一份**的商业计划书能够给投资者留下深刻的印象,为公司的发展提供一个清晰的蓝图,而且是衡量公司未来增长的标尺。 《商业计划书要这样写》用引人入胜且切实可行的方式向你解释了如何写出*适合你的商业计划书,主要内容包括现金流预测、企业发展方向和贷款融资的规划及业务进展的监控等基本要点。作者精心挑选了零售商店、餐厅、雕塑、码头、复古摩托车及地震探测仪等不同行业的真实案例,研究了创业过程中实际的商业决策、财务分析、业务监控和问题诊断与解决等过程。作者希望帮助新晋业主思考:他们究竟想从自己的生意中获得什么,如何规划自己的创业之路,如何从不同的角度理解产品在市场中的定位。 无论你是想要开始创业还是扩张业务,本书中的实用建议都将帮助你根据自己的生意要求量身定制一份计划书——一份能够助你得到资金支持的商业计划书。

第八章 市 场
市场规模和供应状况对于崭露头角的企业家来讲至关重要,这一点我们在**章已经强调过了。无论你的产品或服务有多么**,无论你对企业的管理有多么得当,唯有做到以下4 点你才能取得成功:

■ 拥有足够大的市场。
■ 拥有明确的目标客户群体。
■ 了解客户需求。
■ 知道如何联系客户。

布鲁斯· 恩特威斯尔(Bruce Entwistle)的市场营销经历可以用来说明以上几点。
布鲁斯发明了一个简单的厨房小工具。做好一个原型之后,他进行了一些基本的市场调查,看*终用户对这个产品的接受程度如何。他问遍了自己能联系到的家庭主妇,询问对方是否想要购买一个这样的产品,如果想要购买,她们愿意为之花多少钱。他对调查结果十分满意,觉得产品有销路,于是开始考虑下一步。英国的家庭主妇显然不是他的直接客户,他不能靠自己挨家挨户地推销这个便宜的小工具来谋生。生产设备的成本意味着他需要出售数以万计的这种小工具才能赚到钱。
不管是用怎样的方式,大量出售任何产品都需要很多钱。负担生产设备成本对于布鲁斯来讲已经颇为困难,所以他不得不拒绝一些想法,比如雇用一个挨家挨户推销的团队,或是推出邮购活动。他还不得不放弃通过个体零售店出售产品的想法。这类店主也不能成为他的直接客户,因为建立必要的渠道和雇用销售代表都太昂贵了。*终,他决定去找一两家连锁店来当自己的买主。连锁店的店主们也的确很感兴趣,告诉了布鲁斯他们对产品的改进意见,并且提出了销售条款和交付条款方面的要求。布鲁斯与
他们商谈过后,拿下了足够的订单来开启自己的业务并开动设备进行生产。
现在,布鲁斯· 恩特威斯尔满足了上述的4 条标准:

■ 产品在英**庭主妇中有足够的市场,这一点已达到了他的预期。
■ 他将大型零售超市的厨具采购人员定为目标客户群体。
■ 他根据客户的要求调整了产品和销售交付条款。
■ 他找到了合适的销售渠道,可以将产品出售给*终用户。

