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成本vs.诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？
◎ 张晖 某民营企业制造部负责人 ◎
我有一个下属，上班两年了，工作状态很差，在车间内部协调过几个岗位，他都达不到要求，我只有把他交人力资源部处理。人力资源部让我劝他自己辞职，因为根据《劳动合同法》，自己辞职，公司不需要支付相应的补偿金。
我找这个下属谈了话。他文化水平不高，更不懂法律，在我的忽悠下，填写了《辞职申请》，办理了相关手续。他回到车间收拾东西的时候，有些老员工告诉他：自己辞职拿不到钱，公司开除拿得到一笔钱。他听说后又来找我，我只有继续东拉西扯，装傻充愣，*后，他被我“成功”地说走了。
其实这样做，我心里很不痛快。首先我不想因为这种事骗人；其次，他回车间以后，其他员工肯定还要问他，也肯定明白他被骗了。是公司骗了他，也是我骗了他。
我不知道一线员工怎么看待公司和我们这些管理者。我一方面理解公司出于节约成本的考量所做出的决定，另一方面又深信诚信能给企业来带更多的价值。我不知道人力资源是如何来解决这一对矛盾的，但我知道，虽然群体有强弱之分，但谁也不会比谁聪明多少，成本和诚信究竟孰轻孰重?!

黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
你是不是厂长？你们公司是否规定：炒人要厂长炒？炒人从不付补偿金？此外，跟你的老板或顶头上司沟通过此事吗？如果都按正式炒人补偿，你们每年的成本要多支出多少？

张 晖
某民营企业制造部负责人
我是集团公司下属制造部的部长。我们的用人流程是：由人力资源部对外招聘，然后送到制造部等各个部门，如果制造部觉得某人不适合当前的岗位，交人力资源部处理。
我们交出去的都是工人，文化素质不高。我们不要，其他管理职能部门也没法安排，只能辞退。炒人按照流程属于公司行为，炒人也不是完全不付补偿金，但是人力资源部每次都让我尝试一下可否劝说自己辞职，我很苦恼。
正常的炒人成本是多少我不太清楚，但是现在工人流动性很强，每年都有40%左右的工人因各种原因离开公司，我估计炒人成本的数额不小。

刘伟奇
怀远股权投资合伙人
我理解你的心情：心里难受，觉得是在利用信息不对称“欺负”员工。每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自“招过人，炒过人”，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。
针对你说的问题：
1. 这种问题现在很普遍。这是我们**发展阶段与现行《劳动合同法》不匹配的结果。我们在学习西方，但是《劳动合同法》对员工利益的保护已经脱离了中国国情，政府却不愿意正视劳资双方存在的大量冲突（西方推行的是工会制度保障工人权利）。比如社保和公积金，按照规范，一个月薪不到平均工资1/3的员工，需要额外付出工资的46%，一般企业很难负担得起。当然，员工养家糊口也不容易。所以现在劳资纠纷很难说是企业的错还是员工的错，这种状态不是一个人、一个企业能改变的。
2. 你们公司人员流动比较大，如果碰到闹得厉害的员工，补偿支出将是一笔不小的开销，所以人力资源部只能尽量降低人均成本。而且如果人力资源部卡得不严，将导致离职员工互通消息，费用越来越高。所以现实中大部分企业只能采取“挑软柿子捏”的方式，能压就压，能赖就赖。
3. 作为管理者，维护公司的利益是没有错的，与其愧疚，不如推心置**与员工聊聊。你已经帮他换过几次岗位了，到底是什么原因不合适？这名员工未来应该往哪儿走？在你力所能及的范围内能帮到他什么？
4. 要做好心理准备：如果这名员工发现你在忽悠他，就算办完离职手续，他也有可能回来闹事。处理员工离职，不管什么情况，都应该提前准备，保留证据，比如多次调岗的记录，比如工作不胜任的证据……一旦劳动仲裁，是需要你提供这些证据的。
这个员工原来是你的手下，我相信你们多多少少都有些感情。但是记得，一旦到了要分手的那**，很多事情就身不由己了。不要感情用事，你只是做好你的本分，这与人品无关。私下尽量多帮帮他吧。

