《解码胜任力》
该书凝聚了诺姆四达集团十几年人才管理咨询服务的精华，融合了全球各大知名企业的管理经验，能够为各界、各级别的人力资源从业者和管理者提供有效的解决方案，及提升人才胜任力管理的有效工具，本书详细的测评操作流程，精准的知识定位，透析的人才管理，可谓是一本融实用性、权威性、全面性于一体的畅销品牌的胜任力管理实战手册。
本书共八章，分别从胜任力模型：从理论到实践、胜任力模型构建的准备、胜任力模型的开发与构建、模型的完成与宣导、基于胜任力的招聘与选拔、基于胜任力的薪酬管理、基于胜任力模型的绩效考核以及基于胜任力的人才培训发展这八个方面给予阐述。
解码胜任力 （国内**个人才测评博士，国内**家系统研究人才测评标杆企业，中组部特聘专家,15年梯队建设，80多个行业合作，4000余次访谈记录，9000多家客户人才咨询服务.）&nbsp_诺姆四达集团_光明日报出版社_

**章 胜任力模型： 从理论到实践
**节理解胜任力
一胜任力是如何随着组织管理应用需要被提出来的？
一胜任力是如何随着组织管理应用需要被提出来的？
胜任力（competency）一词来自拉丁语Competere，在中文文献中也常译作胜任特征、胜任素质等。这一概念*早可以追溯到古罗马时期，当时的人就曾通过构建胜任力剖面图（Competency Profiling）来说明“一名**的罗马战士”所需要具备的特性（Shi, 2005）。
在此之后，人们不断致力于探索个体绩效差异的来源，希望了解究竟是什么因素在影响着工作绩效，在同一目的的驱动下，各个领域的学者纷纷提出具有划时代意义的创见。其中，心理学家首先将这一问题归因于个体智力水平的差异，随后又扩展出了多元智力、情感智力和成功智力等理论；而以泰勒为代表的管理学家则认为，**工人与较差工人之间的差异在于他们完成工作的动作和方法不同，并建议管理者通过时间和动作分析去界定工人的标准化作业流程，同时采用系统的培训将其规范统一，从而提高组织效能。
上述思想在工业化初期以福特汽车为代表的大规模生产中发挥了重要作用，使工人的生产效率得到了极大的提高。二战以后，美国率先进入后工业化时代，一方面服务业的快速兴起打破了流水线式的生产组织形式；另一方面，随着组织的日益庞大，大量专业岗位和管理岗位出现，“白领”队伍不断壮大，员工的工作性质发生了根本性转变，将其看做“人肉机器”的时代一去不复返���岗位的工作职责也不再那么单一，越来越显示出复杂化、多样化和团队化的特征。因此到20世纪50年代后，泰勒的“时间-动作”分析方法逐渐被放弃，而以智力测评为核心的人才测评理论在预测工作绩效方面也显得越来越无力，不断受到人们的质疑。正是这样的历史洪流，将行为学家推到了“聚光灯下”。
前面我们说过，胜任力的思想来源已久，但真正进入学术领域，获得人们的重视还要归功于哈佛大学**行为心理学家麦克利兰（McClelland）博士。20世纪60年代，美国国务院深感传统的外交官选拔方式效果很不理想，许多在智力测试中成绩**的人才在实际工作中的表现却令人非常失望，随即邀请麦克利兰博士帮助设计一种能够有效预测外事情报官员（FISO）实际工作业绩的选拔方法。麦克利兰对美国国务院过去的选拔方法进行研究后发现传统的智力、知识技能和人格测评对个体的工作绩效和职业生涯的成功并没有预测作用，那么绩优外交官和业绩平平的外事情报官员之间的根本差异究竟在哪里呢？为了解答这一问题，麦克利兰化繁为简，把视野聚焦到了*直观的工作行为上，发展出了一种行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI），希望通过对表现**和表现一般的外交官的实际职业行为特征的深度访谈分析，识别出能真正影响外交官工作绩效的因素，或者说能真正区分出**和一般的个人行为特征。为此，他选取了50位外事情报官员，其中一半为绩优样本，一半为业绩平平者，让他们描述三个自己表现出色的成功事件，以及另外三个他们觉得自己做得一团糟的事例。在此过程中，麦克利兰不断追问其中的细节，以尽可能清楚地掌握事件产生的背景以及当事人做了哪些事、说了什么话、是如何考虑的，这样就能找出绩效优劣者具有的差异化行为模式。
