本书创造性地提出“可视化领导力”的概念，推出“可视化领导力”的两大工具——“管理模型”与“三力合一”，提供了一种新型的思维导图和工具集。主体内容分为两大部分：综合应用部分，列举了企业实战的六大问题，强化了“可视化领导力”的思维方式和操作要领，给出了直观、简捷、系统地解决问题的思维路径。专项应用部分，为企业总裁、人力资源管理者、职场达人三类人群开设专篇，为其提供企业经营定位、人力资源工作定位、职业发展提示等方面的支持。

**章 什么是可视化领导力
一、问题的提出
在企业实战中，会遇到多种多样的问题，先看两个简单的案例。
案例一
在工作汇报会上，总经理让张经理和李经理分别汇报本月工作的完成情况。
张经理把本部门做的 10 项工作逐一做了汇报，总经理听着哈欠不断、恹恹欲睡；李经理在汇报时，先画了一只螃蟹，然后以“二钳八爪”的思路汇报了本部门 10 项工作，总经理听得津津有味，其间频频点头。
同样是汇报工作，张经理和李经理有什么不同呢？
案例二
某企业一个业务部门需要复印纸，向领导申报后，领导安排一个员工去购买复印纸。员工立即买了 20 张复印纸回来，领导大叫：“20张复印纸怎么够，至少要三摞。”员工第二天去买了三摞复印纸回来，领导又叫：“你怎么买了 B5 的，我们要的是 A4 的。”员工第三天买了三摞 A4 的复印纸回来，领导骂道：“怎么买了三天才买好？”员工答：
“你又没有说什么时候要。”
买个复印纸，员工跑了三趟，领导气了三次。领导摇头感叹，“员工的领悟力和执行力太差了！”员工心里说，“领导的能力太低了，连个任务都交代不清楚，一将无能，累死三军！”业务部门由于没有及时领到复印纸，错过了企业一份重要合同的签订！ 二、可视化领导力的定义与构成要件
1. 可视化领导力的定义
可视化领导力是指***将信息（或问题）转换为直观图像和固化思维的能力 。
直观图像是指能直接看到的实物、图像（图表）、场景。
固化思维是指固定化的思维顺序。
因此，可视化领导力可以简要概括为“图像思维能力”，让思维看得见、摸得着，成为“力量之源”。
2. 可视化领导力的构成要件
可视化领导力有两个构成要件：一个是管理模型的直观图像，另一个是“三力合一”的固化思维。
管理模型是指用实物、图像（图表）、场景、固有理论来通俗地表达某个“管理主题”，体现内在规律性的一种工具模型（或理论）。
“三力合一”是指领导力、执行力、绩效力三者相互渗透、相互影响，三者密不可分。
所以，用极简的方法来总结领导力，得出了以下公式。
可视化领导力 = 管理模型（直观图像） 三力合一（固化思维）
由此，可视化领导力可以理解为：***运用管理模型和“三力合一”的能力。

三、可视化领导力的两大工具
可视化领导力的两个构成要件就是可视化领导力的两大工具：**个工具是管理模型（直观图像），为视觉工具（视觉清晰可见）；第二个工具是“三力合一”（固化思维），为流程工具（流程要素排查）。
可视化领导力的两大工具 = 管理模型（视觉工具） 三力合一（流程工具）

目录 一 基础篇 **章 什么是可视化领导力 // 003 一、问题的提出 // 005 二、可视化领导力的定义与构成要件 // 006 三、可视化领导力的两大工具 // 007 四、可视化领导力的作用 // 008 五、可视化领导力补充说明 // 008 本章要点 // 010 第二章 可视化领导力的视觉工具——管理模型 // 011 **节 什么是管理模型 // 013 一、管理模型的定义 // 013 二、管理模型的重要元素 // 013 三、管理模型的主要特征 // 015 四、管理模型的种类 // 016 五、怎样建立管理模型 // 017 六、管理模型与比喻的区别 // 023 第二节 管理模型的应用 // 025 一、日常工作应用 // 025 二、课程结构应用 // 026 三、节约费用应用 // 028 四、管理模型补充说明 // 029 本章要点 // 030 第三章 可视化领导力的流程工具——三力合一 // 033 **节 什么是“三力合一” // 035 一、“三力合一”是一个思维驻点 // 035 二、领导力、执行力、绩效力 // 036 三、“三力合一”的定义 // 036 四、“三力合一”的主要特征 // 037 五、可视化领导力的“三力合一”内容 // 038 六、“三力合一”与管理模型 // 041 第二节 “三力合一”的应用 // 043 一、“三力合一”的操作要点 // 043 二、工作会议应用 // 044 三、KSF 能级应用（谋略三力合一） // 045 四、“三力合一”的生活应用 // 047 本章要点 // 049 二 应用篇 第四章 可视化领导力的实战应用 // 053 **节 应用思路 // 055 一、重温两大工具 // 055 二、管理模型与“三力合一”独立使用的局限性 // 055 三、管理模型与“三力合一”联合使用——珠联璧合 // 056 四、怎样进行应用操作 // 057 第二节 可视化领导力的应用举例 // 058 一、制订计划的应用 // 058 二、问题分析的应用 // 060 三、心态调整的应用 // 064 四、沟通对策的应用 // 067 五、人才识别的应用 // 070 六、新生代员工激励 // 074 第三节 可视化领导力的应用展望 // 078 本章要点 // 079 第五章 总裁坐标 // 081 **节 总裁坐标是什么 // 083 一、总裁坐标应运而生 // 083 二、总裁坐标是什么 // 084 三、总裁坐标的*佳对象 // 084 四、总裁坐标的内容 // 086 五、总裁坐标的设计初衷 // 087 六、总裁坐标的特色 // 088 第二节 可视化领导力的应用 // 089 一、“三力合一”的思维 // 089 二、管理模型的图像 // 091 本章要点 // 093 第六章 人力资源三叉戟模型 // 095 **节 人力资源工作的思考和方向 // 097 一、一段对话的思考 // 097 二、管理型人力资源和经营型人力资源 // 098 三、管理型人力资源容易给企业造成被动局面 // 099 四、经营型人力资源是企业发展的方向 // 100 第二节 人力资源三叉戟模型 // 101 一、什么是人力资源三叉戟模型 // 101 二、人力资源三叉戟模型的要素解析与应用 // 103 三、人力资源三叉戟模型的补充说明 // 111 第三节 可视化领导力与人力资源三叉戟模型 // 112 一、“三力合一”的思维 // 112 二、管理模型的图像 // 113 本章要点 // 117 第七章 从零开始，每天做*重要的事情 // 119 **节 从零开始 // 121 一、问题的提出 // 121 二、解决问题的思路 // 122 三、解决问题的方法 // 123 第二节 每天做*重要的事情 // 124 一、忙，是理由吗 // 124 二、什么是*重要的事情 // 125 三、养成这种**的习惯 // 126 四、用“六点优先法”安排每天的工作顺序 // 126 第三节 两个理念给我们带来的启发 // 127 一、从可视化领导力的角度 // 127 二、从实际操作的角度 // 128 三、从**思维的角度 // 128 本章要点 // 129 三 汇总篇 第八章 可视化领导力的要件和操作汇总 // 133 表一 构成要件汇总表 // 135 表二 操作步骤汇总表 // 136 表三 学习要点汇总表 // 137 后 记 // 147