朱世杰
实战人力资源管理专家
之前做人力资源的时候，我不止一次干过这事。其实，许多人力资源经理也和我一样，这样做不是想邀功请赏，而是迫不得已。在其位谋其政，高层非要这么干，让你背黑锅，你不背也得背。
我还干过更恶劣的事：不仅不支付赔偿，还遵照高层的私下授意，连销售提成都赖掉了，导致员工动用所有的人际关系，甚至包括“有关部门”到公司讨要。对于这种情况，高层从来都是推我出面做挡箭牌，员工的父亲经常来电谩骂，甚至以人身**相威胁。我夹在中间里外不是人。我不明白当老板的何必要做这种没良心的事情，赖个一两万元钱公司也发不了财，还让其他员工感觉很糟糕。只是当年员工的法律意识不强，不太懂如何维护自己的合法权益。
类似事情，在我看来永远都不会消失，尤其是民企——我没有任何贬低民企的意思，只是从老板的口袋里掏赔偿金的确很难。有的民企老板，甚至情愿花时间，花律师费，也不支付赔偿金。
多年以后，再有人问我如何不支付赔偿金开除员工，我再也不支着了。这事不仅违法，更违背良心，我奉劝大家按照法律规定办，以免后患无穷。
几条建议，仅供参考：
1. 劝退和解除劳动合同的事情应该由人力资源部出面去做，毕竟专业的部门干专业的事情。但你要协助提供理由和证据，例如违反操作规程、经过几个考核周期业绩始终不合格等。
2. 人力资源部要完善管理制度，例如《员工手册》和《劳动合同》里应该明确规定：两到三个考核周期内，始终完不成考核任务的，解除《劳动合同》。这些都应该提前告知员工，并要求员工签字确认。
3. 每个考核周期的工作任务应该提前设置清楚，尽可能做到量化，不能定量的，也要分级评估。这份工作任务书一式三份，员工本人、直接上级、人力资源部各一份，三方签字确认。考核周期一到，按照实际完成的结果进行评分。这一周期没有完成的，可以再给一次机会；下个周期依然完不成，考虑转岗；还是不行的，那就只有劝退了。每次考核的凭证都留好存档，即便将来对簿公堂，公司也是有理有据有节。
4. 补偿金一定要给，但数额可以商量。为了节约人力资源的重置成本，补偿金按照基本工资支付（劳动合同里写得一般都是基本工资，奖金可以根据个人实际完成的绩效来计算），这样也可以安抚在职员工的心。归根到底，企业还是要想办法留住关键人才，尽量降低关键人才的流失率，其他的一般操作性员工，要约定好应该完成的绩效，完不成就按照上述办法来操作。这需要业务部门和人力资源部一起来处理。要从源头解决问题，就必须建立一套比较完整的绩效考核体系，目前*实用的办法就是关键绩效指标。
顺便一提，对于不得不开除的员工，我都会想办法帮他**工作。不管怎样，做到了仁至义尽，这是人力资源行业的职业道德——8个字：霹雳手段，菩萨心肠。

周 强
问题的关键是原则性。如果员工达不到公司的基本要求，只要有理有据，就能放在桌面上，合情合理地处置。这对公司、管理者、员工（问题员工与其他员工），都是好的。
我们公司对类似案例的处理方法为：直接领导与该员工深入沟通后（摆在桌面上，引导他意识并认同问题的存在，从员工的角度帮他分析与解决问题），给该员工降薪调岗与适度赔偿离职（约正常赔偿的一半) 的选择权。给予适度赔偿是因为企业有选人用人不当的责任。我本人处理过两次这种情况，员工都平静地选择适度赔偿离职。
提问者的纠结应是自己对员工有不坦诚之处。我个人建议，工作就是工作，要把握好原则，按原则办事方能坦然，即使*终产生了纠纷，也不能影响到自己的情绪，否则便得不偿失了。

史 蓝
如果员工的合法权益与公司利益发生冲突，我会选择偏向员工这边。不合用的员工要劝离是难免的，但让人离开也不要搞这么大的怨气吧！而且还有那么多的眼睛盯着你，以后怎么管？你想他们会理解你？不会的！基层员工看中钱的问题，加班加点辛苦工作就为这点儿钱。你觉得站在公司的角度想问题，你就是好的管理者了？未必！说句不好听的，哪天公司可以用同样的办法开掉你！
遇到这种事，做决策时还是偏向员工多一点吧！就算争取不来，也是一种态度。下面的人知道你是为他们着想的，做什么事都愿意相信你！只要你业绩好，公司会因为你偏向员工处罚你？如果实在过意不去，自己掏点钱私下补给这个人吧。不要再为这事烦恼，也不要再做这样的角色了。

