《薪酬设计与薪酬管理》是高等学校人力资源管理实践教学系列规划教材之一,本系列教材共9本,内容涵盖人力资源管理的各个模块。本书系统地介绍了薪酬设计与薪酬管理的基本内容,阐述了完整而全面的薪酬设计与薪酬管理的基本概念、理论、方法及其发展实践。全书分4篇共17章,以薪酬理论为基础,多层次、多维度地阐述了薪酬体系设计和薪酬体系管理的内容,并提供了薪酬模式与模型、薪酬制度与方案等实际应用工具。
本书设计了“**提示”、“相关链接”、“前沿话题”、“即时案例”等特色模块,提供了相应自测题,可以使读者真正掌握实用的薪酬设计与薪酬管理技能。
本书既适合高等院校人力资源管理类及其他相关专业的本科生、研究生、MBA及教师阅读、使用,也能够满足不同层次的企业管理者、研究者、培训管理者,以及对薪酬管理感兴趣人士的学习、借鉴需要。 薪酬设计与薪酬管理_岳龙华 主编_中国电力出版社_

2.2.2 问卷调查法
问卷调查法指的是根据岗位分析的目的、内容等,事先设计一套岗位调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找出有代表性的回答,形成对分析性的描述信息。
问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计是一项非常专业的工作,须将获得的信息转化为简单明确的问题。问卷的设计类别主要包括开放型、封闭型和混合型三种。
开放型问卷,即设计的问卷只有问题而没有给出备选答案。封闭型问卷,即被调查者在岗位分析人员设计的备选答案中选择合适的答案。混合型,即将前面二者有机地结合,既包括开放型问题也包括封闭型问题。
2.2.3 座谈访谈法
座谈访谈法,又称面谈法,指的是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。
1.座谈访谈法的类别
座谈访谈法的类别包括个别员工访谈法、集体访谈法及主管人员访谈法。
个别员工访谈法,适用于工作差异较大的岗位,且岗位分析时间较为充足。集体访谈法,适用于工作性质较相似的岗位。主管人员访谈法,指的是岗位分析人员与某一岗位任职者的直接领导进行面谈。
2.座谈访谈法的实施
座谈访谈法的实施分为准备访谈、建立融洽关系、正式访谈并做记录和结束访谈四个阶段。
(1) 准备访谈。包括准备好访谈提纲、选择合适的访谈环境及确定访谈对象。
(2) 建立融洽关系。告诉访谈对象访谈的目的及选择对方的原因,聊一些对方熟悉或感兴趣的事情,如个人爱好等,消除其拘束感。
(3) 正式访谈并做记录。注意提问的语气、语速表情等,目光要直接与访谈对象交流,控制进程与时间,立场保持中立,不发表个人意见。
(4) 结束访谈。结束访谈后应真诚地感谢受访者对其岗位的支持和配合。
2.2.4 工作日志法
工作日志法,又称工作写实法,是指让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。工作日志法适用范围较小,只适用于工作循环周期较短,工作状态稳定,没有大的起伏的岗位。工作日志法的类别包括个人工作日写实、班组工作日写实、各机台看管工作日写实及特殊工作日写实。
采用这种方法时,岗位分析人员可事先设计好记录所需的工作日志记录单,让员工按照要求及时地填写职务内容,按时间顺序记录工作过程,然后进行归纳、提炼、总结,从而获得所需的工作信息。
2.2.5 关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”,即对岗位工作任务造成显著影响的事件,将其归纳分类,对岗位工作有一个全面的了解。关键事件法适用于员工很多或者职位工作内容过于繁杂的工作。
关键事件法可以分为正向关键事件和负向关键事件。正向关键事件,即对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件。负向关键事件,即对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件。

目 录
丛书序
前 言
第 1 篇 薪酬理论基础篇 1
第 1 章 薪酬概念与薪酬理论 2
1.1 薪酬与全面薪酬 3
1.1.1 薪酬的定义 3
1.1.2 薪酬的构成 4
1.1.3 薪酬的作用 4
1.1.4 薪酬的实质 5
