华为是研究中国企业的*样本。华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功──2019年销售额高达8500多亿元、连续多年高速成长、把自己的销售经验复制到从B端到C端的多个领域。华为销售的核心，就是饱和攻击营销法。 本书以华为多行业的成功营销实践为例，深度解读华为的经典销售理论和实践方法，提出适合多数行业的“饱和攻击营销模型”，分别从机会、价值、信息、品牌信任度四个方面阐述企业成功做好营销的本质逻辑。该模型能够帮助企业和营销人员优化现有销售模式，用**的过程管控和高强度的营销手段多路径、多梯次达成营销，创造**的销售业绩。 作者供职华为近20年，历任基层销售、**讲师及销售战略顾问，对华为从始至今的营销实践和销售战略有深刻的思考，并亲历华为走向*企业的全过程。本书带你从内部人士的角度了解华为营销，学会华为强悍而独特的饱和攻击营销方法。

上篇 华为营销方法论
第二章 华为营销思想
人们每天做的事情大部分都是由事件驱动的，比如销售人员上班要去拜访客户、安排各种活动。但是人们行动的方向则是由想法决定的，有人习惯根据关系去找各种产品来勾兑、有人根据自己的产品和特长想办法去找目标客户，想法不同，道路不同，结果就不同。
如果一个人取得了较为可观的成就，他的想法就会被说成是思想。一般做的比较大的、比较成功的企业带头人都是有自己独特见解和想法的人，或者说是有思想的人。
华为销售方法像其他公司一样，也来源于实践，某个销售员发明了一种很管用的办法解决了某个销售问题，排除了销售障碍，这种办法在公司就会被推而广之。在方法之上，指导思想则是关键，华为拓展海外市场时，开局很不顺利，华为还敢不敢持续投入？如何调兵遣将？如何配合国内销售制定战略牵引计划？销售中各种事件处理原则是什么？这些都需要思想指导。
由于华为辉煌的成功，有人把任正非说成是哲学家、思想家。2019年5月，任正非在接受采访时，有记者问他的管理哲学是什么？任回答：“华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为**，就是为客户创造价值。”
任正非说的是实话，他非常爱看书，但不以研究理论问题见长，在他很多的讲话中很少引经据典。他像所有成功的、能干的企业家一样，是一位阅读现实的高手，公司不断地实践、任总不断地琢磨，总结出一些零零散散的指导思想，这些思想体系化做得并不好，但它长期指导华为的各种实践，时间一长，也被华为人，尤其是领导层掌握了。
华为销售气势凶猛，攻城拔寨。在电信设备销售成功之后，又很快跨越行业取得了巨大的成功，跨行业成功是很少见的，华为的跨行业成功证实了指导思想的威力。盖楼和修桥虽然都是建筑行业，但修桥和盖楼的方法是不同的。它们相同的部分是都要用到理论力学、材料力学，都要画图纸。华为销售指导思想就相当于销售的理论力学、材料力学，虽然不可能有工程学那么严密，如果领悟透了，灵活运用，还是可以起到跨行业指导的作用。
**节 建立市场导向的文化
销售部门负责销售，必然需要其他部门的支援。如需要产品部门研制适销对路的产品，需要供应链给用户及时、准确的发货，需要服务部门做好客服，等等。公司在销售过程中还会有流程问题、资源协调问题等。
要想解决好销售问题，首先要建立以市场导向的文化，全公司努力支持销售一线作战，这样才能有*大的力量投入创收。作为标杆企业，华为“以客户为**”的理念已经广泛传播。实际上，在以客户为**之前，先要以销售为**，销售做得好，才有源源不断的资源投入产品研发。
