创业者个人能力欠缺、团队涣散、经营方向把握不当、资金动用失措或
者时局不利……这其中有哪一个细节被忽视,都可能是企业失败的导火索!
国内二十年互联网风云,有人成功,有人失败。两种结果,不同方向,
却往往只是一线之隔。他们留给我们怎样的教训与启示?后来者要怎样才能
跳出失败之殇?
《十亿美金的教训》选取了互联网十个经典的失败案例,深层解读这些
互联网企业与创业者们从成功走向失败的根本原因:从中总结出若干经验教
训,告诉我们如何成就十亿甚至百亿美金的壮举!
《十亿美金的教训》由林军、唐宏梅所著。

创业者个人能力欠缺、团队涣散、经营方向把握不当、资金动用失措或
者时局不利……这其中有哪一个细节被忽视,都可能是企业失败的导火索!
国内二十年互联网风云,有人成功,有人失败。两种结果,不同方向,
却往往只是一线之隔。他们留给我们怎样的教训与启示?后来者要怎样才能
跳出失败之殇?
《十亿美金的教训》选取了互联网十个经典的失败案例,深层解读这些
互联网企业与创业者们从成功走向失败的根本原因:从中总结出若干经验教
训,告诉我们如何成就十亿甚至百亿美金的壮举!
《十亿美金的教训》由林军、唐宏梅所著。
前言
每个人都会遇到如他所愿的时刻

**章 51.com:内讧的代价
庞升东和张剑福终成路人
红杉成为51的**轮投资商
51空间的必然和偶然
失败的51去低端化实验
姚永和上 位张剑福称病
腾讯的反扑
重压之下乱象频生

第二章 3721:借力未遂
3721横空出世
学习RealNames好榜样
黄勇鼓励周鸿?到**线去
CNNIC来了
客户端百度也卷进来了
卖给雅虎 错失搜索市场

第三章 ITAT:细节的错失
老欧是个好商人
看上去很美的ITAT
刘中青慧眼识ITAT
买家唐越带动热钱汹涌
选址选人选货都完全失控
陷入商业模式的悖论
上市遇阻 树倒猢狲散

第四章 PPG:断裂的链条
坏孩子李亮
牛津衫帮助PPG一炮走红
服务器公司PPG
借VC和上下游的钱生财
价格战引发消费者质疑
库存门
广告门
四面楚歌

第五章 分众:热钱的烦恼
好耶是不是好买卖
被逼出来的分众模式
江南春主动穿上收购的红舞鞋
两个CEO
吊诡的“3?15风波”
江南春将分众卖给了新浪

第六章 港湾:资本的蜂拥与溃逃
任正非高调送行李一男
港湾在宽带市场局部领先
进入光通信市场激醒华为
会计准则自乱港湾阵脚
打港办百米冲刺
两线市场相继受阻
港湾转型受制团队不和
二次上市再度受挫
华为取代西门子收购港湾

第七章 联想FM365:一张一捅即破的饼
联想圈30亿做互联网
半个少帅刘晓林
FM365四面开花
三点一线看上去很美
为什么是AOL
始乱必然终弃

第八章 联众:决策无主
鲍岳桥三人行创办联众
519的主角海虹买了联众
谢文来去匆匆
被腾讯悄然赶上
见死不救的海虹
NHN进入 鲍岳桥地方包围城市
NHN六年换了五策略

第九章 盛大盒子:陈天桥的自吟自唱
无人喝彩的盛大盒子战略
陈天桥为何一意孤行
上千名工程师做盛大盒子
天时地利人和都不让盒子成功
义乌试售受挫
陈天桥转推易宝

第十章 8848:资本的冒进
福州人王峻涛雪夜进京
一切都源于那个叫8848的电子商务网站
等待批文,8848错过了时间窗口
天使薛蛮子和CEO谭智
两个8848
万泉河鸡飞蛋打
谭智离开徐威接棒
吕春维“**归来”

