职场人士往往都需要在有限的时间内取得*大限度的成果，有逻辑性地表达观点提高说服力。本书介绍的“框架”可以成为职场人士的助手，发挥至关重要的作用。“框架”是指“思维的架构”。通过使用“框架”， 职场人士可以有效地应对上述复杂局面，迅速并且准确地做出决策，**解决各种问题，从而大幅提升工作效率，取得优异的工作成果。 掌握框架思维主要有以下三个好处：①提升分析和验证的准确度；②具备快速决策能力；③具备逻辑表达能力。 框架分为“要素分解”“流程观察”和“对比”三大类型。本书介绍了麦肯锡顾问们使用的20种思考工具，包括：“空—雨—伞”、“So What? Why So?”、 逻辑树、 “3C分析法”、 双坐标轴矩阵、4P理论、业务系统、“PREP法”、 体验式学习模型，并结合实际案例进行解说。 本书是一本告诉职场人士如何提升工作技巧的“宝典”。读者可以通过本书寻找适合自己的框架，然后运用它们去解决问题，从而让自己的工作“效率��和“质量”得到了飞跃式提升。

第九章 采取行动，改进措施，实现目标的“体验式学习模型” 解决问题有两种基本方法 无论是谁，都或多或少会面对各种问题和困难。在工作和日常生活中，我们都会设法解决眼前遇到的问题，比如“针对这个问题，我要做××”“希望通过××改善现在的局面”等。 实际上，解决问题又分为两个层次。 **个层次是只解决眼前发生的问题。 比如针对“头痛”的问题，有人会采取“吃止痛片”的应对方法。结果，头痛可能在短时间内得到缓解，甚至完全不痛了。 这种解决问题的方法是典型的“头痛医头”，也就是通过“吃止痛药”来解决“疼痛”的困扰。 由于疼痛消失了，因此算是暂时解决了问题。但是，这样的做法在许多时候并没有从根本上彻底解决问题，当止痛药的效果消失后，疼痛很可能再度来袭。 假设疼痛的原因是脑部血液循环不畅造成的，这个人就应该立即前往医院就诊，并开始服用疏通血管和改善血液循环的**。 此外，为了改善血液循环，他还需要养成良好的生活习惯， 比如多运动，以保持健康。 这是解决问题的第二个层次，可以说是“真正去解决问题”。 也就是说，解决问题的**个层次是“从表面上解决问题”，解决问题的第二个层次是“在深层次解决问题”。 你想在哪个层次上解决自己面临的问题，决定着解决问题的**度和效果。 “头痛医头”是难以真正解决问题的 下面，我结合具体案例进行分析。 假设你是自助洗衣店运营公司的市场营销负责人，必须解决A门店营业收入大幅下降的问题，力争尽快打开局面。 你对A门店周边的环境进行了调查研究，发现*近几个月连续出现了多家竞争对手开设的门店。这些门店打着开业庆典的名义，积极举办酬宾活动，开展多种形式的促销活动。 了解到这些情况后，你判断“受开业酬宾活动吸引，大量顾客流向了竞争对手的门店”。于是，你提出举办促销活动作为解决问题的方案，与竞争对手正面对抗。 你选择了投放宣传单的方式开展促销活动。持宣传单进店消费的顾客可以享受折扣，并且你确定的折扣力度大于竞争对手。 结果，在投放宣传单后的数天内，来店顾客人数呈现出了增加的趋势。但是，在促销活动结束后，来店顾客再次减少，营业收入回落到之前的水平。 你对营业收入下降感到很焦虑，于是提议再次举办打折促销活动，但是上司认为这样的活动效果不理想，没有批准你的提议。 这令你感到进退两难，苦恼万分。 我们回头看一下你解决问题的方式。 为了解决营业收入下降的问题，你采取了打折促销的应对措施，试图提振营业收入。实际上，这仅仅是一种“头痛医头”的问题解决方法，难以真正解决问题。 如果只是停留在“头痛医头”的层面是不能从根本上解决问题的。你今后还会反复遇到类似问题，从而导致你无法实现*初设定的目标。 换言之，在发生问题后，如果你不能找出导致问题的真正原因，思考有效的解决方案，并在恰当的时机采取行动，你是无法从根本上解决问题的。 下面，我们深入分析一下打折促销解决方案无法取得长期效果的原因。 