千万人阅读过史蒂芬·R. 柯维的全球畅销书《**能人士的七个习惯》，不管是***还是个人都被效能的普遍原则激励、改变，其中就包括本书作者斯科特·米勒——史蒂芬·R. 柯维的学生与朋友，而今富兰克林柯维公司领导力的发声者。 但斯科特的领导之路并非一帆风顺，他知道失败是什么感觉。仅仅三周他就从di一个领导职位上被降职，而这只是他20年来领导之旅中几次混乱的管理经验之一。斯科特是众多管理者中的一位，每个人都失败过，但斯科特的做法与众不同，他坦诚地分享了自己领导之旅上无数的坑坑洼洼，以及优化领导力技能的关键实践。 本书是富兰克林柯维公司基于多年研究开发与企业培训经验磨砺而成的培训产品��包含 30 个领导力挑战，围绕“自我领导、领导他人、达成结果”三个部分。来自不同思想**和专家横跨四十多年的智慧、专业知识与实用建议，将帮助你作为一个***迅速成长。 你将学会： 先倾听对方 掌控自己的情绪 知人善任 进行高难度谈话 辅导潜能 定期进行一对一面谈 实现至关重要目标 交付结果 …… “领导力挑战之旅”将让你的领导力升级，从管理混乱走向领导成功，并成为你想要追随的***。

挑战18 辅导潜能 你是否将与团队成员的每次互动视作建立信心和发展潜力的机会？ “持续的潜能辅导”的反面是这样的：你的计划事项中有一项年度绩效考核。距离这**的到来还有两个星期，但这件事让你感到既兴奋又伤脑筋。你确信，你的老板会用大部分时间来表扬你，赞赏你为团队、部门、事业部和公司带来的重大价值。当然，你在某些方面还可以改进，但与正在朝你走来的“加冕”典礼相比，这根本算不了什么。 绩效考核的日子到了，你坐下来，有点紧张，又有些乐观。然后，你注意到一些隐约的迹象，显示出事情并不像你想象的那样 ： 在桌子上你的这一侧放了一盒面巾纸，看上去是zui近放上去的。 面巾纸旁边放着一份《您与表现不佳的员工》的文件。 那张激励人心的宣扬“团队合作”的海报，已被另一张写着“通往进步的漫长之路”所替代。 然后事情发生了。你的老板以检察官进行开场陈述般的准确性，罗列出你所有的不足和失误。一页一页的记录（即“文件”）逐项详细陈述着案情，而此时你坐在那里，被会议的风向惊得目瞪口呆。你甚至听不到老板在说什么，因为你对他们从4个月前、 9个月前、员工会议和一些你几乎记不起来的项目中搜集来的“证据”深表怀疑。 你在绩效计划书上签了字后，会议终于结束了。（此时感觉就仿佛是离婚，你的配偶分得了孩子、房子、你从高中时代保留下来的复古车、你们的狗，以及几乎所有其他东西，除了信用卡债务。）你带着被净身出户的感觉离开家门。不是因为你的老板刻薄、粗鲁或者不近人情，而是因为这件事让你猝不及防，甚至有种遭遇伏击的感觉。你无法相信刚刚发生的一幕，甚至想到寻找另外一份工作。 伊丽莎白·库伯勒-罗斯在她的《下一站，天堂》一书中，概括了**的悲伤的五个阶段 ：否认、愤怒、挣扎、沮丧和接受。猝死与伏击式业绩评价之间存在着一些令人毛骨悚然的相似之处。诸如我刚刚例举的这种业绩评价对话会损伤人的自尊心和自信心。更糟糕的是，它们可能会**性地降低某人的自我价值感。 幸运的是，那些一年一度强制性绩效考核的日子越来越少了，在这种考核当中，你被迫与同事进行竞争性的排名，眼看着排名zui低的做了祭神的牺牲品，而丰厚的奖金归于少数的几个幸运的翘楚。然而，还有一些企业坚持这么做，而且这些***想方设法躲藏在正式的、一本正经的考核程序的背后。结果，他们zui终经常会让下属纠缠于压抑在心底的挫败感、表现出来的轻慢态度，或者长期酝酿的业绩问题。许多这样的问题，如果真的得到了即时解决，本可以帮助这些员工在事业上取得蓬勃发展，而不是一蹶不振。 