让我们回想一下在之前的案例中,人们是如何处理市场问题的。
亚历山大· 巴特斯比(案例3.1)的情况相对简单,他知道工匠在奥尔敦市有市场。他的叔叔乔治多年来一直以工匠这个职业为生,亚历山大只是接手他叔叔的生意。亚历山大知道会有竞争,但是他相信自己的能力可以使他有立足之地。他有以下两点不足:首先,他没有意识到客户的感受(见第12 章的分析);其次,他在推销服务上没有做出足够的努力,过分依赖口碑和相当模糊的广告政策。
罗斯玛丽· 兰布勒和缪丽尔· 汤克斯(案例5.2)在决定开始创业之前就已经对市场做了些功课。她们确定了可能会购买自己产品的客户群体,然后去拜访了一些潜在客户。她们不仅证实了产品存在市场,还拿到了几笔确定的订单。我们不认为市场营销会是她们的主要问题。的确,她们的市场十分广阔,可以通过数字化营销和在线展示获得很多**的发展机会。正如我们所看到的,这两位试水市场的效果非常棒。
尼古拉· 格兰特(案例3.2)的市场已经定型了,由史密斯夫妇的顾客组成。她的问题在于判断这个市场(甚至可以包括实际可延伸的市场空间)是否大到足以支付她的运营经费,并且产生充足的利润。尼古拉的判断是否定的。如果尼古拉想要开一家新的商店而不是购买二手商店,那么她将不得不思考更加复杂的问题:找出该地区有多少家商店销售同类产品,以及会有多少潜在顾客路过她的理想店址等。
罗伯特· 赫里克和迪尔德丽· 威廉斯(案例4.1)收购兰普莱特电器商店(Lamplight Electrical Store),其市场是现成的;但收购的同时,他们打算投入大量资金扩大现有的部分业务。罗伯特本就从事贸易工作,十分熟悉当地情况。但是他依然不辞辛苦地拜访了49位潜在客户中的30位,从而据此对自己可获得的总贸易额做出预测。通过联系潜在客户,他确信自己能够在这类贸易中获得足够的份额。
发明家马库斯· 加赛德(案例5.1)的市场调查必然会比较敷衍了事。他知道市场对于改进了的**带卷轴有一定的需求,但是究竟他的设计是否有市场,会不会有客户买下他的专利,他不得不在设计产品的时候赌一把。
左手斯诺克球杆的制造商(案例5.3)进行的市场调查比本书中提到的其他任何市场调查都更为详细。詹姆斯· 特伯特对惯用左手的斯诺克球员人数进行了案头研究。然后他准备了一份正式的定量市场调查,以计算左手球杆的潜在客户数量。*终他决定通过代理商销售产品,并且选择了加利加斯金和布利克斯有限公司。
瓦格巴奇码头有限公司(案例7.1)和布拉德菲尔德构造有限公司(案例7.2)是两家正在扩张的企业,它们已经解决了一半这方面的问题。考虑到目前为止两家企业都非常成功,我们可以认定它们的市场很广阔。然而,它们必须说服商业计划书的读者,使其相信现有的市场大到可以容纳扩张后的公司,相信市场并没有达到饱和状态或是走向新的潮流。
约翰· S. 布鲁克(案例7.1)对瓦格巴奇码头有限公司的信心主要来自两点:首先,他知道前一年的泊位市场情况处于供不应求的状态,因为他不得不拒绝一些潜在客户;其次,他知道需要泊位的船只数量正在以每年5% 的增幅上升。(根据现有的*佳预测,未来几年内运河中的船舶容量还不会达到饱和状态。)
就市场营销而言,布拉德菲尔德构造有限公司(案例7.2)处在一个非常特殊的位置。产品需求量陡然上升,这引起了扩张和融资需求。公司仍需要积极的市场营销政策,但在可预见的将来,销售量不足应该不会成为该公司的主要问题。
乔治· 韦斯顿的公司(案例7.3)是我们称之为“市场导向型”的公司。乔治是一位天生的市场人,销售于他而言并不是问题。事实上,他的问题将出现在他的技术实力不足和过分专注于销售产品这两个方面。
我们的案例中的所有人,可能除了发明家马库斯,都需要确保自己的产品或商品拥有一定的市场。他们很清楚,除非拥有足够的客户,否则他们将无法获得利润。他们不是单纯地依靠对产品或服务的希望和信心前行,也没有过分依赖朋友的鼓励。他们竭力寻找答案,看自己的产品是否有足够的市场,而这些案例展示了他们使用的方法。
没有人会因为高估顾客对便捷度的追求而破产。我不是在说你的大多数顾客都生性懒惰或拖沓,相反,他们中的许多人都是尽责和勤劳的人;但是倘若你竭尽全力让他们的生活变得更加便利,那么他们一定不会生气。我们往往会因为*微不足道的原因失去懒惰的顾客。你要记住惩罚他们的懒惰不是你的工作,也要记住他们的钱也是钱——如果你能挣到的话。
例如,如果你在和公共企业或小型企业的人员打交道,那么你会发现他们十有八九不会坐在设施齐全、装修完善的办公室里办公。在这样的条件下,懒惰的人往往不会快速、及时地回复电子邮件或填写在线表格。你可以寄给他们写好地址的信封,简化他们的工作。如果你觉得这样做值得的话,甚至可以寄出贴好邮票且写好你的地址的信封,这样你将更有可能拿到他们的订单。
让你的订购单易于填写。事实上,如果你在向一个认识的顾客推销产品,你可以尝试在寄出前事先填写好部分信息(要仔细填写这些信息,确保信息是正确的,比如个人的名字或地址)。*重要的是,一定要避免使用专业术语。
无论信件的内容是什么,你都要确保其中包含你的完整的地址和电子邮件地址,也要确保在任何网站上都能够轻松找到这些信息。不要让顾客费力去寻找你的地址。这也向我们引出了电话的问题。
小企业不用或者说应该不用为此事感到烦恼。一位或者*多三位训练有素的客服人员就能够解决这个问题。面对不同类型和不同需求的问询,他们知道谁可以回答相关问题,以及如何在公司找到这个人。事实上,客服人员可能自己就能够处理好一些简单的咨询问题,并且和许多顾客变得熟悉起来。一位聪明的客服人员在熟悉了公司的业务后,应该能够谨慎处理各种事务,并且用温和的声音与顾客交谈。这样的客服人员能够给你的公司带来巨大的好处,你应当对他们慷慨一些。
但是非常小的公司(比如工匠和电工等)往往负担不起专业客服。我认为所有小企业业主都应当随身携带一部好用的手机,无论多忙都要一直保持开机状态,这样才能够及时接到电话。
我建议你给客服人员准备一个客户名单,让他们可以利用空闲时间给顾客打电话,看对方是否对你的产品或服务感到满意,并询问他们是否有任何疑问。这种努力只会为你带来好处:“我的供应商在乎我的想法”是一种非常好的感觉,值得你去激发和鼓励。

