徐笑君《董明珠：刚柔并济》- 买旧书上有路

前言

**章战略观——打造企业的核心竞争力
一、战略无形—打造企业的核心竞争力
二、专一化战略—好空调，格力造
三、技术领先战略—格力，掌握核心科技
四、营销战略—董明珠**的“格力模式”
五、多元化战略—董明珠因势而变

第二章技术观——坚持自主创新，成就格力百年
一、三个理想为格力技术创新指明方向
二、从追随式技术创新到领先式技术创新
三、发展绿色科技，坚持为国担当
前言 **章 战略观——打造企业的核心竞争力 一、战略无形—打造企业的核心竞争力 二、专一化战略—好空调，格力造 三、技术领先战略—格力，掌握核心科技 四、营销战略—董明珠**的“格力模式” 五、多元化战略—董明珠因势而变 第二章 技术观——坚持自主创新，成就格力百年 一、三个理想为格力技术创新指明方向 二、从追随式技术创新到领先式技术创新 三、发展绿色科技，坚持为国担当 第三章 制造观——让世界恋上中国造 一、智能制造与工业自动化 二、工匠精神促进中国制造业实现质的飞跃 三、从管理中节约成本 四、甘愿做微笑曲线的底部 五、世纪赌局——制造业中的互联网思维 第四章 质量观——质量代表企业的生命 一、质量和诚信是营销的保障 二、像修炼生命一样修炼质量 三、苛求细节的**主义者 四、质量管理创新——T9管理体系 第五章 责任观——用责任**中国创造 一、对世界：中国是一个大国，对世界有一种责任 二、对社会：企业的价值不是为了占领这个市场 三、对企业：管小事才能成大事 四、以身作则：营销女皇董明珠 第六章 竞合观——与人良性竞争，与己不断竞争，合作促进共赢 一、用实力赢得竞争 二、*大的竞争对手是自己 三、建立全面创新体系提高企业竞争力 四、既然合作，就要共赢 第七章 人才观——重才更重德，自主培养人才 一、家长式领导风格 二、重才更重德的人才选拔 三、家长式管理制度下的人才培养 四、双管齐下的人才激励手段 五、相信员工，权利下放 六、格力的困境：人才流失 七、家长式领导与仆人式领导、变革式领导的比较 第八章 国际观——技术和品质的国际领先 一、多年的深耕——国际化发展的基础 二、不懈追求：技术与品质的国际领先 三、由内而外——稳健的海外发展战略 四、让世界爱上中国造 五、未来国际化：艰巨的挑战 董明珠大事记 格力发展大事记 显示全部信息前言前言 Preface 了解董明珠似乎不是一件很困难的事情，她喜欢接受媒体的采访，我们可以不时地从各大媒体看到她的身影，听到她个性鲜明的言论。她和小米董事长雷军的10亿赌局家喻户晓，她公然说马云不能多，董明珠却需要很多。她俨然已是一个网红，她建立自媒体，她并不聘请明星为格力的产品做广告，而是亲自为格力代言。但是，真正能读懂董明珠的人不多，而能够系统总结董明珠管理思想的人更少。董明珠在商战中给人留下的*深刻印象就是强悍。1991年，她刚入行做销售就打破“先货后款”的销售模式，坚持“先款后货”，她规定：“凡拖欠货款的经销商，一律停止发货，补足欠款后，先交钱再提货”。1996年，她刚升为销售经理不久就带领23名营销业务员迎战国内一些厂家近千人的营销队伍，夺得全国****，而且没有一分钱的应收账款；当年一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来格力要求特殊待遇，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。2004年，当全国*大的家电零售商国美擅自将格力空调降价时，董明珠毅然决定停止向国美供货，当国美做出将格力清场的决定时，董明珠就宣布自建销售渠道。她跟苏宁也一度决裂，后又于2014年“重拾旧好”。2014年，她以低价大力促销，又启动“以旧换新”活动，目的是要将市场上的假冒伪劣产品一扫而光。2016年，董明珠炮轰竞争对手美的“一晚一度电”欺骗消费者。在她的强悍的行动下，董明珠领导的格力电器自1995年以来，空调产**、销售收入、市场占有率均居全国首位。也难怪她的竞争对手感叹道：“董明珠走过的路，连草都长不出来。” 她还给自己、家人和员工制定了铁的纪律，处理违纪行为铁面无私、不近人情。自董明珠1990年加入格力，20多年来，她基本没有修过年假。她喜欢一个人出差，原因是多一个人出差就多产生一份费用。曾经有经销商想通过董明珠的哥哥帮忙拿货，董明珠不仅拒绝了哥哥的请求，还给那位经销商停止供货半个月的处罚。董明珠给格力电器公司员工规定：“上班时间不许吃东西，一经发现，**次罚50元，第二次罚100元，第三次走人”。她发现有员工在下班铃响前10 秒吃东西，立即对每个违纪的人收了50元罚款。她说：“只要违反原则，再小的事，都是大事，我都要管到底。”董明珠认为制度都是刚性的，不能模棱两可，说变就变。格力电器总裁令中赫然写道：“行贿、受贿者一律辞退，情节严重者交由司法机关处理。”董明珠宁可台上拿一万也不台下拿一分。她做业务员的七年时间里，经销商没有欠企业一分货款，也没有让企业因为她而有一分钱的利益受损。格力员工对董明珠既敬畏又崇拜，到她办公室前都会自觉地把要汇报的事情细化到***的程度，在敲她办公室的门之前还要喘口气，常常紧张得没讲完就离开了。刚虽可壮威，但柔却可致远。董明珠在表现出刚的同时，也表现出柔的一面。她有强烈的责任意识，她时刻不忘初心，将消费者利益放在首位，尽*大努力给消费者提供价格合理的优质产品；她给股东提供丰厚的回报，自2012年董明珠就任董事长以来，格力给股东的分红总额达255.68亿元；她把企业建设成员工的家，她努力把这个家和家里的孩子照顾好，让他们衣食无忧，绝不抛弃他们。她有强烈的使命感，她与小米的雷军设下10亿元世纪赌局，目的就是为了在互联网时代证明制造业的价值；她喊出了让世界爱上中国造，不遗余力地投入资金开发自己的核心技术，让世界认可中国制造。她用刚的手腕治理企业、对抗市场竞争；她用柔的情怀承担起对消费者、员工、股东和社会的责任。董明珠刚柔并济的管理思想体现在她经营管理的各个方面。例如，在人才任用上，她重才更重德；在管理上，她奉行“公平公正、公开透明、公私分明”的管理方针，推行“讲真话，干实事；讲原则，办好事；讲奉献，成大事”的行为准则，她认为“只有制度，才有公平，没有制度就不可能拥有公平”；技术上，她认为企业只有掌握核心技术才会有底气，**才有尊严，一个没有创新的企业是没有灵魂的企业；在制造上，她引导格力从制造向创造转型；在质量上，她认为质量代表企业的生命，代表消费者的生命；在情怀上，她提倡企业要承担起社会责任，要对股东、员工、消费者和**负责；在国际化上，她认为企业国际化本质是技术的国际领先，品质的国际领先。董明珠的这些管理思想就像一颗颗闪亮的珍珠散落在她的一个个采访中。每看一个她的采访，总有让我感动的地方，但又觉得系统性不够，总觉得意犹未尽。本书试图把这些散落在各个角落里的珍珠串以来，形成一本比较系统地全面总结董明珠经营管理思想的书籍，以飨读者，达到“他山之石，可以攻玉”之效果。 2016年4月，本书写作团队随同曾任《**财经日报》总编辑的秦朔先生和摄制组到珠海的格力总部，对董明珠女士进行了采访，面对面倾听她治理格力的管理思想，以及许多媒体密集报道过的事件背后真实的原由。本书是集体讨论的成果，八位学者历时一年，十易其稿。本书从战略观、技术观、制造观、质量观、责任观、竞合观、人才观以及国际观等八个方面系统地总结了董明珠刚柔并济的经营管理思想。本书由徐笑君副教授撰写全书大纲。初稿写作者为：**章，孙聪、章柯颖和赵健；第二章，赵健；第三章和第四章，张凤怡；第五章和第六章，李可；第七章，刘洋；第八章，周萌。*后，由徐笑君完成终稿。免费在线读**章战略观——打造企业的核心竞争力