后记
我们都是时间的孩子

致谢
每个人总要回到自己所拖带的世界
每个人都会遇到如他所愿的时刻 几乎就在我上一本关于中国互联网历史的作品《沸腾十五年》脱稿之时 ,创作《十亿美金的教训》一书已经排在我所有计划的*前列了。 《十亿美金的教训》很容易被误读为“互联网大败局”,但和《沸腾十 五年》一样,这同样是一本关于中国互联网英雄人物和他们波澜壮阔的创业 故事的作品。所不同的是,《沸腾十五年》是以编年的方式进行描述,而本 书则以案例解读的方式进行了更多的总结和反思。 本书之所以冠以《十亿美金的教训》的书名,主要原因有二。 一是本书所描述的10个案例中,每一个案例的主角一旦能从本书所列举 的教训中提前受益,做出正确选择,超越对手甚至只需要紧跟对手的话,那 么,都至少能够成就十亿美金公司。而其中的两家公司盛大和分众,如果能 从本书所列举的教训中受益、做出正确选择的话,甚至可以帮助自己成为百 亿美金公司。 另一个显著原因是,本书所描述的10个案例,其公司所获的*少投资额 都是以5000万美金计,而联想FM365、盛大盒子、分众、ITAT、港湾、3721 这6个案例本身都接近和超过1亿美金的投入。由于这些投资只是占被投资公 司的一部分,因此,这10家公司所形成的经验教训,如果用钱来衡量的话。 也是十亿美金的量级。 不论从哪个逻辑来推演,这本书所蕴含的教训都可以称为十亿美金的教 训。 那么,本书所蕴含的价值十亿美金的教训到底是哪些具体内容呢?我们 认为,创始人无法完成从个人英雄到商业**的跨越,没能抵抗住热钱的诱 惑而自乱阵脚,在用户体验等细节问题上渐行渐远,是其中的三大教训。 教训一:没能完成从个人英雄到商业**的跨越 英者,光明磊落而无所畏惧的人;雄者,有雄心而且坚持的人,符合这 两者当为英雄。英雄不必是成功者。古往今来的英雄,也有因悲壮的失败而 使万人感慨,和赞叹的。英雄是敢以个人的渺小去做很难做到的事情的人, 是知其难仍一往无前地去做的人。 以此定义,本书所叙述的诸多案例中的主人公,不仅是英雄,而且都是 大英雄。 李一男是英雄。不论其在华为开发万门机,还是借华为内部分流在** 副总裁之位上主动进行内部创业的举动,都荡气回肠。他身上蓬勃的英雄气 息也是其离开华为之后能够迅速找到一拨跟随者的原因所在。 王峻涛是英雄。一个福州人,在一个雪夜,放下自己在家乡的千万基业 ,只身千里迢迢来到北京,想完成电子商务8848高峰的梦想。此情此景。王 峻涛每次回忆起都无比的激荡人心。 江南春是英雄。他能够在大家都已经司空见惯的上下电梯的那个场景中 ,发现分众的模式,并由此开启公众对新媒体的诸多想象。 鲍岳桥一直是英雄。在希望电脑公司的时候,写出了联众这样的平台的 鲍岳桥是软件英雄,而出来和简晶、王建华一起创办,并使联众很快成为国 内用户数*大、赢利*早的互联网公司,更让其成为新的互联网英雄。 周鸿?一直饱受争议,但在他的支持者看来,他就是大英雄,即便是他 的反对者,也都承认他是不折不扣的枭雄。 陈天桥则是大英雄,启动盛大盒子这样的决定本身就是充满英雄主义的 。几乎所有接触过陈天桥的人都被陈天桥身上散发出来的英雄主义情怀所感 染和折服。 即便是被媒体不屑一顾、充满投机色彩的PPG和1TAT,它们的创始人李 亮和欧通国,也可被称为英雄。他们想通过信息系统的搭建和互联网的应用 以及新的营销模式的推广,进而去改写整个中国服装业的格局的举动,都堪 称英雄的壮举。 我们必须承认,直到**,中国互联网发展之所以这么波澜壮阔,之所 以这么激动人心,之所以有这么多人前仆后继,很大程度上是因为。这个行 业有足够多的英雄主义情结自发和不自发地弥散。英雄主义所引发的创业冲 动和干一番大事业的梦想,借助互联网的魔方而成功的故事比比皆是,这也 是中国互联网*迷人的地方。 随着中国互联网的纵深发展,中国互联网呈现出的可能性越来越多,中 国互联网行业已经有了超过15年的商业运作。而更重要更应该被尊重和正视 的逻辑是,我们希望更多的中国互联网的创业家们能完成从个人英雄主义向 商业**的跨越。 这种充满英雄主义情结的商业**的自我跨越是决定他们所创办的公司 能够成为十亿美金公司的重要因素之一。 对诸多创业公司来说,一家新公司的成立很多时候都是靠创业者的英雄 主义和激情所缔造的。但英雄主义的存在只是很多创业公司开始的基础,如 果公司的创始人不能完成个人英雄向商业**的转变,那么这家公司将很可 能得到十亿美金的教训。本书所叙述的10个故事尽管大不相同,但都具有同 一个惊人的逻辑,那就是开初因为英雄主义而迅速崛起,之后因为创始人英 雄主义泛滥而自我迷失,*终导致公司江河日下。 那么,一个创业者应该如何完成从个人英雄主义向商业**的跨越,我 们又可以获得怎样的启示呢? **个关键词是道义。 在东方式的商业逻辑中,成功者往往被要求是个圣人。在西方式的公司 里。虽然要求,不如东方式公司这么苛刻,但这个逻辑还是存在的,至少会 要求企业的***不能有与所领导公司的商业道德相悖的行为,比如惠普 CEO马克?赫德因卷入性骚扰指控而辞职。 我们的结论是,创业者要想完成向商业**的跨越,不需要成为圣人, 但在一些基本_的道德约束和自我规范上,必须具备高于常人的标准。 遗憾的是,本书所描述的诸多案例的当事人,却不可避免地陷入道义漩 涡中。他们有的是自甘堕落,有的是身不由己,有的是险中求胜,但*终都 导致其所领导的公司和自身付出惨痛代价。 比如PPG公司(批批吉),中国一家服装网络直销公司。PPG*为人诟病 的是,作为中国当年*大的平面媒体广告主,李亮将所有的广告投放交由他 父亲作为法人的公司来代理,这是一笔年预算超过两个亿的投放。这就不可 能不被人广泛地猜疑。谭智也曾说过一句很隐晦的话:“李亮很聪明,但是 用错了地方。”*后PPG资金链出现断裂,被供应商告,被广告商告,被媒 体质疑,团队作鸟兽散,VC不管。这尽管有诸多外在原因,但大家都很自然 地把原因归结到李亮一个人身上。这种做法虽然有失**的公允,但也无可 厚非,都是有因果的。 港湾网络有限公司(宽带网络主流设备供应商,以下简称港湾),也存 在类似PPG这样的外部猜疑。港湾在北京上地软件园建了一个大楼,监工是 李一男的父亲。有人说李一男请他父亲来是为了省钱,但也有人说是为了花 钱。不管是省钱还是花钱,这件事都被李一男的反对者当做话柄,落下口实 。华为技术有限公司(以下简称华为)的“打港办”甚至搜刮出-李一男与 某内部女子过往甚密的照片。这些照片被寄给了李的妻子,导致李一男陷入 了工作和家庭生活双线作战中。*终,李一男不仅输掉了港湾,也输掉了自 己的**次婚姻。商业竞争到这个地步实在让人感慨万分,但作为创业家的 李一男并非完人也是不争的事实。 ITAT集团有限公司(香港大型国际品牌百货连锁机构,以下简称ITAT) 也被广泛地质疑过,这缘于它自己编就的诸多谁也不相信的品牌。其中一些 品牌甚至采取中英文混杂组合而成,令人哭笑不得。而其为了应付投资人检 查而采取的内部集体性作假行为,不仅让企业内部文化和伦理遭到巨大破坏 ,也让ITAT在外部的诚信度大大降低。 分众传媒控股有限公司(以下简称分众)同样一直处于争议中,甚至因 为关联交易而被纳斯达克聆讯过。但这其实不是分众*致命的点,其致命之 处还在于包括分众CEO在内的诸多人员都深陷做空传言,这让知情者尤其是 内部员工对分众的信心丧失殆尽。我们一直无法确认和理解的疑惑是,这家 公司是江南春自己一手创办的,但江南春到*后也都洗刷不掉自己把公司主 动卖掉的道德质疑。 