我们可以按照**章中提到的“空—雨—伞”的框架来思考解决方法，如图9-1所示。 你可能经过了充分的论证和思考，但是打折促销并没有取得理想的效果。这说明肯定存在着你没有看到的“陷阱”。 不仅要分析“竞争对手”，还应该从“客户” 和“公司”的角度出发思考问题 由于上司一再要求“从客户的角度出发思考问题”，因此你再次使用“空—雨—伞”的框架对A门店的现状进行了分析。为了保证“从客户的角度出发思考问题”，这次你特意结合3C分析法进行了综合研究。 在上一次的调查过程中，在发现竞争对手采取了打折促销的措施后，你就一直围绕竞争对手思考问题，忽视了其他因素。因此， 你提出的解决方案也都聚焦于如何与竞争对手展开竞争。 在此次调查中，你需要从3C的角度思考问题，不仅要考虑竞争对手的情况，也要考虑客户和公司的情况。 你带着“什么样的顾客会去竞争对手的门店消费”的疑问开展了预先调查，主要想了解竞争对手门店的实际状况和顾客的 行为。 结果，你发现竞争对手的门店中分别设置了五台大型洗衣机和五台大型烘干机。这两种类型的设备都面向顾客提供全天候服务。 A门店处于居民区，属于家庭聚居的地带。居民们平时会带着被子、褥子、毛毯、床垫、棉衣以及大型窗帘前往店里，使用自助洗衣机进行清洗。 A门店属于投币式自助洗衣机连锁店的典型配置，虽然也设置了五台大型洗衣机，但只有两台中型烘干机。顾客在清洗、烘干被褥和窗帘时，感到非常不方便。许多顾客会在洗被褥和窗帘的时候顺便清洗其他衣物。因此，由于烘干不便，顾客开始流向竞争对手的门店。 在考虑“竞争对手”的基础上，你又从“客户”和“公司”的角度出发，进行了深入思考，进而发现了**次调查时没有发现的“事实”。 在这些“新”的事实的基础上，你有了新的思路，提出了新的解决方案。 更换设备需要耗费成本和时间。从预算以及场地条件来看， 也没法一下子增加三台大型烘干机。 实际上，如果顾客只是需要烘干一床被子的话，使用中型烘干机处理就绰绰有余了。与大型烘干机相比，中型烘干机的使用费用是非常便宜的。因此，你制作了宣传中型烘干机性价比的传单，并向社区的居民分发。 再加上公司正在推广的箱柜委托租赁保管业务，为客户提供被褥和衣物寄存保管服务。这可以与自助洗衣业务形成有效互补，比如顾客可以将清洗并烘干的冬季用的被褥和衣物寄存到第二年。 这个创意是你在对顾客进行大量走访调查的过程中发现的。许多顾客抱怨“没有收纳空间放置被褥和衣服”，这让你找到了灵感。 宣传中型烘干机性价比的活动发挥了作用，顾客逐渐回到A 门店消费了。此外，保管和寄存服务也备受欢迎，备受顾客欢迎，这不仅赢得了老顾客的认同，还成功地招揽了许多新顾客。 下面，我们再次使用“空—雨—伞”的框架，对这一系列的解决方案进行梳理，如图9-2所示。 结果，老顾客都回来了，新顾客也大幅增加，A门店创造出了稳定的营业收入和利润。A门店被公司列为示范店，公司开始向其他门店推广A门店的经验和模式。 通过组合使用“空—雨—伞”和3C分析法，我们可以真正做到不遗漏地推导出真正解决问题的有效方法，避免了停留在问题表面，陷入“头痛医头”的陷阱。 将具体经验固化为通用性工具的 “体验式学习模型” 实际上，在解决A门店问题的过程中，你已经在无意中应用了大卫·库伯提出的“体验式学习模型”（Experience Learning Model）。 库伯应用了**教育学家约翰·杜威提出的“学习理论”， 并对其进行了优化和完善，确保了该理论在商业领域的实用性。 库伯将从自身实践经验中学习知识的行为称为“体验式学习”。库伯认为在运用既有体验或体验过程中学习到的理论和技术时，存在一个不可或缺的流程。于是，他将这**程总结成了理论，并提炼固化为具有实践意义的框架，这就是体验式学习 模型。 库伯充分汲取了哲学家唐纳德·舍恩提出的“反思性实践理论”的精髓，完善了“体验式学习模型”的理论，提高了认知水平，一举奠定了“体验式学习模型”作为实用性框架的地位。 