1.1.5 全面薪酬的定义 5
1.1.6 全面薪酬的特征 6
1.2 薪酬相关的概念 7
1.2.1 报酬 7
1.2.2 收入 8
1.2.3 薪水 8
1.2.4 工资 8
1.2.5 奖励 9
1.2.6 分配 9
1.3 薪酬理论 10
1.3.1 边际生产力工资理论 10
1.3.2 均衡价格工资理论 10
1.3.3 人力资本工资理论 11
1.3.4 效率工资理论 12
1.3.5 分享工资理论 12
1.3.6 工资差别理论 12
1.3.7 系统动力原理 13
自测题 13

第 2 章 岗位分析与评价 15
2.1 岗位分析概述 16
2.1.1 岗位分析的定义 16
2.1.2 岗位分析的作用 16
2.1.3 岗位分析的主体 17
2.1.4 岗位分析的流程 17
2.1.5 岗位分析的成果 18
2.2 岗位分析方法 20
2.2.1 现场观察法 21
2.2.2 问卷调查法 21
2.2.3 座谈访谈法 22
2.2.4 工作日志法 22
2.2.5 关键事件法 23
2.2.6 MPDQ问卷 23
2.3 岗位评价概述 25
2.3.1 岗位评价的定义 25
2.3.2 岗位评价的指标 25
2.3.3 岗位评价的标准 26
2.3.4 岗位评价信度效度检查 27
2.3.5 岗位评价与薪酬等级 27
2.4 岗位评价方法 28
2.4.1 方法类型划分 28
2.4.2 岗位排列法 29
2.4.3 岗位分类法 29
2.4.4 因素比较法 30
2.4.5 点数评分法 30
2.4.6 海氏评价法 31
自测题 32
第 3 章 薪酬内外部调查 34
3.1 外部薪酬市场调查 35
3.1.1 外部薪酬市场调查的定义 35
3.1.2 外部薪酬市场调查的作用 35
3.1.3 薪酬的外部影响因素 35
3.1.4 调查数据的统计分析 36
3.2 薪酬管理规定和规范 38
3.2.1 *低工资标准 38
3.2.2 经济补偿金 39
3.2.3 *长工作时间 40
3.2.4 年度工资指导线 42
3.2.5 法定福利 42
3.3 员工薪酬满意度调查 45
3.3.1 薪酬满意度调查的定义 45
3.3.2 薪酬满意度调查的内容 45
3.3.3 薪酬满意度调查的流程 46
3.3.4 薪酬的内部影响因素 46
自测题 48
第 4 章 薪酬模式与模型 50
4.1 薪酬模式 51
4.1.1 薪酬模式的定义 51
4.1.2 薪酬模式的类型 51
4.1.3 领导决策模式 52
4.1.4 集体洽谈模式 52
4.1.5 项目咨询模式 52
4.1.6 其他薪酬模式 53
4.2 薪酬模型 54
4.2.1 薪酬模型的定义 54
4.2.2 薪酬模型的类型 54
4.2.3 宽带薪酬模型 55
4.2.4 自助式薪酬模型 56
4.2.5 基于EVA的年薪模型 56
自测题 57
第 2 篇 薪酬体系设计篇 59
第 5 章 激励机制设计 60
5.1 激励体系 61
5.1.1 激励的内涵 61
5.1.2 激励与薪酬激励 61
5.1.3 激励理论的分类 63
5.1.4 物质激励与精神激励 65
5.1.5 外附激励与内滋激励 66
5.1.6 他人激励与自我激励 67
5.2 激励模式 68
5.2.1 目标激励 68
5.2.2 榜样激励 69
5.2.3 情感激励 70
5.2.4 参与激励 72
5.2.5 股权激励 72
5.2.6 期权激励 72
自测题 73
第 6 章 薪酬结构设计 75
6.1 薪酬结构设计流程 76
6.1.1 薪酬结构的内涵 76
6.1.2 确定*大值、*小值 76
6.1.3 划分职等数目 78
6.1.4 确定中位值 78
6.1.5 分析薪酬增长率 79
6.1.6 确定薪酬幅度 79
6.1.7 确定级差数目 80
6.2 宽带结构设计流程 82
6.2.1 宽带结构的内涵 83
6.2.2 明确薪酬战略 84
6.2.3 划分宽带数量 84
6.2.4 工资宽带定价 85
6.2.5 员工工资定位 86
6.2.6 宽带结构调整 86
自测题 87
第 7 章 奖金津贴设计 90
7.1 奖金设计 91
7.1.1 奖金的种类 91
7.1.2 奖金与奖金总额 91
7.1.3 计分法分配奖金 92