俞 敏
珠海环亚精密机械有限公司董事长
这样的案例在大多数公司都会发生，怎么处理看以什么为准则。
1.以公司利益为准则。从描述看，案例中的员工不是一个合格的员工，而且是一直不合格。公司付给他薪酬，他不能回报相应的价值，早就应该离开了。那么劝说他离开是你的成功，你在公司管理层那里得分了。决定你前程的是管理层，你能让公司节省成本，又能帮管理层做挡箭牌，在管理层眼里你就是能干的干部，以后在升职加薪的时候你会有更多的机会。
2. 以你的良心为准则。你把员工忽悠走，良心过不去——这个我非常理解。站着说话不腰疼，我也觉得做人要讲良心。所有的人都是生而平等的，凭什么欺负一个没有文化，更不懂法律，甚至连逻辑性都不是很清楚的同事？
所以如果要前程，你必须要得到公司管理层的赞赏和肯定，那么你之前做的是对的。
如果你想要对得起自己的良心，那么首先忏悔，然后告诉自己这是*后一次。毕竟现在中国人*缺良心。
不同的价值取向，决定了其中的哪个做法是对的。

黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
俞敏说得对，不同的价值取向，决定了这种对待弱势员工做法的合理性。你要职场更成功，就要心狠手辣；反之，就应该多一点恻隐之心。
我也非常赞同刘伟奇的说法：“每一个经理人都是这样过来的，只有自己亲自‘招过人，炒过人’，才算是真正入了一线经理的门。这是一个心理成长的过程。”
每一个企业和部门都有能力不匹配的人，这样的弱者不走，组织的效率就会下降，效率下降就会被淘汰。日本企业现在的不景气同他们的员工终身雇佣制直接相关。员工不能解雇，工资成本就变成固定成本；固定成本过高，企业降成本的余地就小；再加上人员老化，企业失去了活力。日本企业界早就意识到了这个问题，但他们固有的文化惯性很难让他们下得去手。在微博上看到的一条消息，让我知道了日本企业是如何对付弱势员工的！
“日本企业为逼员工离职设‘无聊办公室’。每天就是读报、上网，然后在下班时写报告详述**的活动。目的是让员工感到无聊、质疑自己的价值，使员工*终因羞愧和厌烦自动离职。据悉，松下、东芝、日本电气公司等都设置了类似的办公室。一名已在索尼任职32年的51岁老员工，因拒绝提前退休，被调进‘无聊办公室’，每天的工作就是读报、上网，然后在下班时写报告详述**活动，*终自己提出了离职。”

张 晖
某民营企业制造部负责人
我做这个事不是因为命令，也不是为了给谁面子，只是部门间的协作。我曾经明确表示过拒绝这样的工作，但是人力资源老总出面说，需要我们配合，希望我先做一次尝试，因为我对一线员工更熟悉。也不是我们有这样的文化，我认为朱世杰说得没错——是现行法律对劳动者的补偿与经济现状的矛盾。我们公司不在发达地区，员工流动大，辞退补偿开销很大，所以公司会做这样的尝试，如果不行，还是要按照法律进行补偿的。我已经根据朱世杰的建议制定了考核标准，三次不达标，连人带考核成绩一起送人力资源部，之后不再进行任何忽悠工作。
我已经决定了，以后不做这种事。我也是因为违反自己内心的信条而苦恼。贪婪是人的原罪。

