华为是研究中国企业的**样本──持续多年高速增长，在激烈的竞争中突破巨头封锁。华为的成功，不仅仅是管理的成功、研发的成功，更是其强悍营销能力的成功。华为销售的核心，就是“饱和攻击营销法”。 本书以华为多行业的成功营销实践为例，系统剖析了为华为创造营销奇迹的“饱和攻击营销法”，分别从华为的营销成长史、营销思想、营销组织、营销方法、销售流程等方面，为读者提供体系化、通俗易懂的营销方法，更详细阐述了华为“以市场为导向，以销售为**”的运作模式。帮助企业和营销人员更好地了解营销，优化现有的销售模式，用**的过程环控和高强度的营销手段多路径、多梯次达成营销，创造出**的销售业绩。

**章 华为营销故事
2017年9月15日，我在华为接待一家参访华为的游戏企业。这家游戏企业的老板也是华为前员工，辞职创业取得了巨大成功。游戏公司老板安排手下年轻的管理者们走进华为，目的就是要让他们开开眼，学一学华为公司的气质。
这**是华为公司注册成立30周年的日子，但是公司像往常一样，没有任何庆祝、发文。华为就是有这样一种气质：专注于商业本身，不搞繁文缛节，只搞他们认为有用的事。华为每年大会时高层领导都搞工作作风宣誓，共八条，其中第六条是：“我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，600字以内说清一个重大问题。”
华为也会搞仪式，但仪式要有明确而实在的目的。1996年，华为为了让市场部早期的功臣、元老从管理岗位上撤下来，换上更有知识、更有能力的人当领导，就搞了一个市场部干部辞职大会，所有干部都辞职，然后重新任命上岗。这个仪式给华为立下了一个干部能上能下的规矩，对华为领导层能够不断地新陈代谢起到了非常关键的作用。2000年，为了扭转研发部门闭门造车、不贴近市场的风气，在深圳体育场搞了一场研发部“呆死料”大会。2012年，为了提拔研发体系的年轻人，又搞了2000名研发将士奔赴市场的出征大会。公司发个文、开个简单的会议，也能搞定这些事。但这些仪式不是多余的，因为仪式可以让员工热血沸腾，对深入贯彻*重要的思想、统一行动来说非常重要，善于搞仪式的公司更有活力。早年我有些困惑，本来发个文就可以搞定的事，为啥要兴师动众、劳民伤财，人员从各地飞回来开万人大会？后来我才明白，要贯彻一项重要的事情，光简单地说一下是不够的，也要发动“饱和攻击”，才能让对方相信、记住，才能改变别人的观念。
1987年9月15日注册的华为技术有限公司，开始就是一个二道贩子，俗称倒爷——当年市场经济刚开始积累时，二道贩子是市场经济的先行者，他们对市场*敏感，敢于冒险，能够抓住商机。华为创业时期，市场上倒爷满天飞，华为也是其中一员。
当时注册公司起码要2万元，任正非自己有3000元，又找了6个人，凑了21000元，注册了华为公司。其他出资者并没有一起创业，他们的信息也无从查找。据任正非在2019年接受媒体采访时讲，后来出资者的钱都高价归还他们了，除了任正非之外的6名出资人相当于早期的财务投资者。
虽说华为叫技术有限公司，但华为一开始是没有技术的，而是倒腾各种东西找饭吃，据原华为副总裁刘平回忆道，*初创业时华为还卖过**药。后来任正非在辽阳的一个战友告诉他，倒卖小型电话交换机可以赚钱。这个机缘让华为走到了通信领域，30年后，华为成为中国商业史上*伟大的奇迹。
1988年，中国GDP刚好达到1万亿人民币，是现在的百分之一，你可以大致想象当时的经济情况，简单地说，当时做1元钱的生意像现在做100元钱的生意一样难。华为公司成立时，通信市场刚刚起步，根据**统计局发布的《关于1990年国民经济和社会发展的统计公报》，1990年“全年完成邮电业务总量80亿元，比上年增长24％。邮政快件、特快专递、传真、国际及港澳电话等业务的增长幅度都超过20％。年末城市市内电话装机达到520万户，比上年末增长22％，程控电话已占市话总容量的43.5％。”当时邮政加电信的总业务量还不到今天电信收入的1％，2021年，仅仅三大电信运营商收入就达到了1.61万亿元，比1990年邮电业务总量多了200倍。