按照这一思路，如果真地能够通过这些深度访谈将**外交官的高绩效行为特征分离出来，那么只要在以后的选拔中对候选人是否具备这些行为特征进行科学、有效的评价，就有把握预测个体在未来的外交工作中的实际绩效表现。幸运的是，麦克利兰的研究设想*终获得了成功，他将访谈的结果进行对比分析后发现，业绩**的外事情报官员身上所具备的一些素质是业绩平平者所没有的，主要包括：
(1）跨文化的人际敏感性，即能够快速洞悉外国人真正想表达的意思和情感的能力；
(2）对人的正面看法，即能够尊重跨文化个体间价值观的差异；
(3）快速识别和理清政治领域的人际关系网络，抓住关键人物及其核心利益诉求的能力。
通过对这些核心胜任力的准确把握，大大提高了外交官选拔的准确性和有效性。
经过多年的研究和实践，麦克利兰于1973年在《美国心理学家》杂志上发表了一篇具有颠覆性价值的论文——《测量胜任力而不是智力》（Testing for Competence Rather Than for Intelligence），正式将胜任力这一概念引入学术研究领域。在这篇划时代的论文中，麦克利兰提出传统上人们认为能够决定工作结果的因素如人格、智力等，对绩效其实并没有令人信服的预测作用。他写道：“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要。”而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为胜任力（Competency）。
在麦克利兰的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是一种“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观，亦或是某领域的知识、认知和行为技能。更为重要的是，它们都能够被可靠地观察和测量( McClelland, 1973)。”为了进一步说明胜任力的可测量性，麦克利兰还提出了一整套根据人们正在从事的具体工作来评估其胜任力大小的方法和原则。
麦克利兰的这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起了一场“胜任力运动（Competency Movement）”，并迅速扩展到全世界，英国、加拿大、日本等发达**纷纷效仿，在企业人力资源管理实践中广泛应用。麦克利兰自己更是身先士卒，在美国波士顿创立MCBER公司（后与Hay公司合并），并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。从1989年起，麦克利兰开始对全球200多项工作所涉及的胜任力进行观察研究，建立了包括一般企业、政府、军队、教育和宗教等组织中的技术、专业、市场、企业家、管理者等各类人员的胜任力数据库。该数据库记录了大约760种行为素质，将胜任力的研究和应用推向了一个新的高度。
20世纪90年代初，胜任力思想被进一步拓展到了组织和战略管理领域，普拉哈拉德（CKPrahalad）和哈默尔（GHamel）提出了**的组织核心能力理论，将胜任力的研究带入了一个新的层次，**次拓展到了组织层面。他们认为，就像个体要取得高绩效需要具备核心胜任力一样，一个组织要想长期在竞争中处于优势地位，也必须具备自身的核心能力，这种核心竞争力应该是该组织所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。组织的核心能力和组织中员工的胜任力必须是相匹配的，他们的这一创见为我们研究组织和人的关系提供了一个全新的基于胜任力的分析视角，实现了“人——职——组织”的**匹配，真正将胜任力的研究提高到了组织战略高度，成为一种有效的战略管理工具。胜任力内核解读——是行为表现还是内在特质？
自麦克利兰（McClelland，1973）提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。表1-1列举了一些比较典型的胜任力定义：


