在竞争日益激烈的服务市场中，那些能掌握服务业的游戏规则的企业将会在竞争中脱颖而出。赢得竞争的关键是要认识到：服务企业的管理方式（从员工所受到的待遇到有形服务场所的条件）是会被顾客感受到的。
为创建并管理一种有助于实现无缝服务的文化，本书提出了五十多条法则。如果服务企业能够遵循这些法则，那么它就会在顾客心目中留下这样一种印象，即整个企业就像一块由无数细线纺织出的完整的布，而不是一大堆零散的细线。本书认为，只有在这样的环境下，员工才能发挥才干，顾客才能在与服务企业打交道的过程中获得积极的体验并坚定地与企业站在一起。
本书选取了来自各类企业的大量案例，包括诺思通公司、联邦快递公司以及佛罗里达的Marms棒球队等等，这些案例和事实证明了要提供无缝隙的服务，企业就必须：
◆聚焦于它们要留住的顾客；◆将顾客看成企业的一部分，邀请他们参与进来，共同设计服务系统并共同“生产”他们自己所需要的服务；◆认识到服务质量始于顾客对**、尊严和公正的需求；◆运用*先进的方法招聘、培训和奖励一线员工；◆在整个组织中采用一种“服务逻辑”，通过它来协调组织的三个层次（管理层、一线员工和顾客）和组织的各项职能，以实现

前言
**章 掌握游戏��则，建立制胜服务组织
制胜服务组织的三层结构
优质服务的关键：服务的无缝性
胜利的果实：优质服务的回报
顾客层：以顾客为**
……

书评
本书对服务组织进行了重新定义，并建议管理者去了解如何创造价值和管理价值。通过聚焦于服务管理的协调角色，本书推翻了“命令—控制”的管理模式，突出了服务氛围与服务文化的重要性。
——双子座咨询公司**副总裁 约翰·E.贝特森

当今的顾客向我们传递了一个明确的信息：“服务要更快些，更好些，价格更低廉些，还要按照我的要求提供。”施奈德和鲍恩知道如何满足顾客的这些需求，并把他们的经验毫无保留地告诉了我们。
——《让你的服务出乎意料》的作者之一 罗恩·泽姆克

如果你正致力于让顾客对你的服务满意，那么本书无疑是非常值得你购买的。它是一个制胜的法宝。
——《培训杂志》

如果你负责管理服务员工，而你还没有把握管理好他们，那么这本书正是你所需要的；如果你觉得你做得还不错，那么这本书可能对你更有用处。
——《电子新闻》

本书是这么长时间以来《商业营销》杂志所看到的一本*为全面、研究*为透彻的关于服务的论著……从中你会了解到应该如何看待服务质量以及如何向顾客提供高质量的服务。
——《商业营销》

对这本**的著作，我用四个字概括我的感受：值得一读！它对服务行业进行了*为全面、深入的研究。服务企业应该好好读读这本书。
——Spire集团总裁 克里斯托弗·W.哈特

对于那些寻求能够真正改进顾客满意度的方法，而不是空泛、陈腐的说教的管理者们来说，施奈德和鲍恩合著的这本书正是他们所需要的。在本书中，作者对很多领域进行了深入、细致的研究和评估，包括市场营销、运营、人力资源管理以及心理学分析等，它能使管理者们将现实与虚幻区分开来。
——梅西百货副总裁 莫·卡耶

序言
在本书中，我们就与理解和认识服务质量及向顾客提供优质服务相关的各类问题进行了广泛的探讨，并给出一个综合的全貌。本书是写给主管经理们的，特别是那些负责改善他们企业服务质量的经理们。本书所讨论的问题涵盖了从理解客户期望和需求，到遴选和培训一线服务人员，以及从整合营销和运营到协调整个服务管理系统等众多方面。
我们在书中阐述的理念汇集了我们30年来在服务机构管理方面的咨询、教学和研究的心得及成果。从这些经验里，我们总结了服务企业要想提供优质服务所必须遵从的五条重要原则：
1．当你考虑服务业务的真谛到底是什么或如何管理服务业务时，永远不要脱离顾客。顾客是企业的组成部分。
2．为提供优质服务遴选、培训和奖励员工。正如你自己的营销调研结果所表明的那样，服务质量是由你的顾客确定的。
3．就像关注一线人员和业务流程一样，高度重视后台的人员和运作细节。服务在于细节——如果你的服务质量恶劣，顾客才不会理会服务是来自一线还是后台。
4．努力满足顾客期望和需求，在组织内部进行跨职能整合，确保所有职能都以向顾客提供高质量的服务为导向。
5．将上述1—4项整合起来，促进形成一种“服务文化”，作为服务品质的保证。只有通过文化才能管理好服务质量，因为你不可能时刻关注每一项交易。
本书就这些原则提供了下列信息材料：
●支持这些原则的背景信息。
●**的服务提供商们实践这些原则的案例。
●这些原则长远效益的研究例证。
●管理人员遵循的一套清晰法则。这套法则能使管理人员养成对需要关注的特别重要的问题的敏感性，以便使这些原则得以贯彻。
市场营销专业和人力资源管理专业的学生们也会发现这本书是值得他们关注的。无论是在实践方面还是在理论方面，我们书中的阐述强调了这些学科(还包括其他学科，如运营管理)协作的必要性。市场营销要想获得成功，很大程度上要依靠服务工作的人力资源。而人力资源经理们则需要具备以市场为导向的理念，从而为经营业务的成功做出*大的贡献。如果他们为之努力的企业要想在未来具有竞争力，这些团队*好现在就开始相互理解对方的语言。将他们关在一间屋子里，直至他们能够相互沟通、讨论和协作为止。本书将有助于企业取得这样的效果。
许多个人和公司为我们提供了奠定本书基石的真知灼见和数据帮助。本杰明·施奈德在马里兰大学和管理与企业学院(法国艾克斯—马赛大学)的同事和研究生对他的思想产生了很大的影响。1993年秋季，他在马赛大学度过了大学教师休假年并开始着手本书的撰写。特别是贝丝·程(Beth Chung)为我们这本书的早期草稿提出了富有见地的批评和建议。
本杰明要感谢原在花旗财团、后来在大通曼哈顿银行工作的丹尼尔·Q．凯利(Daniel Q．Kelly)给予的支持和鼓励。没有丹尼尔的支持，现在所提出的许多理念将无法用真实的数据来验证。此外，本杰明还要感谢曾有幸共事过的AT&T公司的乔尔·摩西(Joel Moses)、理查德·坎贝尔(Richard Campbell)和GEICO集团的帕特里克·E.威尔逊(Patrick E.Wilson)，他们同样关注服务质量问题，他们是本杰明工作灵感的源泉。
戴维要感谢以前在南加州大学的同事，他们激发了他对高参与组织(high-involvement organizations)动力学的研究兴趣。要特别感谢史蒂夫·克尔(Steve Keer，原在USC公司工作，现在通用电气公司工作)，他关于奖酬系统的**见解对如何赢得服务竞争的认识有着重要影响。在亚利桑那州立大学，戴维从史蒂夫·布朗(SteveBrown)和他在服务营销**洲际研究**的同事那里学到了很多东西。他还要感谢服务管理专业MBA班的学生保罗·约翰逊(Paul Johnson)，感谢他评阅了早期书稿的部分内容。

本杰明·施奈德于马里兰州，贝塞斯达
戴维·E.鲍恩于亚利桑那州，凤凰城