7.1.4 系数法分配奖金 92
7.2 津贴设计 93
7.2.1 津贴的种类 93
7.2.2 津贴与补贴 93
7.2.3 津贴的适用范围 94
7.2.4 津贴的标准与支付 95
自测题 95
第 8 章 福利项目设计 97
8.1 员工福利规划 98
8.1.1 福利的本质与规划 98
8.1.2 福利的作用与类型 99
8.1.3 福利项目与福利规划 100
8.2 弹性福利计划 101
8.2.1 弹性福利计划的内涵 101
8.2.2 弹性福利计划的特色 101
8.2.3 弹性福利计划的类型 102
8.2.4 弹性福利计划设计流程 102
8.2.5 弹性福利计划实施要点 103
8.3 福利总额预算 105
8.3.1 法定福利与特色福利 105
8.3.2 设施项目与服务项目 105
8.3.3 年度预算与成本控制 105
自测题 106
第 9 章 股权期权设计 108
9.1 股权期权基础 109
9.1.1 股权期权激励的发展 109
9.1.2 股权期权激励的作用 110
9.1.3 股权激励与期权激励比较 111
9.1.4 股权期权与长期激励模式 114
9.2 股权期权激励模式 114
9.2.1 股权激励模式 114
9.2.2 股票期权激励模式 118
9.2.3 股份期权激励模式 120
9.2.4 技术股权激励模式 121
自测题 122
第 10 章 薪酬制度设计 124
10.1 岗位工资制 125
10.1.1 岗位工资制的概念 125
10.1.2 岗位工资制的特点 125
10.1.3 岗位等级工资制 126
10.1.4 岗位薪点工资制 128
10.2 技能工资制 129
10.2.1 技能工资制的概念 129
10.2.2 技能工资制的特点 129
10.2.3 技术工资 129
10.2.4 能力工资 130
10.3 绩效工资制 130
10.3.1 绩效工资制的概念 130
10.3.2 绩效工资制的特点 130
10.3.3 计时工资 131
10.3.4 计件工资 132
10.3.5 佣金 133
10.3.6 利润分享 134
10.4 结构工资制 136
10.4.1 结构工资制的概念 136
10.4.2 结构工资制的特点 136
10.4.3 结构工资的构成 137
10.4.4 结构工资的比例 137
10.5 经营者年薪制 138
10.5.1 经营者年薪制的概念 138
10.5.2 经营者年薪制的特点 138
10.5.3 经营者年薪制的内容设计 139
10.5.4 经营者年薪制的模式和适用 140
10.5.5 国外经营者年薪制的分析 142
10.6 薪酬管理制度范例 143
10.6.1 薪酬制度设计流程 143
10.6.2 薪酬系统管理制度 148
10.6.3 员工福利管理规定 152
10.6.4 奖金发放管理细则 154
10.6.5 员工调薪管理办法 155
10.6.6 股票期权激励办法 157
自测题 160
第 11 章 薪酬方案设计 162
11.1 依据结构体系设计的薪酬方案 163
11.1.1 工作导向 163
11.1.2 能力导向 163
11.1.3 业绩导向 164
11.2 依据管理策略设计的薪酬方案 165
11.2.1 结合组织战略 165
11.2.2 支持组织变革 166
11.2.3 团队方式运作 167
11.2.4 利益共同体 168
11.3 依据岗位类别设计的薪酬方案 169
11.3.1 新员工 169
11.3.2 管理人员 170
11.3.3 销售人员 171
11.3.4 技术人员 172
11.3.5 研发人员 172
11.3.6 生产人员 173
11.4 依据组织性质设计的薪酬方案 175
11.4.1 生产企业 175
11.4.2 科研机构 176
11.4.3 房地产公司 177
11.4.4 文化教育单位 177
11.4.5 **卫生单位 178
自测题 179
第 12 章 战略性薪酬设计 181
12.1 薪酬设计的战略导向 182
12.1.1 战略与战略决策 182
12.1.2 薪酬与战略薪酬 184
12.1.3 战略薪酬设计的影响因素 186
12.1.4 战略薪酬设计的目标挑战 187
