智能时代,我们如何更好地适应智能时代的工作场景?如何打造自己的品牌价值,从而在激烈的竞争中脱颖而出?如何打造更受用户欢迎的产品?我们的社会制度还需要怎样来完善?我们怎样才能更好地教育孩子?我们该从哪些方面着手,加强保护生态系统?…… 硅谷“品牌教父”马蒂·诺伊迈尔认为,在智能时代,不是我们遇到的问题太难,而是我们的技能太单一。我们需要让思维从静态、线性和分散的转变为动态、全局和系统的。 在《像品牌大师一样思考》一书中,诺伊迈尔介绍了5项重要的元技能:感觉、观察、想象、制造和学习。这些技能可以帮助我们树立起新的视角,多方位、系统地看待事物,从而更好地抓住事物的本质,实现认知的升华。 掌握它们,能让我们挖掘自己更大的潜力,让我们在机器、算法和“机器人曲线”的外包力量方面先人一步;还能让我们在这个充满不确定性的时代中保持精进,在这个互联世界中提升掌控力,在智能时代快速提高个人品牌实现价值突破,在更多领域中一骑绝尘……

“不包括”,5 个帮助简化的小原则 许多人善于“包括”,而更多的人善于“排除”。但是,善于“不包括”的人却为数不多。“不包括”是一种把对作品没有贡献的元素一一除去的艺术。正如画家汉斯·霍夫曼(Hans Hofmann)所说:“消除不必要的元素,使必要的元素得以发声。” 我们生活在****的混乱时代:视觉混乱、语言混乱、产品混乱、功能混乱、概念混乱。“混乱之物”是指对事物的意义、有用性起不到任何提高作用的元素。混乱是一种污染,它使我们容易在生活中迷失方向。如果生活是一个花园,混乱就是阻碍我们前进、遮蔽我们视线的杂草。然而,杂草之所以成为杂草,只是因为你的花园不需要这种植物,因此,一个人眼中的杂草也可能是另一个人眼中的珍贵标本。这就给许多人在作品中胡乱增加元素留下了余地。 我们似乎沉迷于“做加法”。添加、收集、堆叠、延伸、构建、扩展,这些活动对我们来说非常自然。或许是因为在很久以前,人类喜欢囤积的性格特征更具遗传优势,并且随着时间的推移,这种特征逐渐增强。我们渴望建立庇护所,为冬季储存食物,获得更多知识、财富以及更加强大的力量。对于某些人而言,这种“做加法”的行为模式逐渐演变成一种囤积症,导致他们不断地收集旧报纸、吃空的饼干罐、零碎的塑料碎片、碎纸板,并将这些东西都囤积在家里,永不丢弃。面对这种行为,我们难免会因为觉得难以理解而摇头叹息。但是或许我们应该简单地将其视为人类的天性,只不过程度更深而已。 许多企业同样有囤积的倾向。一家企业会建立一堆关于产品、服务、品牌、功能、部门、办公室以及用于管理这些事务的规章制度。只有当“杂草”开始使企业利润受损时,企业才会开始清理。 麦肯锡咨询公司的**合伙人苏珊·海伍德(Suzanne Heywood)将企业存在的复杂性分为四种类型。 功能紊乱的复杂性。企业中长期存在各种毫无必要的活动,或经过合并或重组后时常重复的活动。 精心设计的复杂性。企业期望通过复杂性获得的收益能够大于为之付出的成本。 固有复杂性。此类复杂性属于工作的重要组成部分。 外部复杂性,即由行业监管机构、非政府组织机构和工会强加给企业的复杂性。 前两类属于企业本身存在的复杂性,而后两类属于企业所在行业领域的复杂性。 海伍德采访了 900 家企业的高管,发现某些类型的复杂性给员工带来了巨大的压力和困惑,进而影响了他们的绩效水平。这些高管指出,合并压力、协作挑战和产品多样化等问题都变得日益严重。 当然,复杂性并不只是带来负面影响。对于拥有多个业务部门、面对多个细分市场、需要提供多个产品线的企业,复杂性当然具有一定的价值。但是,复杂性和混乱之间存在区别。