黄铁鹰
北大光华管理学院教授，找同行网创始人
谢谢张晖。你的故事在我脑袋里挥之不去。我理解你的内疚，因为我也撒过谎。你的内疚不仅是撒了谎，而且还欺负了弱者，这是罪上加罪。我也曾做过同样的事——为了公司的利益，不按法律补偿处于弱势的工人。1990年，我在香港华润集团打工，被派去管理一家制衣厂。因为当时香港劳工紧缺，香港政府允许临时从内地招一定数量的制衣工人，但必须按香港政府规定的工资水平支付给工人。我通过江苏劳务出口公司找到几十名工人，跟他们签了低于香港政府规定的工资合同（当时的通行做法）。这些工人在香港做了两年要回去时，知道了他们的工资比法律规定低，开始不干了，要闹事。结果，我连吓带唬，甚至打电话给江苏当地政府，让他们做工人的工作。总之，*后没有完全按照法律要求补偿给这些工人。他们在工厂闹事那几天，我一边谈判，一边想办法，一直处于亢奋状态；可是，处理完，把他们送过罗湖桥时，看到他们那些简单的行李和在香港购买的廉价电器，我突然一阵恶心，之后几天，一直情绪不高。
心理学把这种内疚称为心理失调。正常人脑袋里都有“不要撒谎”、“不要欺负弱者”的观念，可是这件事，让我把这两个信条都破了。于是，我发觉自己不是个好人，并因此而难受了。
市面上有太多教管理者争取双赢、多赢的书和课程。可是当企业的蛋糕不再增大或者缩小时，很少有人能双赢。
2013年8月，澳洲三大汽车厂之一Holden（美国通用汽车公司的子公司）的1 600名工人终于低头，同管理层签下了3年冻结工资和减少福利的协议。因为只有如此，工人才可以保住2016年以后的饭碗，否则，美国通用公司准备在2016年关掉这个处于亏损的工厂。签字时，很多工人哭了。有个工人面对镜头愤怒地说，我们真是不明白，为什么只让我们工人冻结工资，而高层管理人员的工资却不冻结？原来工人工资冻结，每年只能省1 500万澳元；而有传闻说**执行官的工资竟然是普通工人的100倍，而且不冻结！���工人们问**执行官，你的工资是多少时，这位工人的谈判对手镇静地说，我拒绝回答。真不合理，但却合法。
从公司的角度看，这个**执行官是个有能力的管理者，因为他不仅成功地让工人签了城下之盟——止住了工人每年要罢工涨工资的势头；而且还借此事，成功要挟了澳洲政府，为了让Holden留下，政府也给了财政补贴！
说到底，工人与管理层的利益是冲突的；**是存在的；你的钱包多一点，我的钱包就少一点。在这样的冲突旋涡中，谁能成为义人？

序一 铁鹰的不同 宁高宁


序二 《找我》也许正是你需要的！ 任志强





**章 创业阵痛的解药


1.股权再分配的困局：上市前，“无主”股权该归谁？


2.合伙人的风险：我这么玩儿命，竟被炒了？


3.创业失败的启示：如何控制固定成本和股东人数？


4.当老板的都是神：谁来分担我的痛苦？





第二章 运营难题的解答


5.代理商与供应厂家的博弈：如何转变弱势地位？


6.合并的艺术：两家民营企业的联合究竟有多难？


7.企业内部反腐左右为难：如何规范业务体系？


8.成本Vs诚信：如何解决公司利益与员工利益的冲突？


9.打造绩效考核体系：末位淘汰，究竟合理吗？





第三章 人事管理的指南


10.招聘的抉择：该不该招应届生？


11.裁员的窘境：老员工是公司的宝吗？


12.胡萝卜和大棒：80后管理者如何领导年长员工？


13.赛马不相马：人事任命如何照顾**员工的感受？


14.事必躬亲未必好：空降店长“水土不服”，怎么办？


15.“改造”孕妇雇员：怎么管理“准妈妈”？





第四章 职场困惑的导航


16.被践踏的底线：公司风险让个人承担，我该怎么办？


17.国企职场女性的苦恼：低到尘埃里，还能开出花来吗？


18.老板的宗教洗脑：应该加入公司的教义交流吗？


19.职业经理人的难题：如何博得民企老板的信任？


20.目标管理Vs问题管理：职业发展如何与问题长期相处？





后记 黄铁鹰





附录


主要作者


主要编者

鲜活热辣的职场故事，一线管理者现身说法；行业大咖点对点评论，教你如何做到总经理。1. 宁高宁、任志强分别撰写重磅**序，高度赞赏黄铁鹰2014年*新作品《管理者的解答》。2. 收入互联网时代管理与创业的*新案例，黄铁鹰全程点评与互动，**管理学教授梁钧平全力参与编写。3. 面对现实难题百思不得其解的管理者，一定能在《管理者的解答》中找到*适合自己的答案。