在本书中，作者以一家有着55年发展史，并经历多个产业逆周期而持续成功的公司——美的集团为例，总结出一套简单实用的管理模型，UMC3 3。该模型涵盖企业发展的六大关键要素，形成六套子系统，分别为企业家精神与先进文化的融合系统、从战略规划到落地的**执行系统、组织建设及人才激活的全面机制系统、开源节流降本增效的**运营系统、数字化转型成功的执行保障系统、高质量增长持续发展的经营体制系统。这六套子系统是所有盈利型经营组织的核心管理系统，从企业场景、经营视角、管理思维出发，将复杂的数字化转型、深奥的管理术语用通俗易懂的语言呈现，并场景化地再现，读来让人深受启发。获得了企业界和学术界多位知名人士的高度赞誉，被誉为支持增长理论的范例之作，企业经营管理的百科全书。

美的数字化转型之路 回到2008年，在**“4万亿”刺激政策下，美的实施规模战略，营收迅速超过1000亿元，在市场上所向披靡，但净利率仅为6%的经营结果让美的高层十分不安。与此同时，18个事业部过于分散，各自为政，产品SKU数以万计，产品标准化程度低，产销率低，库存周转率低，供应链脆弱，产能利用率低，资产回报率低，产品适销不对路……这一切像吸血鬼一样侵蚀着企业利润，不断加大企业风险。 根据杨国安老师在《数智革新》中的描述：美的的数字化转型穿越了两大时代背景。 **个时代背景是中国制造业升级。长期以来，制造业企业的竞争力依靠的是人口红利、土地成本、市场未饱和等时代红利。它的经营动作是建立工厂、��渠道商压货、产品多元化等，目标是做大企业规模而不是提高净利率和毛利率。 时任美的电器董事长兼CEO的方洪波相信这种规模导向的发展路线在2008年金融危机后的世界已经走投无路，美的必须转向以利润为导向的发展路线。这时，美的需要提高自己的标准化水平，以支撑企业的精细化管理。在这个阶段，IT技术是解决美的管理痛点的工具，其深远影响在于美的积累了标准化的数据，植入了标准化的思维。标准化给美的之后的各种数字化战略打下了良好的基础。但标准化因其具有烦琐细碎、耗时久、见效周期长的特点，也是很多传统企业进行数字化转型时相对容易忽略的基础环节。 第二个时代背景是2015年前后移动互联网、物联网、人工智能等在国内产业界的兴盛所带来的“互联网 ”浪潮。凭借着远远领先于传统企业的数字科技能力，国内互联网公司纷纷进入了此前从未涉足的服务业、制造业，在产品、渠道、运营等多个价值链环节向传统企业发起了冲击。 此时，美的置身于红海产业环境，有三条出路。 . 一是做好产品，实现技术溢价和品牌溢价； . 二是由要素驱动向能力驱动转型，效率成为关键； . 三是全球经营，实现从OEM向ODM、OBM转型升级； 但这三条路径都面临同样的挑战——企业经营粗放、标准化程度低、精益化管理难、亚文化严重、熵增严重、信息孤岛效应严重。此时的美的必须转变增长方式，提升增长质量，提高运营效率，实现**运营，提升创新能力。而要实现脱胎换骨，必须进行转型升级，数字化跃然纸上。 美的数字化转型前后经历了10年，投入超过120亿元，是一场马拉松式的战略升级和经营转型，十分考验企业家和管理团队的毅力、意志、耐心、定力。经过10年，美的数字化转型迈向了工业互联网及数字化，获得了令业界羡慕的成功，其背后留给美的人和社会的财富数不胜数。 数字化给美的带来了五大成果。 **，美的从一家消费家电为主的企业一跃成为多元化、全球化、跨界生态化的企业集团。美的已形成了智能家居事业群、机电产品事业群、暖通和楼宇事业群、机器人与自动化事业群、美的数字化创新业务事业群，其中美云智数业务正是美的数字化转型成功实践后对外输出实现产业化的成功样本。目前美云智数已为华为、万科、华润、长城汽车、永辉超市、海天、李宁等全球300多家企业服务，年产值接近10亿元。 第二，数字化驱动产品领先战略的成功。有了大数据、云计算，美的对消费者需求的把握更精准，商业洞察更清晰，市场定位更聚焦，产品及服务给消费者的体验更好，黏性更强，这是一个不断增强的飞轮效应。 第三，数字化转型助力美的效率驱动战略的成功。美的在人均产出、人均销售、平销、资产利用率、库存周转率、产能利用率等方面实现了大幅度提升，据不完全统计，直接提升净利率超过3个百分点。