组织得当的复杂性对于企业而言是健康的。然而,混乱则是企业功能紊乱的体现。许多公司为了获得发展,甚至盲目追求产品多样化,并以“向消费者提供更多选择”为理由来给自己辩解。 消费者确实想要选择,但他们想要的是选择,而不是多的选择。联合分析(conjoint analysis)是一种市场研究技术,主要用于研究消费者在购买决策中会如何进行权衡。研究人员通过该技术得知,对于企业而言,给消费者提供多的选择往往并非上策。大脑会抵制“过多选择”(overchoice)——扬克洛维奇公司(Yankelovich Partners)用该词来形容如今市场上数量过多的选择项。因此,研究人员建议企业不妨为消费者提供“单选式”购物服务,以此来简化消费者的购买体验。 “单选式”购物体验实际上是品牌塑造的目标。对于面对挑选压力的消费者,“单选式”购物提供了一条短、有效的途径,使他们既能获得潜在的满足感,又能快速缓解压力。在一个混乱的时代,强大的品牌往往善于简化自身。 那么,为什么会存在混乱情况呢?是什么导致企业难以简化自身?我认为原因出在以下几点。 企业成长的需要。相较于保持精简、保持盈利的渴望,大多数企业对不断扩张的渴望要更加强烈。当肯·康斯特布尔(Ken Constable)刚刚以**执行官的身份接管 Smith & Noble 窗帘公司时,该公司的产品团队一直在以惊人的速度增加新样式的编织遮光帘。他们还以亚洲城市名为每种新的样式命名。康斯特布尔说:“当设计团队告诉我,亚洲城市名都快用完了的时候,我就知道我们肯定出了问题。”于是,他迅速对产品种类做了数量削减,只保留了几个以热门 的城市命名的产品。 寻求协同效应。随着公司的成长,有时会朝着无法盈利的方向发展。当发展不力时,企业并不会放弃错误的方向,而是朝着这一思路添加更多的元素,试图与前面无效的元素之间建立起“协同效应”。从本质上讲,这种方式无疑是在以更高的复杂性来解决现存的复杂性,通常只会使问题变得更糟。当两家收益下降的公司试图通过合并来创造协同效应时,可能会发生同样的事情。这就好比一块石头漂不起来,于是将两块石头绑在一起,看它们能否漂起来。结果自然是 两块石头都快速沉底。 缺乏自制力。简化并非易事。想要摆脱模糊和混乱的状态,需要有一定的远见和勇气。相比之下,还是让消费者自己在混乱中理出头绪、做出选择,并将此举视为“为消费者提供更多选择”要来得更容易。只有像乔布斯这样的战士,才会坚持的简单。当其他技术企业在产品中不断增加各种功能和按钮时,乔布斯视按钮为累赘,他尽量减少按钮的数量。 市场机会主义。当出现增加收入的机会时,许多企业都会抓住这一机会,而不会考虑此举对长期战略所产生的影响。每次的投机行为,都会使企业的复杂性增加,焦点自然也越来越分散。对于追求产品时尚性而非功能性的企业而言,尤其如此。例如,戴尔公司近推出了一系列过于强调外观设计的计算机,其中大多数机型都将风格置于实用性之上。而且风格变化也是翻来覆去的,毫无新意。 个人恐惧。企业是个体的集合,而个体做出的决定可能会对企业产生较大的累积性影响。个体会面对各种恐惧,包括对尴尬的恐惧、被孤立的恐惧、被解雇的恐惧,这些都有可能使人们想要藏身于模糊不清的状态中。作家卢克·德·克拉皮耶尔(Luc de Clapiers)曾说:“如果所有语言都能表达清楚,那么错误的理解都会自行消亡。”在企业员工的眼中,失业当然要比含糊不 清严重得多。这也能够解释许多场合中语言冗赘的情况,例如,盖特威克机场(Gatwick Airport)安检口旁边的标语上写着“乘客鞋返还区”。如果写成“请在此处穿鞋”当然更便于理解,但听起来似乎不够郑重。