12.2 战略性薪酬的展望 189
12.2.1 企业成本压力与竞争战略 189
12.2.2 国际薪酬方案的复杂性 190
自测题 191
第 3 篇 薪酬体系管理篇 193
第 13 章 薪酬管理的目标与职责 194
13.1 薪酬管理的五项目标 195
13.1.1 符合法律法规 195
13.1.2 有效成本控制 195
13.1.3 对内公平公正 195
13.1.4 对外保持竞争 196
13.1.5 **激励员工 196
13.2 薪酬委员会的职责 197
13.2.1 建立激励观念 197
13.2.2 评估薪酬水平 197
13.2.3 确认薪酬组合 198
13.2.4 行使薪酬计划 198
13.2.5 评估董事薪酬 199
13.2.6 评价**执行官的工作表现 199
13.3 工会对薪酬管理的影响 200
13.3.1 集体合同制度的相关规定 200
13.3.2 对薪酬结构的影响 201
13.3.3 对福利水平的影响 201
13.3.4 对薪酬策略的影响 202
13.3.5 工会的溢出效应 202
自测题 203
第 14 章 薪酬测算与预算 205
14.1 薪酬测算 206
14.1.1 薪酬测算的定义 206
14.1.2 企业承受能力测算 206
14.1.3 预估计算法 206
14.1.4 实际计算法 206
14.2 薪酬预算 208
14.2.1 薪酬预算的定义 208
14.2.2 人工成本的分析 208
14.2.3 薪酬预算的目标 209
14.2.4 薪酬预算的编制 209
自测题 211
第 15 章 薪酬支付与控制 213
15.1 薪酬支付 214
15.1.1 薪酬支付的依据 214
15.1.2 薪酬支付的形式 214
15.1.3 工资支付的保障 215
15.1.4 *低工资的给付 216
15.1.5 加班加点的工资支付 217
15.1.6 特殊情况的工资支付 217
15.2 薪酬控制 219
15.2.1 薪酬总额控制 219
15.2.2 薪酬总额的控制方法 220
15.2.3 薪酬水平控制 221
15.2.4 薪酬水平控制的方法 221
自测题 222
第 16 章 薪酬诊断与调整 225
16.1 薪酬沟通 226
16.1.1 薪酬沟通的必要性 226
16.1.2 薪酬沟通的流程 226
16.1.3 薪酬集体协商沟通 228
16.1.4 薪酬平等协商沟通 229
16.2 薪酬诊断 230
16.2.1 薪酬体系常见问题 230
16.2.2 薪酬诊断的内容 230
16.2.3 薪酬诊断的方法 231
16.2.4 薪酬调查报告分析 233
16.3 薪酬调整 234
16.3.1 薪酬调整的原则 234
16.3.2 薪酬策略的调整 235
16.3.3 薪酬的整体调整 236
16.3.4 薪酬的个别调整 237
自测题 237
第 4 篇 薪酬管理实训篇 240
第 17 章 薪酬管理关键技能实训 241
17.1 实训软件概述 242
17.1.1 软件设计思路 242
17.1.2 软件特色 243
17.1.3 软件运营环境 243
17.2 软件交互设计 244
17.2.1 贴近实际企业操作 244
17.2.2 去除繁琐、关联度低的步骤 246
17.2.3 实施纠偏反馈 248
17.2.4 准确提示引导 248
17.3 实验项目准备 250
17.3.1 要素计点法实验准备 250
17.3.2 确定基本工资实验准备 250
17.3.3 个人绩效奖励实验准备 251
17.4 实验过程 252
17.4.1 实验前期准备 252
17.4.2 要素计点法实验过程 257
17.4.3 确定基本工资实验过程指导 265
17.4.4 个人绩效奖励计划实验过程指导 272
17.5 结果反馈 277
17.5.1 报告下载方式 277
17.5.2 报告解读 280
17.5.3 要素计点法实验反馈 286
17.5.4 确定基本工资实验反馈 287
17.5.5 个人绩效奖励计划实验反馈 287
参考文献 289

关键技能实训软件实操指导,满足人力资源管理实践教学的需求。
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