也就是说，美的从净利率6%提升到10%，效率协同及降本超过50%的贡献率。 第四，数字化转型加速了美的全球化经营战略的成功。全球化经营*难的是市场的洞察和消费者心智的抓取，并要设计出体验感强的产品。美的通过大数据、云计算等数字化技术，更精准地洞察全球消费者对家电产品的偏好，并通过以销定产的“T 3”智能排程系统，实现快速交付，赢得了全球市场。 第五，数字化转型为美的可持续发展及风险管控提供了强大的基础支撑。美的通过一系列全域数字化系统建设，实现了营运数字化、管理赋能化、治理机制化、业务标准化。 美的数字化转型的四个阶段，如图5-6所示，累计投入170亿元，我们简要概述如下。 **阶段：数字化1.0与互联网 这个阶段起始于2012年，当时美的可谓“大而不强”，为了推进战略转型和经营变革，美的在业务上实施“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴；在组织上进行优化整合，以配合战略转型，横向由18个事业部整合成9个事业部，纵向由5个管理层级减少至4个层级，在管理上推进“一个美的、一个体系、一个标准”，以确保管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、IT系统一致。 基于此，美的生成了“632项目”，美的“632项目”变革前后对比，如图5-7所示。 “632项目”历时3年，*终实现了“一个美的、一个标准、一个体系”，实现了数据拉通、流程拉通及数字化架构的整体部署。“632项目”将美的40多年发展过程中所形成的治理机制、管理制度、营运流程，经营体制、业务模板进行了系统总结、分析、提炼，实现了标准化、制度化、流程化、治理化，影响深远，为美的数字化转型奠定了重要的基础。 第二阶段：数字化2.0与工业互联网 如果说**阶段是做数字化基础设施的话，那么第二阶段就是利用移动互联网等智能技术，聚焦**及痛点业务。在这个阶段，美的主要用数字化技术拉通价值链管理，典型事件是“T 3”模式的诞生。 “T 3”模式是美的从B2C向C2B的商业模式创新、价值链运营及订单模式变革的重大变革。该项目为集团数字化转型的**项目，从洗衣机事业部试点。洗衣机业务有相似性，季节性明显，受天气影响大，计划准确率低，美的将此立项为“T 3”，主要将以产定销变为以销定产，利用大数据系统，将主计划各环节的运营规则与团队绩效、管理机制绑定，通过端到端的流程再造，拉通销售订单、生产计划、生产排程，实现订单驱动生产及供应链。经过近两年持续变革和优化，美的彻底实现了以销定产，端到端拉通，并全面实现了价值链上下游（销售商、供应商、物流商、服务商）信息一体、数字一体、计划一体。“T 3”大大提高价值链运营效率，缩短了交付周期，降低了经销商、制造商、供应商库存及系统成本，减少了价值浪费，提升了制造效率、人均效率、设备使用效率，实现了柔性化制造，提升了成本竞争力。 第三阶段：全面数字化与全面智能化 第三阶段的核心以全面在线化、透明化、数字化、智能化为特征，标志性事件是南沙智能工厂，也叫“灯塔工厂”。2018年初，美的南沙基地开始做“灯塔工厂”的尝试。公司通过智能网关技术，把40多类近200台设备进行数字化，即生产设备数字化管理，这是工业互联网的**步——生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联。改造完硬件，还要进行软件升级和优化，这就需要美的进行差异化的各类专业软件的升级及改造，以“632项目”为基础，加上此前美的有50年的专业管理经验，美的很容易形成硬件、软件、制造系统三位一体的工业互联网平台。本质上是利用软硬件，更好地挖掘数据及信息的价值，实现生产、研发、采购、制造、销售各要素、各环节有效连接、精准匹配，实现成本下降，效率提升，周转率提高。南沙工厂经过3年的试点、优化、迭代，获得了成功，*终被工业和信息化部定为工业互联网**级试点单位。2018年10月，美的发布了M.IoT美的工业互联网1.0，并通过旗下的美云智数公司，对外市场化输出“制造业管理系统（MBS）、硬件及软件”三位一体的产品及服务方案，致力于为中国乃至全球企业做数字化转型落地方案。 