门的指标是否和其他部门指标相冲突。
2.绩效考核后的指标确认
绩效考核后的指标确认主要是根据考核结果及员工的反映进行调整、完善。
在绩效考核的实施过程中,管理者能够真正发现绩效指标存在的问题和漏洞,检验各指标是否切实可行,能够满足企业发展需要并获得员工的认同。通过绩效考核后进一步确认绩效指标,可以更好地检验各指标是否客观公正,保证指标的可操作性。
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绩效指标设计流程
绩效指标设计时一般要按照以下流程进行。
首先,从企业发展战略出发。企业不论制定什么样的绩效指标,采用何种绩效考核方式,*终目的都是为了实现企业的长远发展。因此,绩效指标的设计首先要考虑企业的战略规划。
其次,从工作分析出发。工作分析是绩效指标编制的依据。通过工作分析确定的岗位工作内容、工作职责及完成工作所需要具备的条件,能够明确编制各项指标的定义。
然后,在业务流程中把握。在绩效指标编制过程中,只有从业务流程中把握,才会使各指标之间连贯。
再者,要素调查,确定指标。通过采用工作分析法、访谈法、问卷调查法及经验总结法进行要素调查,确定绩效指标体系。
*后,指标的检验和修订。绩效指标的检验和修订有两种方法,一种是在企业内部,挑选相关人员组成专家团,对绩效指标进行修改、补充和完善;另外一种则是聘请外部专家,检验绩效指标的可行性。