现在,你不妨想象一下,如果整个公司都以这种方式沟通,会取得怎样的效果。 市场混乱不堪,英语的处境也一样。写作专家威廉·津瑟(William Zinsser)曾说:“人类社会陷入了冗余的措辞、兜圈子的句式、浮夸的表述和毫无意义的行话之中。”换句话说,我们身陷言语混乱之中。 在津瑟之前,威廉·斯特伦克(William Strunk)就曾在其著作《风格的要素》中提出了以下建议:“删除赘字。简洁有力,才能深入人心。如同一幅画里不需要多余的线条,一个机器不需要多余的零件一般,一句话里也不需要多余的字词。这并不是要求写作者精简自己的所有语句,也不是要求他省去所有细节,只描述大致轮廓,而是要求笔下所有的字句都言之有物。” 一家报纸的编辑近收到现场记者的信息称:“这里有条关于自然灾害的爆炸性新闻。给你发送过去吗?”编辑回复说:“可以。篇幅限制在 600 个单词以内。”那位年轻的记者回复道:“少于 1 200 个单词就没法讲清楚了。”编辑回复说:“上天造物的故事都能用 600 个单词讲清楚,你试一下。” 据说海明威曾在酒吧与人打赌,声称他可以用不到 10 个英语单词写一个完整的故事。调酒师说:“不可能!”海明威想了一分钟。然后,他在账单的背面写下 6 个英语单词:“For sale. Baby shoes. Never worn.(待售。婴儿鞋。从未穿过。)” 创意顾问安迪·斯特凡诺维奇(Andy Stefanovich)为挪威一家保险公司取了一个更加简洁的名字:If。 当批评家抱怨某些事物“设计过度”时,其实是指事物的设计不够到位或者装饰过度。设计没有“过度”一说,因为设计的本质是改进。你不会听到人们抱怨说,某些事物被“过度改进”了。但你可能会听到人们抱怨说,有些事物在设计上修饰过度、浮夸、令人感到困惑或者毫无必要。对于性能欠佳的产品而言,添加装饰性元素并不是设计,而是一种试图混淆视听的笨拙之举。“更多”和“足够”是两码事。 **大厨马里奥·巴塔利(Mario Batali)曾说:“很多道我喜欢的菜肴,都是由种类极少的食材做成的。菜肴就好比大合唱,当合唱团的成员数量不多时,每位成员都必须演唱得十分**,否则合唱的效果就会不尽如人意。”对于设计而言,元素太多反而有害,因为它们使整体效果变得难以把控。一些元素会使另外一些元素无法发挥出效果,一些元素会增加恼人的噪声,而还有一些元素则会使原始概念中的活力消失殆尽。这些“吸血元素”可能并不会导致设计项目 彻底失败,但它们会迅速把项目“抽干”,使之成为僵尸设计。 僵尸设计无处不在,但如果你没遇上让你厌烦的情况,一般不会关注到这类设计。以瑞士军刀为例,它是企业以“更多”为价值取向的经典隐喻。价值 260 美元的工作**版瑞士军刀带有 28 种工具组合,其中包括剪刀、开瓶器、镊子、牙签、钳子、金属锯、修甲工具、皮带切割器和卸扣器。它集整个工具箱为一体。虽然作为品牌标志,这个产品的确令人印象深刻,但它的**很一般。相反,**的是一款简单得多的刀具,只包含了几种工具组合。大多数人将这款工作**版瑞士军刀中多余的工具组合视为昂贵的无用之物。 如何才能知道要包括什么,不包括什么?应该怎样区分?以下是五个可以帮助你简化设计的小原则。 往大处想,往少了花。20 世纪 80 年代初期,当 Acorn 计算机公司的赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)带领团队设计处理芯片时,他做出了两个关键性的决定:“,我没有给团队提供足够的人手;第二,我也没有给他们提供足够的钱。