与此同时，美的数字化不仅适于B2C企业，同样也可应用于B2B企业。美的机电事业群营收超过300亿元，外部客户和供应链分布于全球。正是基于其成功实践，2B数字化中的五大系统也实现了端到端的拉通和连接，实现了价值链管理系统化、数字化。这五大系统分别是LTC（线索到合同）、OTC（订单到回款）、P2P（采购到付款）、IPD（集成设计与开发）和ICT（内部交易）。 根据2022年底的数据：世界经济论坛宣布全球范围内再添11家新工厂加入“全球灯塔网络”，美的厨热顺德工厂成功入选，成为继家用空调广州工厂、微波炉顺德工厂、洗衣机合肥工厂和冰箱荆州工厂之后，美的集团第5家获得“灯塔工厂”荣誉的数字化运营工厂，灯塔效应外溢赋能制造业转型。截至2022年12月31日，美的实现全价值链数字化运营，营收从10年前的1027亿元上升到接近4000亿元，员工从19.6万人降到16.6万人，年库存周转次数提升到8次。美的从一家传统的制造企业转型成为一家数字化科技集团，构建了美的数字化全景。 以用户为**的产品创新 数字化转型赋能产品创新后，美的将产品企划与研发设计分为四步。**步，用大数据赋能用户画像，精准定位目标用户，从触点交流开始，到购买、送货、安装、使用、服务，完成端到端的全程数字化跟踪。第二步，用户需求洞察，通过4W1H模型，将用户需求逐层分解。第三步，对用户口碑进行持续系统跟踪，不断优化，设计出用户喜欢的产品。第四步，用户共创，超过6万名用户一起参与新品方案的设计，在正式上市前，产品接受市场检验，以提升新品上市成功率。 通过数字化赋能产品设计与研究，美的产品上市成功率显著提升，差评率下降超过30%，用户对美的产品的美誉度显著提升。 智能制造 美的“T 3”以客户订单为导向，推进智能排产，*快可实现7秒切线，智慧采购、智能补货，大幅度降低来料库存，通过VMI管理，实现供应商价值链库存*小化。美的从零部件生产到总装，全厂一个流程，并通过工业互联网和自动化，大大提升制造效率，降低成本，提升品质。截至2023年初，美的已完成5家“灯塔工厂”建设，人均产值由10年前的66万元上升到230万元，准时齐套交货率大幅度提升。 智慧物流 美的通过安得智联实现全价值链“1 3”端到端的物流解决方案。其中，“1”指全链路整体解决方案，即仓、干、送、装一体化物流方案；“3”指生产物流、“一盘货”、送装一体。生产物流主要通过VMI、集运包一体及智能决策，节约包装成本10%，物流工时下降25%。在“一盘货”下，线下库存共享，仓库云化，2B2C一体化，大幅度降低库存和呆滞，库存周转率提升30%，送装一体，实现送货安装一次性完成，提升用户体验，降低服务成本。 智慧营销 从消费者触达到选购，通过“T 3”订单系统驱动价值链**运营；通过“一盘货”，实现线下工厂与渠道进出货库存信息共享，大大提升库存结构水平，降低库存，减少结构性缺货风险。与此同时，通过数据与流通拉通，从客户下单，到**（省）库存评审、总部库评及结转“T 3”、工厂排产、工单生产、中转入库（直发评审）、发货计划、运输通知、派车、出货确认、运输在途、分拨仓签收、送装一体、客户签收、服务评价，实现全流程可视化、智能化，客户价值链运营效率提升，成本下降，周期缩短，员工、物流商、经销商、客户体验显著提升。

**章Chapter 1 高质量增长管理公式 _ 001 一、什么是高质量增长 _ 002 二、公式化思维的价值 _ 002 三、高质量增长管理公式 _ 003 四、高质量增长管理系统 _ 007 案例：美的持续高质量增长的三大密码 _ 009 第二章Chapter 2 企业文化**企业持续成功 _ 011 一、什么是企业家精神 _ 012 二、什么是企业文化 _ 012 三、十大企业家精神构筑先进企业文化 _ 014 四、如何提升文化力，**企业持续成功 _ 019 案例一：美的企业文化及其解读 _ 025 案例二：奈飞的企业文化 _ 030 第三章Chapter 3 战略牵引企业走向正确的方向 _ 033 一、战略管理的基本理论 _ 034 二、战略选择 _ 037 三、战略经营 _ 039 四、战略升级 _ 052 案例：美的各阶段发展战略及升级过程 _ 055 第四章Chapter 