51.com则存在主动洗白未果的问题。这是一家从一开始就被认为是色情 交易*佳平台的公司。公司早期为了快速发展,对此并没有足够的防范,相 反还一直自觉不自觉地应验了这种传言。公司在道德制高点上的丧失,让创 始人在个人英雄和商业**之间的跨越完成得无比艰难。 还有一种情况是创始人过早地失去对公司的控制,比如珠穆朗玛电子商 务有限责任公司(一家电子商务公司,以下简称8848),比如北京联众电脑 技术有限责任公司(一家综合网络休闲娱乐服务商,以下简称联众)。在这 两家公司里,长时间存在各投资者因为分赃不均,相互争吵,然后各方拼命 想把公司拉回自己认为的正确轨道但*终未果的情况。在这种状况下,不是 参与争斗的每个人都能爱惜羽毛和克制自己的,而由此出‘现的投机丛生和 公司政治则让人欷献不已。 我们不苛求每个创业家都是完人和圣人,但是在道德的底线和自我约束 上,如果我们的创业者无法完成个人英雄到商业**的转变的话,就很难带 领一家公司长期前行。特别是当英雄主义的激情燃烧殆尽后,公司将不可避 免地进入无原动力的阶段。在这个阶段,一旦外部有丝毫风吹草动,就很容 易付出“十亿美金”的教训。 第二个关键词是团队。 我们发现一个有趣的现象,本书描述的团队中,大部分都足够炫目。之 前人们有一个误解,认为这些公司的倒闭是因为没有形成团队。但起码从表 面上看这些公司的团队都足够豪华。 PPG,拥有全球化和本土化结合的团队,一群有着本土工作经验的跨国 公司高管云集PPG,甚至连投资商的代表都忍不住跳下来加入PPG。 港湾,基本云集了所有离开华为的厉害角色。除李一男外,其团队成员 基本都是华为的高管出身,而且都对通信行业有丰富的经验和充足的人脉。 联众,曾经担任联众CEO的谢文依旧是中国互联网*重要的思想家和* 好的CEO之一,鲍岳桥三兄弟在技术上是有天分的,而海虹的康健即便放大 到中国互联网之外,也是**的资本大玩家。 8848。当时也云集了中国IT业里日后在中国互联网方面也名满江湖的人 。连邦当时荟萃了中关村里的诸多聪明人,谭智带来的包括微软在内的诸多 跨国公司职业经理人悉数进了8848的这个局,这还不包括像毛一丁这样的第 一轮就出局的市场天才型人物。 分众的阵容也很强大,不过这个团队更多是买来的。陈从容来自聚众, 谭智来自框架,朱海龙来自好耶,徐茂栋来自百联通,他们都是因公司被收 购而过来的。虽然这便于业务整合,但在中国商业历史上也不断被证明是大 忌,无形中让派系继续存留,长期下去就会形成诸侯文化,导致向心力无法 形成,执行力无法贯彻和实施下去。 盛大为做盒子,团队也很炫目。带头的一个是台湾的张博士,另一个是 本土的安博士,还从华为和微软通过两倍甚至四倍的高薪挖了很多有经验的 工程师加盟。 团队炫目,但是却没有形成一支强执行力的团队,特别是当英雄没有成 为**,无法带领大家时,就不可避免地陷入公司政治中去了。按照庞升东 的回忆,2008年起51根本开不了会,十几个高管分成三派,每天吵来吵去。 博客中国的高管争斗更是层出不穷,两年之内,CEO和董事长来回任免。 8848和分众也出现两个CEO相互纠缠的情况,诡异的是,这两家公司居然都 和谭智有关,到底是谁的运气不好呢? 港湾也存在内部团队争斗的问题,并给了港湾*后的致命一击。技术天 才李一男一直无法掌控港湾的市场营销团队。2005年,当港湾有机会转型企 业网时,却因为另一位董事彭松所领导的销售团队无法割舍运营商市场。导 致港湾失去了向企业网转型的*后生机。 FM365是我们这本书描述的案例里*让当事人郁闷的,那就是其连一个 英雄人物也没出现。刘晓林,本来有机会借助联想互联网业务成为联想少帅 ,但*终在联想内部斗争中无声无息地下去了。但是这不妨碍后来从FM365 中走出了在互联网行业里兴风作浪的人物。 一个显著事实是,我们都有梦之队的情结,但事实却是梦之队更多在梦 里。更重要的是,梦之队其实*容易陷入群龙无首的困境。 本来开创基业的创业者应该成为这个群龙之首,事实上,也的确存在因 为一个英雄主义的创始人出现,开创一番局面后,就有很多人争相追随的现 象。但在追随的过程中我们的创业家们总是会沉醉在天下英雄皆入我局的迷 幻中,如果再出现上文所提到的道义上的缺失,那么事情就会急速地转向另 一面。 毋庸置疑,创始人如果无法严格要求自己,特别是在道义上有问题,就 很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业**的跨越,自律很关键。只有 ***能足够严格地进行自我管理,以身作则,才能形成大家都认同的文化 伦理,才能带出一支“梦之队”,大家才可能一起往前走。 第三个关键词是决断时刻。 本书所描述的这10家公司,有一半死于对强敌的挑战,这不能不发人深 省。 51,自诞生之日起就喊着要挑战腾讯;同样的,港湾想挑战华为,盛大 挑战广电,分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰,或者没完全厘清发展方向 的时候,就做出了错误的决断,贸然去挑战强敌。 另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事,但过早地给自己下IPO任务, 甚至为IPO而IPO,那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样_的错误。而类 似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外,PPG要求 上下游把所有钱都给它,然后拖款,把钱拿来砸广告,与投资商对赌。 联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具,这让其创始团 队一开始就失去了做决断的外部环境,陷入始乱必然终弃的结局。 简单地说,要么死于挑战强敌,要么死于热钱的压力,这些企业都是在 外部压力下自乱阵脚,从而导致节奏和次序出了问题。 英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备**的权威和崇高的 威望,具备远超常人的勇气,具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是 ,在重大决策上,一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复 。 一味的英雄主义,特别是过分的自我膨胀,总是让创始人缺乏对自己、 公司和外部环境的合理判断。 我们惊讶地发现,一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事 情是对的,而整个公司大部分人都反对的决定的时候,其实是这家公司产生 大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子,比如分众要卖给新浪,比如PPG不 给广告商结款…… 创业英雄与商业**的*关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人 缺乏对自我的约束,缺乏对团队的包容,以及自我决断出现重大失误的时候 ,创业英雄们往往就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离的局���。 