案例 8.1 诺伯里·威廉斯

如上所述,没有人会因为高估顾客对便捷度的追求而破产,不过的确有很多人因为低估了它而破产。反观之,迎合人类嗜睡和拖沓的天性则给许多人带来了财富。我将向大家展示一个事例,其中的公司因为充分利用了这一因素而得以飞速发展。不像我提到的其他事例,这个故事没有任何虚构的情节,是一个发生过的真实事件,只有名字和地点改变了——其他的所有内容都是真实的。
诺伯里· 威廉斯(Norbury Williams)是一名熟练的技工,并且拥有园林机械。他和他的叔叔(同时也是他的雇主)吵了一架,决定自己去碰碰运气。*终,他拜访了当地的企业代理机构。他的顾问在生活中受一件事困扰:把自己的割草机塞进汽车后备箱,再送到修理店实在是太困难了。考虑到诺伯里有一辆小拖车,这位顾问建议他提供运送割草机的服务,免去许多家庭这一令人尴尬的麻烦。他可以为这项额外服务收取更多的服务费。
顾问建议诺伯里打印一些小卡片并印上自己的新业务简介,然后把这些卡片塞进潜在客户的信箱中。顾问还建议诺伯里去罗尔斯里(Rollsley)发展业务,那是一片**的、繁荣的郊区,那里的人们不太可能会抱怨较高的费用。诺伯里有一些心理学家的特质,他说周五晚上是发卡片的*佳时间,因为周六早上各户的男主人应该已经在修剪草坪了,这时他们应该会产生需要割草机的想法。顾问也同意这一观点。诺伯里说他会在周一回到这里来汇报进展。
但是他食言了。之后的一整周,顾问都没有听到诺伯里的任何消息。不过,他在之后的周一来到了代理机构向顾问道歉,说他一直忙着运送割草机,处理相关事情,忙到没有了空闲时间。他甚至因为拉了一整车的割草机而被警察拦住,询问他在做什么。诺伯里解释了缘由。警察说道:“好吧,你处理好这些割草机后,麻烦来把我的也拉走。”

引言 /V 你究竟想从这项业务中得到什么 /VII 和竞争对手相比,你的产品或服务有哪些能为你带来优势的特色 /IX **章 撰写商业计划书 /001 清楚明了 /003 简明扼要 /004 合乎逻辑 /004 真实可靠 /004 用数据说话 /005 设计商业计划书 /005 决定计划的长短 /006 认真对待 /006 如何开始 /007 攻克各个部分 /007 第二章 简单的现金流预测 /019 现金流预测真的有用吗 /022 填写简单的现金流表时应遵守的原则 /024 收支平衡分析 /038 第三章 小型企业 /041 案例 3.1 亚历山大·巴特斯比 /045 案例 3.2 尼古拉·格兰特 /063 第四章 零售和餐饮 /069 零售 /071 案例 4.1 罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯 /077 餐饮 /088 案例 4.2 奥斯伯特·威尔金森 /089 第五章 制造业 /099 案例 5.1 马库斯·加赛德 /102 案例 5.2 罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯 /104 案例 5.3 詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼 /118 第六章 网络和你的商业计划书 /131 案例 6.1 彼得·斯普拉特和弗兰克·诺克斯 /139 小型企业 /143 第七章 企业扩张 /151 案例 7.1 约翰·S. 布鲁克 /157 案例 7.2 肯尼斯·杰克逊·艾伦和安东尼·凯文·斯普纳 /165 案例 7.3 乔治·韦斯顿 /172 第八章 市场 /179 案例 8.1 诺伯里·威廉斯 /187 第九章 计划借款 /189 第十章 撰写商业计划书或经营企业的反面教材 /203 第十一章 维护计划 /213 第十二章 小型企业和商业周期 /223 第十三章 监控进度 /231 案例 3.1 亚历山大·巴特斯比 /235 案例 4.1 罗伯特·赫里克和迪尔德丽·威廉斯 /239 案例 4.2 奥斯伯特·威尔金森 /244 案例 5.1 马库斯·加赛德 /246 案例 5.2 罗斯玛丽·兰布勒和缪丽尔·汤克斯 /247 案例 5.3 詹姆斯·特伯特、布赖恩·弗莱彻和朱莉娅·沃驰曼 /254 后 记 /256 去哪里寻求进一步的建议 /258 你的会计师 /259 本地顾问 /259 商会 /260 你的贸易协会 /260 你的客户 /260 你的供应商 /261 附录 **网站 /262