是不是建立以市场为导向的文化与行业性质以及公司的发展路径有关。1983年，乔布斯为了让当时的百事可乐总裁约翰·斯卡利加入苹果，说出了那段**的话，这段**煽动性的话至今仍被人津津乐道——“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”
乔布斯和斯卡利共同执掌苹果的那段时间，创造了*棒的产品（**部Mac电脑）和*棒的广告（“1984”）。不过这段蜜月期很快就结束了，斯卡利做过***的事，就是把乔布斯赶出了苹果。1985年，乔布斯从苹果辞职之后，两人的交情也随之中断。
斯卡利在进入苹果公司之前，以强悍的市场营销能力闻名于世，他领导的百事可乐有效力地挑战了行业龙头可口可乐。据说乔布斯和斯卡利之间的冲突主要是观念的冲突——乔布斯更注重产品，斯卡利则注重营销。像可乐这样的糖水产品，在研发投入上是很少的，主要是靠营销打天下，他到了苹果公司之后，认为电脑产品其实都差不多，不需要很大的研发投入。
在技术密集型行业，产品能够**领先，市场的作用就比较小，摩托罗拉是一个典型。成立于1928年的摩托罗拉, 曾一度****地每隔10年便开创一个行业,它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系；它由此先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业,并长期在各个领域中没有竞争对手。这样的公司市场部就很弱，慢慢就会形成以技术为**的文化。
后来，摩托罗拉错判了数字移动通信的迭代时间，错失发展良机，就好比别人都推出5G网络了，摩托罗拉还停留在4G时代。如果是一家销售能力强的公司，这点落后是可以弥补的，华为推出数字移动设备时的竞争力远不及摩托罗拉，但还是凭借强大的市场能力慢慢地赶上来了。而摩托罗拉这种技术导向的公司，技术一旦不再领先，很快就丧失了竞争力。
中国大多数公司都很重视营销，作为后发展的**，靠技术和产品领先并不现实。20世纪90年代，中国许多公司非常重视营销，并且享受了电视广告红利，在家电、白酒、保健品等行业，产业都在短时间内创造了诸多营销奇迹。短暂的胜利让它们形成了对营销的迷信，却在产品研发上匮乏投入，这些公司都只是昙花一现，迅速陨落。
如何做到产品和营销的均衡？
**，要根视行业情况而定。据说斯卡利之所以不太注重产品开发，主要是以在百事可乐的获得经验，认为产品没有太多的差异化和可投入性，公司好不好主要靠营销，也就是说斯卡把饮料行业的模式套用到了计算机行业上。另外一个例子是苹果在2014年聘用了**品公司巴宝莉的CEO安吉拉·阿伦茨（Angela Ahrendts）阿伦茨主管销售。阿伦茨来了之后，按着**品的思路，不断地将苹果手机涨价，后来价格涨得太高，物值不符，影响了苹果的业绩，导致阿伦茨在2019年黯然辞职。
阿伦茨从一个极度依赖营销创造价值的行业进入科技产品行业，没有认识到**品的套路营销模式并不能长久地用于手机行业，因此犯了路径依赖的错误。
第二，产品没有强大竞争力时，要靠销售来弥补短板。你不可能指望公司的产品长久具地有**竞争力，营销力和产品力要形成相互促进的正向循环。有一些公司抓住了机会，形成了有效的营销方法，然后就忽略了产品竞争力的提升，等到产品落后，营销被模仿者稀释之后，再改进就晚了。
衡量一个公司是不是市场导向的文化，*主要的就是看一个公司是不是全员都有支持销售一线的自觉性。每个公司都有各种制度、流程规定每个部门的职责，但员工的自觉性和习惯性也是非常重要的，没有哪家公司能事无巨细地规定每项工作该怎么做。