在十亿美金教训中,涌现了诸多让人敬仰的大英雄,但是这些人中很多 人却无法完成从个人英雄到商业**的转变。实际上,这也是他们今天付出 十亿美金教训的开始。 教训二:都是热钱惹的祸 作为中国互联网*有激情的幻想家,诗人出身的方兴东说的话一多半带 有浪漫主义色彩。但是他在反思自己所创办的博客网失败时有句话说得很好 :钱太多了,让自己乱了分寸。 智基创投陈友忠对方兴东的反思给予了印证。2005年,方兴东找他投资 ,他本人想要的只有三四百万美金,但是因为当时这个领域很热门,大家都 想投,于是冲到了一千万美金。 钱多了想法往往就不一样了,有很多机会,请了很多人,积极扩张业务 ,公司反而会进入一个非良性循环,到后来很多东西都做不下来,只好收掉 。如此折腾下来,公司元气大伤,*终也很容易酿成十亿美金的教训。 在接受笔者采访时,时任IDG华南区**代表的刘中青在谈到ITAT教训 时也指出,如果当初只给ITAT500万美金,也许ITAT就成了。 柳传志在反思FM365互联网失败的原因时说,我们做失败了是有风险的 ,不加入也是有风险的。连柳传志这么睿智的人,在中国互联网大潮中都被 热钱推着往前走,付出近1亿美金的代价,热钱的确让人很慌张。 《创业家》执行主编申音曾经向笔者转述过一位行业智者关于为什么不 能给创业者太多钱的四句话:**是容易丧失欲望,第二是战线过长,第三 是人浮于事,第四是迷途不知返。 都是热钱惹的祸。 我们想当然以为,十亿美金教训是**次创业者才会犯的错。但是本书 中描述的所有创业者,他们之前都至少有过一次创业的经验,甚至大部分都 成功过。 庞升东在创办51之前,是一个没有任何背景的大学生。他单枪匹马,用 了不到10年时间,赚到了1000万元,在草根里属于成功典范。 王峻涛在创办8848之前,其创办的福州连邦是整个连邦体系的样板。 江南春在创办分众之前是上海*好的IT类广告公司的老板。 联众的鲍岳桥,本身在希望时就很风光,也被公认为**代程序员的成 功典范。 在华为,李一男已经证明自己是位技术天才,同时具有强大号召力的人 。 刘晓林,曾经是联想电脑二号人物。 李亮,有过创业经验,也做过跨国公司高管。 欧通国的金盾曾经在香港上市。 就是这样一群有着商业经验,真正摸爬滚打过的人,在巨大的热钱面前 ,却不由自主地丧失了真正的自我驱动的欲望,放弃了对自我的约束。也就 是说,在热钱涌入之前,他们对自我的约束和要求是不一样的。 在丧失对自我的约束后,战线过长是通病。本书所分析的案例大多存在 战线过长的问题:在中国所有的新媒体形式中基本都有分众的触角;8848将 所有的电子商务模式都尝试一遍;博客网把所有社区行为都做了一遍;联众 对所有跟个人收费有关的事情都试验了一下;港湾在企业网和运营商都有市 场布局;FM365也是战线奇长;PPG,虽说战线不长,但是把上下游的钱拿去 做广告,把产业链的所有资源都挤压掉了。 热钱在手,往往会让人把问题想得很简单,比如认为钱可以买资源,买 客户,买效益。但这是误读,其实钱是不能买任何需要时间积累的东西的。 在我们的采访中,很多人和我们一起反思ITAT和PPG,一个结论是,服装行 业本身不是不需要轻公司,也需要时间和资源去积累,不然雅戈尔就不值钱 了。 热钱多了,另一个会出现的症状是人浮于事。因为钱多了,什么都想做 ,于是找人来做。 而人浮于事与公司没有。形成强的执行团队是有关系的,没有强核心的 团队,如果CEO对自己的要求降低了,那么就容易失去对公司的控制。不同 的派系进入公司高层,然后为了平衡派系,形成新的派系,导致人浮于事, *终就这么平庸下去。 因为钱多,或者因为占据一个好位置,所以本书所描述的案例都足够曲 折,也都曾有过迷途知返的机会。但遗憾的是,至少在他们所失败的领域, 他们都没有很好地重新站起来,每一次都是急着重起炉灶,然后消耗不该消 耗的资源,就这样持续败坏掉。 在热钱的驱动下,我们的创业者还犯了一个很重要的错误,就是不知道 怎么控制和管理董事会。本书所研究的10个案例中,有2个案例公司依旧位 于行业主流之列,属于没有彻底倒掉的,这倒是为董事会控制和管理提供了 力证。 盛大的陈天桥起死回生,很大一个原因就是因为陈天桥具备了控制和管 理董事会的能力和经验。而分众能够重新回到正常的轨道,一定程度上也是 因为江南春重新控制了董事会。 然而在其他案例中,我们看到的全是悲剧:天才少年李一男,或是因为 沟通能力不强,或是不屑与投资商沟通,很长时间内**强势地不让董事会 发言。一言堂的后果很严重,两次上市未果,*后被董事会扫地出门,港湾 也卖给李一男*不想卖的华为。至于联众,鲍岳桥一直在努力控制董事会但 从来没有控制好过,只得悄然隐退。王峻涛也曾试图控制董事会,连邦的苏 启强本来有机会控制8848的董事会,但是离开得太早了。 PPG和ITAT则是另外一种**,凌驾于董事会之上,*后把董事会搞死 。 *可怕的情景是,在热钱的驱动下,CEO无法控制董事会或者和董事会 强行对抗,使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘,*终出现所谓 的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮手事、丧失欲望等诸多现象。这 就是十亿美金的第二个教训,热钱惹的祸。一旦出现,当远离之。 教训三:没有坚守用户价值** 本书10个案例中,其商业模式都没有问题,但在细节上做错了,对用户 价值尊重得不够,因此死掉了。 盛大盒子*为典型。三网融合是不是趋势?当然是!抢占客厅对不对? 当然对!盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗?当然正确!难一出问题的地方 是,用户是不是需要,用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求 ,本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大,但是却没想清楚用户为什 么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下,用户为什 么要用你的盒子?虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场,成为下一 个索尼、下一个任天堂,但是用户价值、用户需求在什么地方?不去关心用 户价值、用户需求,商业模式往往是有问题的。 直到今天还有人认为,ITAT还有机会,其商业模式是创新的:找二线的 商圈,提供性价比高的产品和服务。类似的**的成功公司也很多,比如人 人乐、七天,都不是抢占*好的地方,但是提供好的服务。 早期的ITAT,包括在深圳的一些老牌店生意都,还不错。ITAT的机会是 和二线地产合作,利用21、世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸,以及服 装外贸转内贸的趋势,很像服装业的携程。但是为什么没成功呢? 因为钱多了,拿到钱后,急于上市,大量开店,疏于管理,人员、货物 跟不上,选址的时候不慎重不考究。只要接受条件就可以干。实际上,有钱 可以找好地方开店,商业模式稍微变通而已,好地方开**店,同样可以做 。ITAT的错误就在于,一个好的商业模式,执行却走样,没抓住细节。 还有一个必须提及的事实是,ITAT和PPG直到公司倒闭,都没有专门的 产品部门。