华为的发展也像其他伟大的公司一样，首先是抓住了电信业大发展的历史机遇。1988年是改革开放第10年，经过一段时间的积累，中国进入了快速发展期。就像今天的很多机遇一样，当时能够看到电信业大发展的公司也很多，谁能杀出重围，成为*后的胜者才是关键。
华为从代理电信设备起家，一开始就种下了重视营销的基因，并且一直保持到现在。在市场高速成长的环境下，一般都会有善于营销的公司脱颖而出。华为的过人之处就是一直没有被胜利冲昏头脑，靠**营销牵引企业发展的同时，也一刻不停地增加产品竞争力，形成了产品力和营销力循环的竞争优势。
2018年，华为发布了《华为公司人力资源管理纲要2.0》，总结了过去30年公司发展的总体情况，把公司发展分成四个阶段。本书就按照这四个阶段讲述华为营销发展的脉络。 创业初期 1987—1992年是华为的创业初期。华为在这一时期完成了由代理公司向自有产品公司的转变，积累了原始资本。到1992年年底，华为公司员工总数达到250人左右，销售额达到了1亿元。从1988年开始营业算起，这些用了4年时间取得的成果并不算出众，但那个年代和现在完全不同——市场没有那么大，1988年的全国名义GDP相当于2019年的百分之一。**没钱，金融业不发达，私营公司更是只能靠利滚利的方式经营。考虑到这些时代背景，华为当时发展的已经非常快了。
创业时期的华为，主要完成了这样几件事：
由代理公司跃升成为自研产品的公司；
老板的性格奠定了公司的原始基因；
形成了内部员工持股制度；
大致解决了员工激励和价值贡献匹配的问题。
华为创业时期抓住的是电话行业大发展的风口，当时电话交换机需求比较旺盛，全国有300家以上的电话交换机代理商，它们向许多单位兜售产品。
小型电话交换机和大型电话交换机的销售对象是不同的，小型电话交换机在宾馆、医院、企业等只要有转分机的地方，就有需求。所以需要小型交换机的客户非常多，小型代理商也可以靠一个小市场生存。
华为*初代理别人的小型交换机时，市场虽然也竞争激烈，但利润还是比较丰厚的。
代理产品的公司或者渠道都卖同样的产品，要想做的好，营销能力强是根本，大家都从原厂家拿同样的货，就看谁有本事卖出去得更多。
华为别出心裁地在产品包装盒上印上了两句广告语：“到农村去，到农村去，广阔天地大有作为。”、“凡购买华为产品，可以无条件退货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎。”
这个简单的广告语也反映了那个年代的特征，体现了华为公司经营中*朴实的理念。“广阔天地大有作为”是20世纪60年代为了解决城市就业问题而搞上山下乡运动的宣传标语，是“60前”的人都知道的一句口号。而后一句口号是很朴素的客户意识，这个意识形态后来发展成了华为“以客户为**”的核心价值观，而这一价值观是指导产品开发和销售的*高法则。 任正非的性格
在华为内部，我们都管任正非叫老板，这明显是广东、香港风味的称呼。老板大学毕业后就业于建筑工程单位，1974年应征入伍成为基建工程兵，1983年**整建制撤销基建工程兵，任正非转业到深圳南海石油后勤服务基地。后来他回忆这段经历时说，刚从部队转业回来时，根本不懂市场，在接受采访时说：“我那时想怎么能赚人家钱呢？赚人家钱都是很不好意思的事。”，“把钱给人家，人家就应该把货给我们，我们先把钱给人家，有什么不可以的？”这种想法让他吃了一次亏，钱付给了对方，对方却不给货，这件事很可能也间接促成了他后来辞职创业。
柳传志创办联想早期，有人说可以买到彩电，于是他就给了对方14万块钱，收到钱后那人就消失了，柳传志一夜之间急白了头。后来他说：“我这个人有个缺点，就是容易轻信别人。”柳传志和任正非同岁，在相信别人这一点上有共同之处，相信别人，敢于冒险，有可能被骗，但这是成功的一种条件。前怕狼、后怕虎，不敢冒险的人是很难抓住商机的。有时我会反思，不肯上当的人是干不成大事的，过于谨慎，看似没有吃亏上当，但是，因为太谨慎错失的机会可能更多。有时为了强调这一点，我会说，一个公司一定要给“败家子”委以重任，否则是打不开局面的。