总部位于珠海的格力电器成立于1991年，经过26年的成长和发展，它已经成为全球*大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业空调制造企业，位列世界500强中家用电器**名。很难想象在20年前，格力还是一家濒临破产的空调厂，产品中规中矩，直到它遇到了它生命中*重要的贵人之一——董明珠，一个用20年时间，将格力打造成***品牌的企业家和变革者。
任何一个带领企业涅槃重生的***，都有着独特的、带有强烈个人色彩的战略思想。例如，让IBM这头大象“跳舞”的郭士纳，被称为“管理魔术手”；让通用电气走向世界市值**的杰克·韦尔奇，被称为“中子弹”；让日产短短两年就终结了连续七年巨额亏损，扭亏为盈的卡洛斯·戈恩，被称为“成本杀手”。这些传奇CEO成就斐然，他们的战略观念相当明确，或是差异化，或是多元化，或是成本领先。
那么被称为中国“营销女皇”、“商界铁娘子”的董明珠的战略观又是怎样的呢？
一、战略无形—打造企业的核心竞争力
美国**管理学者迈克尔·波特认为：所谓战略，就是企业通过一系列的经营活动，创造持续的、独特的、有价值的竞争优势。波特将企业竞争战略划分为三个基础类别：成本领先战略、差异化战略以及专一化战略。成本领先战略是指企业在不降低产品质量的同时尽可能降低单位成本从面为顾客提供低价格的产品的战略；差异化战略是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略，其**在于创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务；专一化战略是指企业主攻某一特殊的顾客群、或某一产品线的细分区段、或某一地区市场，通过为这个小市场的顾客提供比竞争对手更好的服务从而建立其竞争优势的战略。这三大战略虽然各有不同的战略**，但**目标只有一个，就是打造核心竞争力。
董明珠的观点与迈克尔·波特不谋而合。在董明珠看来，企业战略的目的是创造核心竞争力，而达到这一目标的方式是可以多样化的，也就是说，战略不应该是一成不变的。
在格力初期，从内部看，企业资源有限，技术积累薄弱，从外部看，空调市场不断增长，因此专一化战略是当时的*佳选择。为了更好地支持格力专一化的总体战略，才有了具有格力特色的技术领先战略和销售战略。

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