这无疑是致命的,对用户来说,东西好不好才是关键。 同样,令人可惜的是8848――一家曾经电子商务的标志性公司。连马云 也在**次“西湖论剑”中说过,B2B是阿里巴巴的事,B2C是8848的事。今 天,当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候,8848却烟消云散,籍籍无名。 8848的问题在哪里?同样是对用户价值的忽视,它只想着怎么迎合资本市场 ,而没有花工夫在服务用户上,从而导致其用户的忠诚度很低,鼠标一点, 就完成了逃离。 分众也犯了忽视用户价值的重大错误,其提出的无聊生活圈和数字化媒 体群的概念,即便不去挑战央视,后期的机会也不大,因为这些都不是用户 需要的。 很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症,但我们需要知道,不论商 业模式如何精巧,*重要的是你能不能回到用户价值。风险投资(VC)们、 投行们和基金经理们总是希望你用*简单、*直白的方式讲请楚你的商业模 式,讲出你怎么能迅速复制,怎么能迅速扩张。但是我们往往在讲述商业模 式之后,却没有把*重要的东西讲清楚,即用户价值。 另外一个悖论是,长久以来中国互联网形成了抄袭的风气。这10家公司 中,大部分公司都存在抄袭,PPG对Land's End的抄袭,FM365对AOL的抄袭 ,港湾对华为的抄袭,博客网对新浪的抄袭,8848对Amazon的抄袭。盛大盒 子对Sony的抄袭。如果从抄袭的角度上说,所有抄袭的公司都无法超越,只 能跟随。当然,在抄袭的基础上结合用户习惯进行改变,这就有创新的成分 在里面,就是借鉴了。还是那句老话,商业模式创新有否当然重要,但更重 要的还是用户价值的挖掘和尊重。 我们发现,本书涉及的公司十亿美金的教训实际上是一回事。因为一旦 创业者失去对自我的约束,降低对团队的要求,就容易做出错误决定;而这 个错误决定有帮凶,就是热钱,在热钱的推动下,商业模式也不错,自信心 就会过于膨胀,导致扩张得快、发展得快,热钱接着跟进,于是路越走越远 。也就是说。因为创始人的自我迷失,在热钱和商业模式等外在力量的驱动 下,不断往前滚,加上不重视用户价值,*终被用户抛弃,被市场淘汰。 事情的开始总是很美好,创业者精准地抓住了用户需求。王峻涛说连邦 就是现实世界的互联网,所以一开始这群人想做的就是8848。分众,就是在 电梯开启的一瞬间让江南春灵感乍现想出来的商业模式。盛大对娱乐需求的 把握,联众对棋牌游戏的用户需求把握,以及港湾在企业网用户需求的切入 方面做得同样出彩。FM365的东家联想在个人电脑普及上的精准推动,包括 51在无聊用户需求的把握上,也足够好。但是,当你不再关注用户需求的时 候,当你在热钱和商业模式的驱动下足够膨胀的时候,你就会忘了根本,误 入歧途,越走越远。 也许,这些故事发生在我们每个人身上,未必都能做出正确的选择。我 们每个人都会身不由己:对老东家的挑战,一战成名的诱惑,自我期许的放 纵,都是难以避免的。 尤其是当公司发展到一定程度,又有很多**人才在跟随。这个时候, 钱生钱的声音又会让你不由自主地往前走,而其实你会发现自己在内心上已 经越走越远。 这本书其实*想讲述的教训是,对我们每个人来说,如果我们这一生中 足够走运的话,总会有一次*灿烂的时刻,有足够的资本上的认可,有足够 的追随者,有能有效控制的商业模式,有让公众喝彩的壮举。 但是这一切都来源于对用户价值的充分重视和挖掘。发现和尊重用户价 值,是我们的本源,只有重视用户价值,才能克服我们内心的虚荣,才能将 运气延续并转化为实力。 这本书写给所有想成功的人。我相信,所有想成功的人,一生中一定会 遇到什么都如他所愿的美好时刻,我们希望每一个想成功的人都在这样的时 刻到来之前读到这本书。 这样,你将尽可能少地领受十亿美金的教训,成就一家百亿美金的公司 。因为这些*终付出十亿美金教训的公司,它们的对手都已成为百亿美金的 公司。 我们都是时间的孩子 罗曼?罗兰曾写道:一个人年轻的时候需要有个幻想,觉得自己参与着 人间的伟大活动,在那里革新世界,他的感官会随着宇宙所有的气息而震动 。 作为一个以记录和描述这个行业历史为自己人生使命的写作者,我虽然 不再年轻,但依旧每每为我所在中国互联网行业的波澜壮阔而激动不已,为 这个行业不断涌动的革命性新生事物而心潮澎湃。这也是我在完成《沸腾十 五年――中国互联网1995~2009》之后努力完成《十亿美金的教训》的动力 所在。 尽管在很多人看来,直接参与所带来的感觉要远胜于我这样的旁观,但 其实不然。 北岛*喜欢的芬兰诗人索德格朗写过这样的句子:我自己的囚徒,推开 那些罕见的时刻,生命是相信自己的软弱和缺乏勇气。 对此,我的理解是,有时候,人所需要的是真正的绝望。真正的绝望跟 痛苦、跟悲伤、跟惨痛都没有什么关系,真正的绝望让人心平气和。当你意 识到你不能依靠别人――任何人――得到快乐、充实、救赎,那么,你面对 自己,就会把这种意识贯彻到一言一行中去。 面对自己,发现自己的不足和发现自己的禀赋一样重要,只有这样,才 能用虚无、骄傲、愤世嫉俗,超越那种浑浑噩噩、随波逐流的生活,然后教 我们用是非感、责任心来超越那点虚无、骄傲、愤世嫉俗。 我的绝望在于,我的性格、禀赋和个人兴趣取向都决定了我其实很难以 一个创业家的身份在商业领域中持续前行,而我的经历和所累积的知识经验 决定我与中国互联网这个*具创新实践和*多财富可能的行业无法割舍。我 每每陷入心有不甘、力有不逮的囚徒困境,左右摇摆,前后矛盾,举棋不定 。*终我发现我其实只适合做一名旁观者,一名德鲁克所描述的冷静的旁观 者。 更重要的,做一名还算**和职业的行业旁观者和历史写作者的人生愿 景在我心中根植已久,这其实是我更想成为的自己。 何谓成功?是看**和社会地位吗?朱德庸认为,真正的成功,应该看 你有没有发挥自己的特长,做到你想做的事情。画画是无中生有的快乐,应 顺其自然,这样也许对读者不太负责任,但是对自己的心负责就好了。对自 己的心负责,也就成功了。 真正的成功就是做*好的自己,发挥自己的天赋。所谓天赋,就是上苍 赐予的才能,人人都有责任好好保护并积极引导它。真正的损失是放弃人性 之中本来存在的主动的创造性。对自己和自己以外缺乏责任感,*终损失的 其实是自己,是自己对自己生命潜能和质量的背弃。 写下这篇后记的这**是2010年10月24日,是我34岁的生日,不论从哪 个角度上来说,我其实已经不再年轻,但我相信,成长并不只是青少年时代 的事,而是贯穿人生的美妙事情。我们不会都出人头地,但我们每个人都应 该有主动向上的状态,把我们作为一个人的主动性给释放出来。人生若缺乏 主动状态,便是对人生本身有的生动活泼的生命历程的放弃。一个人,从此 以自己心甘情愿的方式去问一生的行动,去做自己愿意做的事情,这就是人 一生中*成功的选择。 每个人都是有梦想的,不同的是,当遭遇挫折时,好多人都放弃了自己 的梦想,只有少数人坚持着,即便在遭受人生的重大挫折时也没有放弃,而 这样的人,往往因此有了大成就。 叔本华说:若有一笔钱可以使人不需工作就能独立而舒服地过日子,是 件很大的便宜事。只有在这样良好命运下的人方可说是生而自由的,才能成 为自己所处时代和力量的主人,才能在每个清晨傲然自语地说:这**是我 的。 我还没有达到叔本华所描述的人生境界,虽然无数次在梦中遭遇过。我 也不知道我自己以后会不会有大成就,这同样在我梦中与我不自主地偶遇过 。