4 “7 3”机制建设为高质量发展提供原动力 _ 063 一、什么是企业组织力 _ 064 二、组织力与管理机制 _ 066 三、“7 3”机制助力企业持续成功 _ 067 四、七大动力机制 _ 074 五、三大约束机制 _ 131 六、如何构建“7 3”机制 _ 137 第五章Chapter 5 数字化转型 _ 139 一、数字化转型的相关概念 _ 140 二、数字化转型的本质与积极意义 _ 142 三、数字化转型的框架与步骤 _ 145 四、数字化转型面临的挑战 _ 154 五、数字化转型成功的八个保障 _ 155 六、数字化转型各阶段特征 _ 158 案例：美的数字化转型之路 _ 159 第六章Chapter 6 **运营系统 _ 167 一、**运营的相关概念 _ 168 二、**运营的重要性 _ 170 三、**运营的整体框架 _ 170 四、**运营的实践 _ 177 第七章Chapter 7 构建强大的经营体制 _ 181 一、事业部的来源 _ 182 二、事业部的标准结构 _ 183 三、事业部的特点 _ 184 四、事业部的管理模式及定位 _ 186 五、事业部的类型 _ 187 六、事业部经营体制的优缺点 _ 190 七、事业部制的适用范围及建议 _ 191 八、如何构建事业部模式 _ 193 九、如何构建强大的经营体制 _ 194 案例：美的事业部体制建设 _ 195 第八章Chapter 8 业财融合财经管理 _ 199 一、财经管理原则 _ 200 二、财经“4 1”管理框架 _ 201 三、业财一体化的十大价值 _ 202 四、全面预算管理 _ 206 五、财经管理未来发展方向 _ 212 第九章Chapter 9 营运管理与执行力建设 _ 213 一、营运管理的组织建设 _ 214 二、营运管理的主要职责 _ 216 三、营运管理的几项核心工作 _ 217 第十章Chapter 10 产品管理 _ 227 一、产品战略管理 _ 228 二、产品需求管理 _ 229 三、产品研发设计管理 _ 229 四、产品营销管理 _ 231 五、产品生命周期管理 _ 232 六、产品领先战略 _ 234 案例一： 美的新型研发“四级研发体系”组织和“三个一代”技术架构 _ 236 案例二：美的集团科技月——“科研奥斯卡”案例 _ 238 第十一章Chapter 11 新零售新营销 _ 241 一、什么是新零售 _ 242 二、为什么会出现新零售 _ 243 三、新零售、新营销进化趋势 _ 244 四、如何做新营销 _ 247 五、企业营销升级之路 _ 249 六、线下营销渠道升级 _ 254 案例：美的营销数字化实现红海到蓝海的升华 _ 256 第十二章Chapter 12 精益制造与供应链管理 _ 263 一、精益制造管理 _ 264 二、成本效率管理 _ 270 三、产销计划管理 _ 273 四、采购管理 _ 274 五、品质管理 _ 277 六、仓储物流管理 _ 278 案例：丹纳赫DBS框架与工具箱 _ 280 第十三章Chapter 13 第二增长曲线构筑持续成功 _ 285 一、确保**赛道的成功 _ 286 二、纵向产业链生态化是增加利润的有效方法 _ 290 三、横向多元化战略是规模化的重要路径 _ 291 四、场景生态化战略构建平台化发展 _ 292 五、开辟第二赛道，建立高质量发展护城河 _ 293 第十四章Chapter 14 并购与整合管理 _ 297 一、是并购还是内生式增长 _ 298 二、投并��过程中的陷阱 _ 299 三、并购整合成功的九个法则 _ 300 四、数一数二战略 _ 303 第十五章Chapter 15 变革与创新管理 _ 305 一、为什么要变革 _ 306 二、为什么变革很难成功 _ 307 三、谁来推动变革 _ 310 四、如何推动变革 _ 310 五、如何正确地领导变革 _ 311 六、创新管理 _ 314 案例：变革主题分享实录 _ 315 第十六章Chapter 16 市值管理 _ 325 第十七章Chapter 17 如何实践高质量增长管理系统 _ 329 参考文献 _ 335 致谢 _ 337