美国学者JS李普曼（JSShippmann)等人（2000）花了两年时间对研究人力资源管理的专家学者、知名企业**HR管理人员共37人进行访谈后发现，虽然有关胜任力的研究和实践日益广泛，但大家对胜任力的内涵并没有形成清晰、统一的认识，导致在讨论有关胜任力的问题时产生了很多概念上的误解。从表1-1给出的诸多界定中可以看出，对胜任力的认识主要分为两个层次，其中**层次可以称之为“行为观”，即认为胜任力是一种高绩效的行为表现和行为模式。至于个体产生这种高绩效的内在原因，并不是分析的要点。与此相对应，第二层次的观点可以称之为“特质观”，即认为胜任力是一种支持个体在工作中表现出高绩效的内在特质的组合。至于具体包含哪些特质，不同学者的理解又有所不同。
“行为观”将胜任力看做一个“黑匣子”，只关注高绩效员工的外在行为表现，在实际应用中相对容易理解，也便于操作。比如，我们在进行招聘选拔时，能够应用行为面试、评价**、360度反馈等以行为为核心的测评方法，直接对候选人的胜任力作出客观、准确的评估；同时，也可以利用以行为训练为核心的培训技术，帮助员工提高自身的胜任力水平。从这个角度上讲，我们的确不需要了解支撑个体胜任力的内在因素到底是什么。但“特质观”给我们提供了一个更为深入的观察视角，从研究胜任力的角度来说，对其内在机理进行解构是非常必要的。因为虽然个体具备相近的胜任力水平，但支撑他们表现出胜任行为的内在原因可能是存在差异的。对此进行更为准确的把握才能大大提高鉴别优劣、预测绩效的有效性和可靠性，同时在培训发展时，也能够做到更加有的放矢。但无论哪种观点，对胜任力的理解在以下几个方面都是一致的：
◇ 绩效导向：胜任力与个体在工作中所取得的绩效水平高度相关。
◇ 行为表现：胜任力是个体取得高工作绩效的一系列行为表现和行为模式。
◇ 情境相关：不同工作情境下所需要的胜任力有所不同。
◇ 预测作用：个体的胜任力水平对其工作绩效具有高度预测作用。
◇ 可观察性：个体的胜任力是可以准确地观察和测量的。
◇ 可培养性：个体的胜任行为是可以通过培训等方式加以习得和提高的。
如果把“特质观”看做是深入探究胜任力内在机理的一把钥匙，那么美国学者斯潘塞（Spencer & Spencer，1993）提出的冰山模型（如图1-1）可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石。
图1-1胜任力的冰山模型

在冰山模型中，斯潘塞把个体特征区分为水上冰山和水下冰山，即外显和内隐、可见和不可见，形象说明了对人们工作绩效有预测作用的个体特征中，除了可见的、外显的知识和技能，更重要的是深层的、不可见的、内隐的、核心的动机、特质、自我概念及社会角色。其中，知识和技能*容易观察到，构成了基准性胜任力（Threshold Competency），是任职者执行工作所需的*低程度的门槛性要求，无法区分**绩效者与一般绩效者，但*容易通过教育和培训加以改变。动机、特质、自我概念及社会角色等构成了鉴别性胜任力（Differentiating Competency），其特点是：能够区分绩效一般者与绩效优异者，且在短期内较难改变和发展，是胜任力的核心特质。其中，特质和动机处在*深层次，也*难以改变。对于企业组织而言，用甄选的方式来选择具有所需要特质的员工比较合乎成本效益；自我概念与社会角色则处于中间层次，经过适当的培训或者成长性的经历，是可以改变的，但需要较长时间的持续投入。
与此相类似，美国学者博亚特兹（Richard Boyatzis，1982）对麦克利兰的胜任力理论进行了深入和广泛的研究后，在其1982年出版的专著《胜任经理人：一个高绩效模型》中提出了另一个广为人知的“洋葱模型”，展示了胜任力构成的核心要素，并进一步说明了各构成要素可被观察和衡量的特点（如图1-2）。在这一模型中，博亚特兹把胜任力由内到外概括为层层包裹的结构，*核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。图1-2胜任力的洋葱模型
三冰山模型的重构——胜任力的“蜂窝结构”

从上面的分析中我们发现，“洋葱模型”与“冰山模型”在本质上并没有太大差异，它们作为一种分析胜任力的基础框架为我们提供了很好的指引，但均带有较强的学术特点，对非心理学专业人士来说确实不太好理解，比如自我概念、社会角色等专业术语往往让人产生误解。因此，我们结合多年构建和应用胜任力模型的经验，在不改变其本质特质的基础上，对斯潘塞的冰山模型进行了操作性的定义和简化，使之更为符合一般人的认知习惯，我们将其称之为胜任力的“蜂窝结构”（如图1-3）。图1-3胜任力的蜂窝结构