但这些并不重要。 我知道的是,我选择的前行方向是能让我自我感动并甘之如饴的,是让 我快乐的。芥川龙之介说过,我们像喜欢陈��那样喜欢古老的快乐主义。决 定我们行为的既不是善也不是恶,而是我们的好恶,或者快乐与不快乐。 让我无比快乐的是,在不断飘荡、迁徙、奔波和探访中,我能感同身受 这个行业的脉动;而通过文字的表达,我感到自己的生命有了重量和意义。 我发现,我所做的那些访问、梳理和沉淀,能帮助到一些人,能让他们少走 一些弯路。这是我*大的收获。 每个人成长的困境都不同。我始终相信,对生命的热爱,对梦想的不懈 追求,会**我们脱离困境。上天赐予你荒野的时候,意味着它要你成为高 飞的鹰。 王小波说:人的一切痛苦,本质上都是对自己无能的愤怒。活下去的诀 窍是,保持愚蠢,但又不知道自己多蠢。 我承认,我的内心其实也有过动摇,我也有过对easy money的追逐,每 当我在歧途越走越远的时候,我都告诫自己:减少欲望,不管是对人或对事 。欲望降低之后,人就可变得洁净刚硬。虽然堕落和沦陷总是带有快感,但 是*终起决定作用的是人的自控能力。真正的战士,是内敛且有自控力的, 如同一把插在刀鞘中的利刃。更何况,我可以保持我的愚蠢。 我相信,静静生活的可能性还是很大的。这并不是一件复杂的事情。这 么多年下来,身边走过的人起起落落,明白旁人的想法或态度,都是不重要 的。不必去想别人会怎么样看待自己,因为每个人都将走在属于自己的深渊 边缘。也没有谁对谁错,是非标准本就无**。存在的只是人的偏见、猜测 和评断,而那的确是不重要的东西。 重要的是,历史总是被很多人用来自我实现,但其实历史是有其本身的 规律的,有着自身的逻辑,有着轮回中的冥冥注定。我和我的伙伴所做的, 是将这些规律和逻辑用足够多的事实呈现给所有的互联网从业者和创业者们 ,让他们能在前人的积累和沉淀之上,继续前行,成就自我。 我们所做 的这件事情其实符合巴菲特先生提及的成功三原则:寻求志同道合者,做自 己力所能及的事情,做时间的孩子。 英特尔公司的第三号员工,也是他们历史上*伟大的CEO安迪?葛洛夫 说过,要想预见今后十年会发生什么,就要回顾过去十年中发生的事。我们 可以这么理解,不认识历史,你无法预见未来。一个人的前途是生长在他的 人生基础之上的。 我希望,《十亿美金的教训》这本书,以及我和我的伙伴们所做的持续 努力,能帮助所有的互联网从业者和创业者们,认识历史,预见未来。 我们都是时间的孩子,我们都用我们的努力和智慧换取应该属于我们的 成就,这些也许微不足道,但希望能穿透岁月的迷雾,历久弥新,恒久流传 。 51的创始人庞升东很多时候自然或不自然地被拿来与史玉柱相比较,这 不仅仅是因为史玉柱本身是庞升东的投资人,更重要的是,庞升东和史玉柱 都通晓人性,都如出一辙地利用人性所特有的偷窥和贪婪等诸多欲望来壮大 自己。前者抓住泡与被泡,成就网上交友**社区;后者让人民币玩家大行 其道,有钱出钱,有力出力。他们都属于不和谐但不违规挣着争议钱的人。 有一点必须承认的是,比起史玉柱的团队对史玉柱的不离不弃,庞升东 的团队虽然也不乏忠心耿耿者,但流失率过高、振荡频率过快则是不争的事 实。 我们发现,创业团队的分崩离析作乌兽散与十亿美金教训的形成虽然不 是完全的充分必要条件,但两者之间关联甚-大。这其中的逻辑是,一旦创 业团队之间相互形成不了认可,其业务就有可能出现这样那样的伺题,尾随 而来的则是资本的压力和对手的步步紧逼。 回到51这个十亿美金教训的案例,庞升东和另外一个创始人张剑福的不 和一直伴随着51的发展,这让51的管理团队始终处于不稳定的境地,对应的 组织结构也多次调整。而史玉柱的进人和庞升东本人的旁顾,更让51失去了 超越腾讯的可能。当然,腾讯甚至连这种可能都扼杀了,在51内讧的同时, 腾讯对Qzone发力,让庞升东不得不接受51陨落的事实。 庞升东和张剑福终成路人 2010年3月,51.com对外发表声明称,张剑福先生“因健康原因住院治 疗,手术后需要休养较长时间,所以无法继续担任公司**战略官和51.com 事业部总经理”,他的职务由51.com**执行官庞升东兼任。 不过现在看来,健康似乎更像是一个体面的借口。张剑福确实在之前做 了个呼吸道方面的手术,但绝不是“外界所称的那样严重”。他自己在接受 记者采访时也说,身体恢复后将不会再回51.com了。 庞升东和张剑福,这两个当年都以51创始人身份自居,并曾经在媒体上 风光一时,堪称绝配的互联网强人,他们的缘分就这样走到了尽头。 一家公司由多人联合创办,是司空见惯的事情,不过,对于庞升东,对 于张剑福,问题并不这么简单。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献, 但却评价不一,甚至太相径庭。按照心理学的解释,庞升东眼中的张剑福, 与张剑福对自我的认知并不重合;反之亦然。这个看上去不起眼的相互认知 错位*终让51没能成为一家十亿美金的公司。 按照庞升东的表述,5l这家公司创办于2005年5月;而在张剑福看来, 他和这家公司却有7年的缘分,张剑福显然不是把简单的数学题算错了,张 剑福的起点是他2003年创办的10770。 张剑福,1982年生于福建南平,初中学历。16岁就跟着亲戚做生意,曾 卖过**器械,混迹于迪厅和酒吧等场所,后来又开办个人网站,貌似具备 互联网“草根”的外部特质。真正重要的是,“边缘”的经历使张剑福更易 洞悉占中国网民大多数的中低端用户的隐秘需求。 2003年,张剑福创办了10770.com。10770的产品算不上创新,张剑福给 它的定位是“个人数据库”――为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、 记事本、收藏夹等一站式储存功能。同时,张剑福愿意根据用户的反馈修改 网站,比如,一度接到很多男性用户电话,问能不能加上留言板的功能,以 方便和网站上的漂亮女孩交友。张剑福立即顺势引导,利用数据存储的便利 吸引女孩进入,通过这些女孩的资料再吸引男用户。就这样,靠着缝缝补补 的小聪明,2005年,10770的用户已达到20万,张剑福每个月能通过VIP收费 获得10万元。 也就是在2005年,四处寻找互联网机会的庞升东找到了张剑福,花100 万元把张剑福的10770买下后,邀请张剑福合伙加入他即将创办的新公司51 。张剑福在51里也有一些股份,从这个意义上说,张剑福也是51的老板。 但说到底,庞升东是51的大老板,51*开始发展所需的1000万元(一说 是1500万元,应含后续投资)都是庞升东自己投的。正如张剑福在接受笔者 采访时所言:虽然庞总和他、王兴华等是联合创始人,但真正创始人是庞总 ,因为他的个人巨额投资(当H时情况下,个人现金注入1500万元不是小钱 )和他的组队能力,51才得以迅速壮大。 庞升东*早进人大众视野始于2005年6月。当时,他写了一篇博客《一 个老站长说:我是如何通过网络赚来几百万》,被几千家网站转载,流传极 广,但其实庞“不做站长已经多年了”。在互联网上赚到百万收八后,精明 的庞升东进入炒房一族。据报道,他*多的时候有15套房产之多,一跃成为 千万富翁。 51*早的启动资金基本来自庞升东的个人资产,庞升东曾经自述道:那 时候卖房子卖到手软,我太太是我初中就认识的,多年来一直相信我的眼光 ,为了支持我的事业,她投有任何意见。因为按揭办理慢,我们只卖给现金 买房的人,所以有时候只能便宜卖。P3-5