华为从一开始就进入了一个高技术、高研发含量的行业，这个行业耸立着很多巨人，而华为只是一个小公司，所以需要市场导向的文化让整个公司面向市场。华为研发经理也需要经常到销售前线支持项目，听取客户需求，做一些差异化创新，所以华为逐渐夺取了一个个市场。任正非在2014年修订版《致新员工书》中说：“下一道工序就是用户，就是您的‘上帝’，您必须认真对待每一道用户。”销售是*后一道工序，当然上游产品部门要全力支持。
后来，华为的地位提高了，产品也具备了很好的竞争力，但华为并没有丢掉以市场为导向的文化。华为衡量产品开发是否成功的主要评估要素，仍然是市场上是否取得成功。虽然公司体型巨大，流程非常复杂，响应一线产品需求的能力有所下降，但在同类公司中仍然是*快的。华为通过贴近市场，小步快跑的方法逐渐建立了竞争优势。
很多公司学华为的营销，一开始就从组织、流程和细节方面入手，结果公司规模不大，却出现了流程不畅、部门协调不利、责任划分不清楚的问题。实际上，这种做法是舍本逐末的，想要公司销售好，首先要建立以市场为导向的文化。华为是在2009年才开始着手打通销售流程，做了LTC（Leads To Cash，从线索到现金）销售流程。而此时，华为员工数早已超过了8万人，销售额近1500亿人民币。
在形成各种销售套路和打法之前，靠市场导向的思想牵引，销售部门勇猛开拓，其他部门迅速支援销售一线，胜则举杯相庆，败则拼死相救。企业一旦形成了市场导向的文化和习惯，会起到纲举目张的作用，对促进公司销售是*重要的。
第二节 饱和攻击
和所有成功的公司一样，华为的营销攻势也相当猛烈，在公司内部，我们称之为饱和攻击。在发动饱和攻击之前，公司已经有了清晰的套路，把这些套路运用到**，就可以赢得一个又一个订单。
发动饱和攻击的基础是产品价值被确认，销售打法成熟，而不是贸然出击，华为把这种销售方法称为尖毛草策略。尖毛草是生长在非洲大地上*高的毛草之一，有“草地**”的美称，但是尖毛草的生长过程十分怪异。在*初的半年里，它几乎是草原上*矮的草，只有 1 寸高，人们甚至看不出它在生长、扎根，它的草根能长到28米长。那段时间，草原上的任何一种野草长得都要比它旺盛，没有人能想到尖毛草会是今后的“草地**”。
半年后，在雨季到来之际，尖毛草就像是被施了魔法一样，以每天半米的速度向上疯长，3~5天的时间它便会长到1.6~2米的高度。
“饱和攻击”原本是一个军事术语，指的是由原苏联海军总司令戈尔什科夫元帅在美苏争霸时期，研究使用反舰导弹打击美国海军航母战斗群时制定的一种战术——利用水面舰艇、潜艇和作战飞机等携载反舰导弹，采用大密度、连续攻击的突防方式；同时在短时间内，从空中、水面和水下不同方向、不同层次向同一个目标发射超出其抗打击能力的导弹，使敌航母编队的海上防空系统的反导弹抗击能力在短时间内处于无法应付的饱和状态，以达到提高反舰导弹突防概率和摧毁目标的目的。
有过军人经历的任正非常常用军事术语比喻商业策略，“饱和攻击”这个词也就成为华为营销的关键策略。
饱和攻击在发动之前，要确认需求的真实性和操盘模式的可行性，前期要求在摸索的过程中，投入不宜过大。因为在探索道路时过分投入，不但浪费资源，也会产生混乱，动摇军心。华为犯过几次这样的错误：2012年，企业网事业群成立一年，公司嫌销售额增长太慢，就极大规模扩充了员工数量，半年内增加了一倍以上的员工，希望能复制电信设备销售高歌猛进的发展模式。实际上，当时华为能够得到的市场并没有这么大的容量，结果招来的大量员工没事干，造成了一定的混乱。
企业在确认产品价值和销售方法之后，只有*大限度地发动饱和攻击，才能快速夺取*大利益。虽然饱和攻击是华为的一种说法，但实际上很多公司都在用。
饱和攻击营销法*重要的一条就是配置许多营销资源，强攻是其*关键的要义。两军相逢勇者胜，在营销中，胜者通常都是投入营销资源更凶猛的一方。