下面，我们就体验式学习模型进行具体分析。 体验式学习的循环是由“实际体验”“反思性观察”“抽象与归纳”和“主动实践”四个流程构成的，如图9-3所示。 整个循环是从“实际体验”开始的。在之前提到的案例中， 由于自己负责的工作出现了问题，于是你前往现场开展了多项研究，并亲自走访调查。 接下来的“反思性观察”是指“在离开出现问题的现场后，从多个角度出发反思自身行为和体验所代表的意义，并做出定性的结论”。在这一环节中，你可以从多个角度出发，对自己的体验进行彻底总结，反思经历的事情和收集的数据，从中发现值得关注的问题和创意，并提出有效的假说。 第三个流程“抽象与归纳”是指“对自己的体验进行抽象和归纳，形成普遍性、概念性、抽象性的知识和框架，以便在其他情况下可以灵活应用”。也就是说，你从反思观察后的内容中抽象出新的概念，目的不是一次体验后就弃之不管，而是要发现普遍适用的工具。 *后的“主动实践”是指行动和实践。在“体验式学习模型”中，只有真正运用通过体验构建的假说和框架开展实践，才是具有重大意义的。 通过坚持不懈地思考，催生精彩的假说和创意 在体验式学习模型中，*重要的阶段是“反思性观察”，*关键的秘诀是“永不放弃”。 你在刚开始接触时，会对麦肯锡的咨询顾问产生一种从容淡定地推进工作的印象。实际上，我觉得他们中的许多人都具备“工匠精神”。 这里的“工匠精神”是指“无论遇到多少困难挫折，始终坚持，永不放弃”的精神。为了完成“**的工作”，企业特别需要这种具有工匠精神的人。 在刚开始时，“**的工作”往往只是突然闪现出的灵感，之后需要通过逻辑证明灵感是否合理、可行。实际上，要想将灵感与逻辑联系在一起，是非常困难的。这是因为在发现灵感成立的证据之前，你需要反复分析论证，实施各种调查，必须坚持不懈地缜密思考和深入研究。 为了解决问题，你必须时刻坚持问题导向，多问问自己“目的是什么”“真正的问题是什么”。在明确存在的问题之后，你还要接着问自己“有效解决这些问题的方法是什么”。 这样一来，在反复问“为什么”的过程中，你可以坚持问题思维和问题导向，从而激发创新活力，催生合理的设想和创意。 在上文提到的A门店的案例中，**次实践是以失败告终的， 究其原因，主要是因为你在分析问题原因方面不够深入、细致。 也就是说，针对“与上一年同期相比，A门店的营业收入不断下降”“周围不断出现竞争对手的门店”“竞争对手的门店积极开展打折促销活动”等事实，你并未深入地进行分析，就武断地得出了“由于未参与价格战，导致了顾客流失”的结论，*终酿成了失败的苦果。 由此可见，不合理的假设必然会导致不合理的决策。 如果严苛一点来说，由于你反思的结果不符合实际，**次的促销活动白白浪费了宝贵的时间和成本。如果你当时能够采取有效的解决方法，必然可以实现盈利，但就因为这个失误，导致A门店在营业收入和利润方面蒙受了损失。 与之相对，在第二次实践中，你完全遵循了体验式学习模型。 **次的失败提供了经验和教训，在第二次实践的“实际体验”和“反思性观察”阶段，你使用了3C分析法，从“竞争对手”“客户”和“公司”三个角度出发思考问题，*终取得了理想的效果。 下面，我们运用体验式学习模型，对A门店的案例进行梳理和分析，并总结经验，如图9-4所示。

**部分 问题解决框架 **章 防患于未然的“空—雨—伞” 第二章 挖掘出真正问题的“So what？”“Why so？” 第三章 从体系的角度研究问题解决方案的逻辑树 第二部分 市场营销框架 第四章 从三个维度出发透视商业环境的“3C分析法” 第五章 有效实施差异化战略的“双坐标轴矩阵” 第六章 覆盖从新产品研发战略至销售战略的“4P” 第三部分 目标实现框架 第七章 创造价值的“业务系统” 第八章 充满说服力的表达方式——“PREP法” 第九章 采取行动，改进措施，实现目标的“体验式学习模型” 后 记