前言
每个人都会遇到如他所愿的时刻

**章 51.com:内讧的代价
庞升东和张剑福终成路人
红杉成为51的**轮投资商
51空间的必然和偶然
失败的51去低端化实验
姚永和上 位张剑福称病
腾讯的反扑
重压之下乱象频生

第二章 3721:借力未遂
3721横空出世
学习RealNames好榜样
黄勇鼓励周鸿?到**线去
CNNIC来了
客户端百度也卷进来了
卖给雅虎 错失搜索市场

第三章 ITAT:细节的错失
老欧是个好商人
看上去很美的ITAT
刘中青慧眼识ITAT
买家唐越带动热钱汹涌
选址选人选货都完全失控
陷入商业模式的悖论
上市遇阻 树倒猢狲散

第四章 PPG:断裂的链条
坏孩子李亮
牛津衫帮助PPG一炮走红
服务器公司PPG
借VC和上下游的钱生财
价格战引发消费者质疑
库存门
广告门
四面楚歌

第五章 分众:热钱的烦恼
好耶是不是好买卖
被逼出来的分众模式
江南春主动穿上收购的红舞鞋
两个CEO
吊诡的“3?15风波”
江南春将分众卖给了新浪

第六章 港湾:资本的蜂拥与溃逃
任正非高调送行李一男
港湾在宽带市场局部领先
进入光通信市场激醒华为
会计准则自乱港湾阵脚
打港办百米冲刺
两线市场相继受阻
港湾转型受制团队不和
二次上市再度受挫
华为取代西门子收购港湾

第七章 联想FM365:一张一捅即破的饼
联想圈30亿做互联网
半个少帅刘晓林
FM365四面开花
三点一线看上去很美
为什么是AOL
始乱必然终弃

第八章 联众:决策无主
鲍岳桥三人行创办联众
519的主角海虹买了联众
谢文来去匆匆
被腾讯悄然赶上
见死不救的海虹
NHN进入 鲍岳桥地方包围城市
NHN六年换了五策略

第九章 盛大盒子:陈天桥的自吟自唱
无人喝彩的盛大盒子战略
陈天桥为何一意孤行
上千名工程师做盛大盒子
天时地利人和都不让盒子成功
义乌试售受挫
陈天桥转推易宝

第十章 8848:资本的冒进
福州人王峻涛雪夜进京
一切都源于那个叫8848的电子商务网站
等待批文,8848错过了时间窗口
天使薛蛮子和CEO谭智
两个8848
万泉河鸡飞蛋打
谭智离开徐威接棒
吕春维“**归来”