任正非长相极其憨厚，他的性格之中也有很憨厚的一面，这样的人有某种难以描述的人格魅力。我听早期市场部的人回忆，老板曾对他们说，销售员的素质模型就是要做“憨厚的诈骗犯”，人家一看你那么精明，肯定不愿意跟你做生意。你要是真憨厚，也做不成生意。不知道是不是有这句话的引导作用，我在华为看到的**客户经理，有非常多的人都是属于“憨厚的诈骗犯”模样。
华为公司很早就重视IT系统建设，任正非的正式讲话多数都有记录。从任正非的讲话中以及公司经历的许多重大事件决策来看，任正非具有非常厉害的认知能力，我姑且妄言评价任总，他能够做到“知之为知之，不知为不知”，他的许多讲话都体现了深刻的洞察力，逻辑性很强，没有明显的漏洞。
现在有一种说法认为认知能力就等于价值，这种说法明显太过于简化。任正非在1997年的一次讲话中说：“认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。”这句话非常好，认知只是一个基础，用认知指导行动，去实践，做出贡献，这就是企业的本质。 代理转自研的飞跃
华为是一家白手起家、没有背景、无法借力的公司。在20世纪90年代初期，国内通信设备市场需求十分旺盛。通信设备有一定的技术门槛和专业性，但也不是特别难，所以很多公司迅速完成了从代理外国产品到自研产品的转变。当时*突出的四家公司分别是巨龙、大唐、中兴和华为，人称“巨大中华”。除了华为，另外三家都有一定的技术基础，巨龙源自于解放军通信工程学院，大唐电信集团是邮电部第10研究所的附属企业，中兴通讯有航天工业部的股份和技术支持。
通过销售代理产品完成初步的资本积累之后，华为开始研制自有产品，这是华为历史上*重要的一次蜕变。小富即安、胸无大志的企业一般无法完成这种惊险的一跳。当初很多代理做的好的公司没有及时研发自己的产品，就丧失了公司跃迁的机遇。
其他三家通信设备公司在早期比华为有一定的优势，华为后来居上成为领头企业有制度方面的原因。相比国营企业，私营企业的*大特点就是自由，没有条条框框。但自由不等于优势，要想建立一套适应企业发展的规矩，绝非易事。华为制度的核心就是激发了全体员工的干劲。
任正非是一个天生的鼓动者，一个老市场人员说，老板的一大优势就是他想搞定谁，分分钟就能搞定。郑宝用是华为从代理商转自主研发产品的关键人物，毕业于华中工学院（现在叫华中科技大学），在校期间成绩优异，毕业留校任教后很快就取得了不少科研成果，后来去了清华读博士。任正非从他同学那里打听到这个人才，赶紧去挖人。有一次，我问郑总，老板怎么把你忽悠来的？他说，老板太能吹牛了，在清华读博士读了几个月也觉得没啥意思，就过来看看，一来就走不了了。
郑宝用于1989年来到华为，他*早立的功不是研发产品，而是解决了华为代理产品的一个技术问题。那时候华为代理的小型交换机产品有点问题，郑宝用分析之后，很快发现了症结，然后他在交换机的线路板上焊上一个电阻，故障就被排除了。后来市场逐渐认识到虽然大家都是买同样的小型交换机，只有从华为买的不会出故障，于是市场上出现了从华为买的交换机不出问题的传说，华为的代理产品因此销售火爆。据说原厂商怕店大欺客，有意给华为减少供货，这是华为不得不迅速研发自有产品的一个原因。

前言 华为的饱和攻击营销法 饱和的资源配置 多路径、多梯次进攻 提高进攻强度 **管控 **章 华为营销故事 创业初期 国内发展 全球发展 多元化拓展 第二章 华为营销思想 建立市场导向的文化 一线呼唤炮火的体系 一边产粮食，一边增加土地肥力 奋力牵引 创造价值 建立压力传递系统 从安索夫矩阵到能力阶梯 不确定性，确定性 第三章 华为营销组织 摆脱对个人的依赖 销售组织的顶层设计 华为矩阵结构的精细运作 按关键要素构建组织 先建组织还是先作战 华为铁三角的故事 销售的激励 学习型组织 第四章 华为营销方法 从实践到行家 客户关系管理 一五一工程 九招制胜 五环十四招 做计划与打项目 销售会议 第五章 华为销售流程 一个故事讲清楚销售流程 搞事牵引线索 从线索到机会 从机会点到合同 管理合同执行 销售中的角色和管理