思科从20世纪90年代开始即为网络设备行业的霸主，它通过一系列的营销行动打造了自己坚固、**的营销赛道。思科也是一家非常注重人均效益的公司，对销售人员的人均**卡得比较严，不轻易扩大销售队伍，以免增加成本、稀释利润。
作为一家销售强悍的公司，思科所创造的立体营销方式的壁垒很高，让竞争者不容易模仿，它在和美国本土大公司的竞争中屡战屡胜。然而在中国市场上，思科却没有成功遏制华为和3Com的合资公司H3C。
H3C当年的战术说来也简单，和中国许多企业的营销奇迹一样——增加销售强度。思科在全国建立了三个销售机构，H3C就在每个省建一个；思科有300名销售人员，H3C就配置1000名销售人员。这样，H3C就能更进一步贴近目标客户，用人海战术应对思科的高举高打。
2003年成立的H3C，到2010年的销售额超过了10亿美元，在爆发力比较差的2B业务市场创造了一个奇迹。
所以，饱和攻击的定义就是，厂商一旦找到一条被认为是有效的策略，就*大限度地投入营销资源。
饱和攻击主要包括信息饱和灌输与人员的饱和配置，而销售人员的主要作用是传播信息。归根结底，饱和攻击就是信息的饱和攻击。2C业务和2B业务其实是相似的，我们可以把2B业务的销售员看作人肉广告，把他们的销售活动看成信息的高强度传播，也可以把2C业务的把商业广告看作低强度、高覆盖的人员推销。
进行饱和攻击，不管是增加广告投入、增加营业网点，还是增加营销人员，都会带来成本的上升。该怎么办？
面对这个问题，应掌握两个要点。**，在成本和成功销售之间，要选择成功销售。中国过去的营销史就是巨大投入打败谨慎投入的历史，淘宝与易趣（eBay）、京东与当当、H3C与思科等许多案例都揭示了这个道理。第二，饱和攻击有一个隐含条件，就是预期市场空间会扩大，即预期发动饱和攻击之后收成巨大。
华为公司曾在移动通信技术选择方面和中国运营商的网络建设不合拍，因此错失了小灵通红利。2003年，由于与美国进行了商业谈判，联通CDMA招标选择了技术较为落后的CDMA95，华为研发的CDMA2000技术又一次错失红利。两次错失，让华为的移动设备销售业务危机深重，而移动设备业务对通信设备公司而言是*关键的。
2008年前后，中国通信设备商迎来了*敏感的时期——3G前夜。华为在此次100多亿元的设备招标中，给出了6.9亿元的“地狱价”。首轮争夺，华为成功将自己在国内的CDMA市场份额提升到25%。在付出了巨大的代价后，华为扭转了不利的局面。
在中国，激进营销基本上都能战胜谨慎营销，这是事实。但选择激进营销的前提条件是预见市场空间的可扩大性。市场增长一旦到了天花板，饱和攻击就不再奏效，这一点一定要切记。
小米主打性价比模式，如果增长到了这个细分市场的极限，再用这招效果就很小；H3C市场达到10亿美元之后，增长也非常困难，再配置更多的营销资源，边际效益就很小了；2016年，OPPO、VIVO采用传统广告轰炸加密集地面营销的策略，手机销售增长率都超过了****，然而到了2017年，继续增加营销强度却效果甚微。在达到饱和点之后，再增加营销投入，收益就会下降——*高点就是饱和点。
综合上面分析，我归纳出饱和攻击的基本原则：
一、一种营销方式被证明有效之后，要抓紧时间扩大再生产，不要贻误战机。
饱和攻击的关键是信息饱和，充分向顾客灌输信息的方式多种多样，有广告、人员推广、炒作、占领更多的店面等多种方式。聪明的商家能准确地评估各种方式的利弊，找到*经济、*有效的信息灌输方式。
饱和攻击有一定的适用范围，一旦过了饱和点，营销投入就不会有有效的产出。评估饱和点的方式是对潜在市场空间进行估计。另外，一旦有明显过饱和的现象出现，一定要非常敏感地觉察并及时调整策略。