如此一来,他们根本无法设计出复杂的芯片。” 一石十鸟。找出几个问题的共通之处,然后一举解决所有问题。例如,对潜在解决方案进行整理,看看哪些价格便宜、哪些新颖、哪些可用、哪些与众不同、哪些属于专有,等等,然后选择能够一举多得的解决方案。 要清楚。在设计解决方案时,要做到深思熟虑、一心一意,不受概念性杂音的干扰。海明威说:“如果一个人的表述足够清楚,那么任何人都能够看出他是否所言非虚。”这句话同样适用于所有与创意相关的学科。当你能够清楚地看到自己在做什么时,很难自欺欺人。 寻找显而易见的答案。当面对两种解释时,选择更简单的那种。这是一种名为奥卡姆剃刀(Occam’s Razor)的概念工具,它以中世纪哲学家奥卡姆的威廉(William of Ockhan)来命名。答案通常隐藏在你眼皮底下,当你一拍脑门时,或许就能发现它。 保持做减法。当你囊括了所有你认为必要的元素之后,请开始做去除。一次去除一个元素,观察去除之后是否打破了原来解决方案的平衡性、比例或统一性。你可能会惊讶地发现,每次做完减法居然可以释放如此多的能量。在去除了所有的不必要元素之后,就可以开始改善剩下的元素。 发明创造实际上可以归结为一句话:好的设计工具是一块一端带着铅笔的长橡皮擦。

前 言 与人类抢答,电脑与人脑的对抗 001 引 言 机器人曲线,人类凭什么不会被取代 005 人类才能的轨迹 007 机器人时代的变革任务 015 工作机会在哪里 019 机器人曲线,充满机遇的瀑布 023 幸福危机 029 过时的工业大脑 034 元技能,未来工作的 5 大技能 036 传统商业思维 VS. 设计思维 041 未来在你手中 045 元技能 1 感觉,直观地了解世界和他人 051 进化中的“学者基因” 053 当正常大脑做出错误判断时 060 魔力的心智 064 达·芬奇的助手,让科学与艺术重新结合 071 美的 3 大特质:惊讶感、正确性和优雅 075 美学的 3 个层次:内容、形式和联想 082 在商言人,技术的初衷应该是共情 094 小心训练你的情绪脑 104 元技能 2 观察,用系统思维统领全局 111 无处不在的“非此即彼” 113 世界并不是线性的 117 全局视角,长期主义 121 9 种常见的系统基模 127 正确的切入点,错误的决定 152 解决之道关键在于框架 156 元技能 3 想象,激活创新思维 165 创新者是实践型梦想家 167 答案形状的孔 172 延迟满足,创新是渐进的过程 175 让逆向思维发挥作用的 7 条建议 180 游戏本能,触发创新思维的 10 大策略 185 你是“T 型人”还是“X 型人” 196 顿悟时刻,创造想法的位置 202 针对原创性的 6 项测试 205 元技能 4 制造,亲自动手创建答案 211 创建答案,而不是找到答案 213 “无程序”模型,留足自由发挥的空间 216 每天都是土拨鼠日,如何打破重复循环 220 “不包括”,5 个帮助简化的小原则 223 如何做到“既简单又复杂” 230 在现实中检验,衡量好作品的 10 个标准 233 如何让别人接受你的想法 236 人类的任务清单 242 元技能 5 学习,精通自主学习 249 学习,让一切成为可能 251 欢乐区,练习 × 激情 = 技能 253 选定你的任务,全心全意投入 258 构建学习框架的 12 条有效原则 262 攀桥,努力掌握通用知识 266 打开与外界沟通的渠道 270 独处,不要一直保持“在线” 273 通往自我实现之路 276 结 语 我们不仅仅是“智人”,还是“创造人” 281 致 谢 303