在这一“蜂窝结构”中，胜任力是包含知识、技能、经验、能力、个性和动机这六大要素的整合体，为了更为准确地表述各要素的内涵及其相互之间的关系，我们先对其进行明确的界定，再通过具体的例子来说明这些比较抽象的概念。
（1） 知识：指人们通过学习活动获得对某一专业方面的认识。这些知识使一个人知道某件事，而非能够做到这件事，比如MBA学生掌握了很多管理知识，但并不代表就能够做好管理工作。
（2） 技能：指个体应用知识完成某一特定任务的动作系统，比如外科医生能够熟练地为病人缝合伤口。
（3） 经验：指人们从实践经历中得到的对客观事物规律的认知与总结，比如高山向导不需要高科技的导航设备就能够在原始森林中穿行。
（4） 能力：指影响个体执行特定活动或任务的心理特征和行为模式，比如**的警察能够在大量繁杂的信息中应用逻辑推理快速找出破案的线索。
（5） 个性：指个体区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定的心理特征，比如内向还是外向，情绪是否稳定等。
（6） 动机：指促使人们从事某种活动或产生某些行为的内在驱动力。比如，具备较强的成就动机的人会不断为自己设定具有挑战性的目标，而具有较强创新动机的人，总是在思考新点子。
与“冰山模型”类似，上述六个要素也具有一定的层次性。知识与技能是*为显性的，也是*容易观察和培养的；经验和能力次之，其中能力具有一定程度的先天因素，但依然是可以通过后天的努力加以习得的，比如对语言和文字的理解、逻辑分析能力等，都能够在反复的练习中得到提升，而经验的积累则需要更多时间的历练；个性和动机属于*底层的特质，也是*难观察和改变的，但在某种程度上往往起到更为决定性的作用。
图1-4“有效沟通”的蜂窝结构

图1-4以“有效沟通”这一常见的胜任力特征为例来比较直观地说明这种“蜂窝结构”的特点。在我们的分析框架中，每一种胜任力都可以解构成类似的六个“小蜂窝”，它们交织在一起、相互作用，形成一个紧密的结构，支撑着人们在实际工作中表现出稳定的高绩效胜任行为。需要说明的是，虽然胜任力可以进行这样的分析与解构，但并不能将其割裂开来，因为这六种要素是相辅相成的，缺少其中任何一种都无法构成完整的胜任力结构。

●前言/ 1
●**章 胜任力模型： 从理论到实践
**节 理解胜任力 / 3
第二节 情境胜任力 / 14
第三节 从胜任力到胜任力模型 / 21
●第二章 胜任力模型构建的准备
**节 构建以应用为导向的胜任力模型 / 37
第二节 制定胜任力模型构建的方案 / 43
第三节 构建模型的准备工作 / 53
●第三章 胜任力模型的开发与构建
**节 构建胜任力模型的方法与流程 / 59
第二节 拟定胜任力指标 / 62
第三节 形成过渡模型 / 84
●第四章 模型的完成与宣导
**节 模型的修订与完成 / 95
第二节 胜任力模型的宣导 / 109
●第五章 基于胜任力的招聘与选拔
**节 招聘选拔的人才标准 / 119
第二节 由胜任力模型到评估模型 / 120
第三节 胜任力指标的测评 / 126
第四节 不同类型招聘选拔中胜任力模型的应用 / 137
●第六章 基于胜任力的薪酬管理
**节 基于胜任力模型的薪酬体系的提出 / 155
第二节 如何建立基于胜任力的薪酬体系 / 159
第三节 基于胜任力的薪酬模式的作用与适用性 / 169
●第七章 基于胜任力模型的绩效考核
**节 绩效考核中的KPI与KCI / 175
第二节 KPI与KCI的结合 / 176
第三节 KCI的考察 / 179
第四节 KCI数据的应用 / 186
●第八章 基于胜任力的人才培训发展
**节 从胜任力出发提升人才培训发展的
有效性 / 195
第二节 胜任力诊断 / 204
第三节 构建“学习地图” / 223