早年，华为的领导层一直讲饱和攻击，但当市场份额到了一定程度，他们转而强调人均效益，严控营销投入。举例来说，2014年，华为中国区的销售人员大约有14000人，销售额达到900亿元；2016年，华为中国区的销售额增加到2300亿元，销售人员数量却基本保持不变。
还有一个例子。���于送餐模式的崛起，方便面市场开始萎缩，这是无法扭转的现实。在这种情况下，统一方便面仍然进行大额度的营销投入。数据显示，统一集团2012年上半年的销售与推广开支是28.82亿元，2013年上半年，这项开支则骤升为32.08亿元，而2014年，这项费用高达34.98亿元。统一虽然大力营销，但结果却不理想，市场份额只上升了不到1%，经营上产生了亏损。在一个萎缩的市场上大力投入营销，预期收效是比较差的。
二、当一个业务处于上升期时，发动饱和攻击是*佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，饱和攻击便不再奏效。
在中国，早期冒险成功的经验教育了市场，所以每当冒出一个新业务，大家都拼命“烧钱”，进行饱和攻击。比如团购大战、打车大战、共享单车大战、支付大战等。这固然有资本充裕的因素，因为大家都想成为*后的垄断者。
用户的采购分为**次采购和重复采购。**次采购时，用户不了解你的产品，怎么推销呢？其主要原则就是发动猛烈的信息攻势，全方位铺货、打广告、**地推等。而在重复采购时，用户已经知道产品的情况，再灌输信息就没什么效果了，所以此时要把信息灌输密度降下来， 转而提升用户服务满意度。
就像农民种地要根据季节，很多行业也有季节性，只是季节性不明显，**的销售会总结行业的波动规律，从而做出明确的任务分配。
这就是波段操作，道理很简单，只是绝大多数公司从未意识到。
按经济学原理，在竞争激烈的市场，一切资源都被有效地定价。如人流密集地的商圈租金一定贵，贵到无利可图的地步房东才会停止涨价，商家赚钱的秘诀是其能比别人更有效地利用位置流量。饱和攻击也遵从这个规律，将“炮弹”投入处于上升期、关注度高的地方，才会带来放大效应，才能获取利益，就像书店总是推广畅销书。如今人们对手机的关注度很高，那么在手机上投放广告是有效的；如果人们不再关注手机，在手机上投放广告的效果就大打折扣了。

序言 一线呼唤炮火 多路径、多梯次进攻 提高进攻强度 **管控 **章 华为营销的故事 **节 创业初期 第二节 国内发展 第三节 全球发展 第四节 多元化拓展 第五节 华为手机营销 第二章 华为营销思想 **节 建立市场导向的文化 第二节 饱和攻击 第三节 理解销售，树立信心 第四节 一线呼唤炮火的体系 第五节 建立压力传递系统 第六节 四个关键要素 第三章 华为营销组织1 **节 先建组织还是先作战 第二节 销售组织 第三节 华为铁三角的故事 第四节 学习型组织 第四章 华为营销方法 **节 九招制胜 第二节 客户关系管理 第三节 理解产品 第四节 “一五一工程” 第五节 “五环十四招”详解 第六节 做计划与打项目 第七节 销售会议 第八节 销售的激励 第五章 到处都是饱和攻击营销法 **节 争夺红利 第二节 从诱饵到成交 第三节 会销——信息饱和攻击 第六章 万物营销的方法论 **节 万物营销 第二节 OVIT营销方法论 第七章 机会是关键 **节 宏观机会 第二节 销售机会 第八章 价值是基础 **节 准确理解用户需求 第二节 判断创新产品的价值 第三节 放大成熟产品的价值 第四节 蓝海找场景，红海找卖点 第五节 96分的产品观 第九章 信息是关键 **节 信息的三个特征值 第二节 商品成交所需的信息量 第十章 相信是目标 **节 获取信任 第二节 品牌就是相信 第三节 是否应该追求品牌溢价 第四节 销售晋级三阶段