这一切问题的解药在于经常被忽视的***作为教练的角色。持续不断的潜能辅导需要大量的准备工作。首先，你必须发自内心地想要让他人得到提升，不仅要肯定他们做对了的事情，还要指出错误的、稍有偏离的，甚至是不可接受的事情。这需要心态的转变、勇气、实践、人际交往的技巧和不断的重复。你会认识到，你在本书中读过的许多挑战对于培养你的教练技能都会很有帮助，其中包括“直言不讳”“进行高难度谈话”“平衡勇气和体谅”等。 围绕教练活动已经发展出了一个完整的行业：书籍、培训、大学课程、组织和认证。富兰克林柯维公司拥有专注于管理人员的指导实践，可以说是行业zui好的。我即将提出的大部分建议，都是与专家或者有资质的教练所讲的内容相一致的。但这是基于我的实践经验的教练方法——并非**无缺，而且常常是一团糟，却是真实的、相关的、可复制的。下面是在我接受潜能辅导的过程中几个让我受益匪浅的行为： 要了解你所领导的团队正在发生的事情。谁遇到了难题，为什么？他们是否受过适当的培训？是否与目标保持一致？尽管取得了扎实的成果，但也许所实施的计划有问题？你是否明确说明了成功的具体含义？交付的信息是否清晰明确，目标是否被转化为行动和日常行为？以上这些要点多数是你的职责。 采用“签到”与“核查”流程。如果你领导的是一个虚拟团队，无法亲眼看见成员近期情况，则尤其应该采取这一措施。主动出击，以便能及时了解是否有人需要帮助。 找出团队成员想要以及需要的不同指导方式。有些人比较内向，在众人面前容易害羞，而另一些人则对一切都满不在乎，喜欢迎接挑战。你应该调整自己的风格，以满足他们独特的需求。 让你的批判性反馈与具体强化的赞誉保持平衡。持续不断的辅导不仅关注哪里出了问题，它也是让人们了解哪些是有效的，哪些是应该强化的，哪些是应该撤销的一个极好的机会。 询问团队成员他们需要你提供怎样的帮助。要在需要时在场，要了解情况。提供指导时，要让对方能够享有你全部的注意力。 确保每个人都有完成工作和帮助他人的资源和工具。 将“指导”添加到你的日常任务列表中。用任务提示提醒你去寻找真正的指导机会。 引用我的朋友保罗·沃克的一句话：“说教会增强依赖性，指导才能培养能力。” 从混乱到成功： 辅导潜能 〇在一对一谈话和正式的绩效评估之外增加实时指导。 〇在接下来的一周内，至少将一项与指导相关的zui佳实践应用到团队成员身上。 〇回顾你的交流互动情况。你的说教和指导各占多少比例？你的团队成员在谈话后是垂头丧气，还是得到了“改进的方向”以及下次关注这个问题的时间框架？ 〇你是否在批准、鼓励和赞成的时间与质疑和纠正方向的时间之间保持了平衡？ 〇思考一下在你的组织中堪称zui佳教练的领导。同他们探讨一下他们的战略和流程。

前言 di1部分 自我领导 挑战1 保持谦逊 挑战2 富足心态 挑战3 先倾听对方 挑战4 表明意图 挑战5 信守承诺 挑战6 掌控自己的情绪 挑战7 激发信任 挑战8 角色平衡 第2部分 领导他人 挑战9 知人善任 挑战10 经营关系 挑战11 审视你的思维方式 挑战12 进行高难度谈话 挑战13 直言不讳 挑战14 平衡勇气和体谅 挑战15 表现忠诚 挑战16 让人们敢于说真话 挑战17 纠正错误 挑战18 辅导潜能 挑战19 防止团队疲于应对紧急情况 挑战20 定期进行一对一面谈 挑战21 允许他人聪明 第3部分 达成结果 挑战22 创建愿景 挑战23 明确至关重要目标® (WIGs®) 挑战24 推进至关重要目标®(WIGs®) 挑战25 确保系统支持使命 挑战26 交付结果 挑战27 庆祝胜利 挑战28 做出高价值决策 挑战29 **变革 挑战30 追求** 写在后面的思考 品格的重要性 30个领导力挑战总结 致谢 关于作者