后记
我们都是时间的孩子

致谢
每个人总要回到自己所拖带的世界
每个人都会遇到如他所愿的时刻 几乎就在我上一本关于中国互联网历史的作品《沸腾十五年》脱稿之时 ,创作《十亿美金的教训》一书已经排在我所有计划的*前列了。 《十亿美金的教训》很容易被误读为“互联网大败局”,但和《沸腾十 五年》一样,这同样是一本关于中国互联网英雄人物和他们波澜壮阔的创业 故事的作品。所不同的是,《沸腾十五年》是以编年的方式进行描述,而本 书则以案例解读的方式进行了更多的总结和反思。 本书之所以冠以《十亿美金的教训》的书名,主要原因有二。 一是本书所描述的10个案例中,每一个案例的主角一旦能从本书所列举 的教训中提前受益,做出正确选择,超越对手甚至只需要紧跟对手的话,那 么,都至少能够成就十亿美金公司。而其中的两家公司盛大和分众,如果能 从本书所列举的教训中受益、做出正确选择的话,甚至可以帮助自己成为百 亿美金公司。 另一个显著原因是,本书所描述的10个案例,其公司所获的*少投资额 都是以5000万美金计,而联想FM365、盛大盒子、分众、ITAT、港湾、3721 这6个案例本身都接近和超过1亿美金的投入。由于这些投资只是占被投资公 司的一部分,因此,这10家公司所形成的经验教训,如果用钱来衡量的话。 也是十亿美金的量级。 不论从哪个逻辑来推演,这本书所蕴含的教训都可以称为十亿美金的教 训。 那么,本书所蕴含的价值十亿美金的教训到底是哪些具体内容呢?我们 认为,创始人无法完成从个人英雄到商业**的跨越,没能抵抗住热钱的诱 惑而自乱阵脚,在用户体验等细节问题上渐行渐远,是其中的三大教训。 教训一:没能完成从个人英雄到商业**的跨越 英者,光明磊落而无所畏惧的人;雄者,有雄心而且坚持的人,符合这 两者当为英雄。英雄不必是成功者。古往今来的英雄,也有因悲壮的失败而 使万人感慨,和赞叹的。英雄是敢以个人的渺小去做很难做到的事情的人, 是知其难仍一往无前地去做的人。 以此定义,本书所叙述的诸多案例中的主人公,不仅是英雄,而且都是 大英雄。 李一男是英雄。不论其在华为开发万门机,还是借华为内部分流在** 副总裁之位上主动进行内部创业的举动,都荡气回肠。他身上蓬勃的英雄气 息也是其离开华为之后能够迅速找到一拨跟随者的原因所在。 王峻涛是英雄。一个福州人,在一个雪夜,放下自己在家乡的千万基业 ,只身千里迢迢来到北京,想完成电子商务8848高峰的梦想。此情此景。王 峻涛每次回忆起都无比的激荡人心。 江南春是英雄。他能够在大家都已经司空见惯的上下电梯的那个场景中 ,发现分众的模式,并由此开启公众对新媒体的诸多想象。 鲍岳桥一直是英雄。在希望电脑公司的时候,写出了联众这样的平台的 鲍岳桥是软件英雄,而出来和简晶、王建华一起创办,并使联众很快成为国 内用户数*大、赢利*早的互联网公司,更让其成为新的互联网英雄。 周鸿?一直饱受争议,但在他的支持者看来,他就是大英雄,即便是他 的反对者,也都承认他是不折不扣的枭雄。 陈天桥则是大英雄,启动盛大盒子这样的决定本身就是充满英雄主义的 。几乎所有接触过陈天桥的人都被陈天桥身上散发出来的英雄主义情怀所感 染和折服。 即便是被媒体不屑一顾、充满投机色彩的PPG和1TAT,它们的创始人李 亮和欧通国,也可被称为英雄。他们想通过信息系统的搭建和互联网的应用 以及新的营销模式的推广,进而去改写整个中国服装业的格局的举动,都堪 称英雄的壮举。 我们必须承认,直到**,中国互联网发展之所以这么波澜壮阔,之所 以这么激动人心,之所以有这么多人前仆后继,很大程度上是因为。这个行 业有足够多的英雄主义情结自发和不自发地弥散。英雄主义所引发的创业冲 动和干一番大事业的梦想,借助互联网的魔方而成功的故事比比皆是,这也 是中国互联网*迷人的地方。 随着中国互联网的纵深发展,中国互联网呈现出的可能性越来越多,中 国互联网行业已经有了超过15年的商业运作。而更重要更应该被尊重和正视 的逻辑是,我们希望更多的中国互联网的创业家们能完成从个人英雄主义向 商业**的跨越。 这种充满英雄主义情结的商业**的自我跨越是决定他们所创办的公司 能够成为十亿美金公司的重要因素之一。 对诸多创业公司来说,一家新公司的成立很多时候都是靠创业者的英雄 主义和激情所缔造的。但英雄主义的存在只是很多创业公司开始的基础,如 果公司的创始人不能完成个人英雄向商业**的转变,那么这家公司将很可 能得到十亿美金的教训。本书所叙述的10个故事尽管大不相同,但都具有同 一个惊人的逻辑,那就是开初因为英��主义而迅速崛起,之后因为创始人英 雄主义泛滥而自我迷失,*终导致公司江河日下。 那么,一个创业者应该如何完成从个人英雄主义向商业**的跨越,我 们又可以获得怎样的启示呢? **个关键词是道义。 在东方式的商业逻辑中,成功者往往被要求是个圣人。在西方式的公司 里。虽然要求,不如东方式公司这么苛刻,但这个逻辑还是存在的,至少会 要求企业的***不能有与所领导公司的商业道德相悖的行为,比如惠普 CEO马克?赫德因卷入性骚扰指控而辞职。 我们的结论是,创业者要想完成向商业**的跨越,不需要成为圣人, 但在一些基本_的道德约束和自我规范上,必须具备高于常人的标准。 遗憾的是,本书所描述的诸多案例的当事人,却不可避免地陷入道义漩 涡中。他们有的是自甘堕落,有的是身不由己,有的是险中求胜,但*终都 导致其所领导的公司和自身付出惨痛代价。 比如PPG公司(批批吉),中国一家服装网络直销公司。PPG*为人诟病 的是,作为中国当年*大的平面媒体广告主,李亮将所有的广告投放交由他 父亲作为法人的公司来代理,这是一笔年预算超过两个亿的投放。这就不可 能不被人广泛地猜疑。谭智也曾说过一句很隐晦的话:“李亮很聪明,但是 用错了地方。”*后PPG资金链出现断裂,被供应商告,被广告商告,被媒 体质疑,团队作鸟兽散,VC不管。这尽管有诸多外在原因,但大家都很自然 地把原因归结到李亮一个人身上。这种做法虽然有失**的公允,但也无可 厚非,都是有因果的。 港湾网络有限公司(宽带网络主流设备供应商,以下简称港湾),也存 在类似PPG这样的外部猜疑。港湾在北京上地软件园建了一个大楼,监工是 李一男的父亲。有人说李一男请他父亲来是为了省钱,但也有人说是为了花 钱。不管是省钱还是花钱,这件事都被李一男的反对者当做话柄,落下口实 。华为技术有限公司(以下简称华为)的“打港办”甚至搜刮出-李一男与 某内部女子过往甚密的照片。这些照片被寄给了李的妻子,导致李一男陷入 了工作和家庭生活双线作战中。*终,李一男不仅输掉了港湾,也输掉了自 己的**次婚姻。商业竞争到这个地步实在让人感慨万分,但作为创业家的 李一男并非完人也是不争的事实。 ITAT集团有限公司(香港大型国际品牌百货连锁机构,以下简称ITAT) 也被广泛地质疑过,这缘于它自己编就的诸多谁也不相信的品牌。其中一些 品牌甚至采取中英文混杂组合而成,令人哭笑不得。而其为了应付投资人检 查而采取的内部集体性作假行为,不仅让企业内部文化和伦理遭到巨大破坏 ,也让ITAT在外部的诚信度大大降低。 分众传媒控股有限公司(以下简称分众)同样一直处于争议中,甚至因 为关联交易而被纳斯达克聆讯过。但这其实不是分众*致命的点,其致命之 处还在于包括分众CEO在内的诸多人员都深陷做空传言,这让知情者尤其是 内部员工对分众的信心丧失殆尽。我们一直无法确认和理解的疑惑是,这家 公司是江南春自己一手创办的,但江南春到*后也都洗刷不掉自己把公司主 动卖掉的道德质疑。 51.com则存在主动洗白未果的问题。这是一家从一开始就被认为是色情 交易*佳平台的公司。公司早期为了快速发展,对此并没有足够的防范,相 反还一直自觉不自觉地应验了这种传言。公司在道德制高点上的丧失,让创 始人在个人英雄和商业**之间的跨越完成得无比艰难。 还有一种情况是创始人过早地失去对公司的控制,比如珠穆朗玛电子商 务有限责任公司(一家电子商务公司,以下简称8848),比如北京联众电脑 技术有限责任公司(一家综合网络休闲娱乐服务商,以下简称联众)。在这 两家公司里,长时间存在各投资者因为分赃不均,相互争吵,然后各方拼命 想把公司拉回自己认为的正确轨道但*终未果的情况。在这种状况下,不是 参与争斗的每个人都能爱惜羽毛和克制自己的,而由此出‘现的投机丛生和 公司政治则让人欷献不已。 我们不苛求每个创业家都是完人和圣人,但是在道德的底线和自我约束 上,如果我们的创业者无法完成个人英雄到商业**的转变的话,就很难带 领一家公司长期前行。特别是当英雄主义的激情燃烧殆尽后,公司将不可避 免地进入无原动力的阶段。在这个阶段,一旦外部有丝毫风吹草动,就很容 易付出“十亿美金”的教训。 第二个关键词是团队。 我们发现一个有趣的现象,本书描述的团队中,大部分都足够炫目。之 前人们有一个误解,认为这些公司的倒闭是因为没有形成团队。但起码从表 面上看这些公司的团队都足够豪华。 PPG,拥有全球化和本土化结合的团队,一群有着本土工作经验的跨国 公司高管云集PPG,甚至连投资商的代表都忍不住跳下来加入PPG。 港湾,基本云集了所有离开华为的厉害角色。除李一男外,其团队成员 基本都是华为的高管出身,而且都对通信行业有丰富的经验和充足的人脉。 联众,曾经担任联众CEO的谢文依旧是中国互联网*重要的思想家和* 好的CEO之一,鲍岳桥三兄弟在技术上是有天分的,而海虹的康健即便放大 到中国互联网之外,也是**的资本大玩家。 8848。当时也云集了中国IT业里日后在中国互联网方面也名满江湖的人 。连邦当时荟萃了中关村里的诸多聪明人,谭智带来的包括微软在内的诸多 跨国公司职业经理人悉数进了8848的这个局,这还不包括像毛一丁这样的第 一轮就出局的市场天才型人物。 分众的阵容也很强大,不过这个团队更多是买来的。陈从容来自聚众, 谭智来自框架,朱海龙来自好耶,徐茂栋来自百联通,他们都是因公司被收 购而过来的。虽然这便于业务整合,但在中国商业历史上也不断被证明是大 忌,无形中让派系继续存留,长期下去就会形成诸侯文化,导致向心力无法 形成,执行力无法贯彻和实施下去。 盛大为做盒子,团队也很炫目。带头的一个是台湾的张博士,另一个是 本土的安博士,还从华为和微软通过两倍甚至四倍的高薪挖了很多有经验的 工程师加盟。 团队炫目,但是却没有形成一支强执行力的团队,特别是当英雄没有成 为**,无法带领大家时,就不可避免地陷入公司政治中去了。按照庞升东 的回忆,2008年起51根本开不了会,十几个高管分成三派,每天吵来吵去。 博客中国的高管争斗更是层出不穷,两年之内,CEO和董事长来回任免。 8848和分众也出现两个CEO相互纠缠的情况,诡异的是,这两家公司居然都 和谭智有关,到底是谁的运气不好呢? 港湾也存在内部团队争斗的问题,并给了港湾*后的致命一击。技术天 才李一男一直无法掌控港湾的市场营销团队。2005年,当港湾有机会转型企 业网时,却因为另一位董事彭松所领导的销售团队无法割舍运营商市场。导 致港湾失去了向企业网转型的*后生机。 FM365是我们这本书描述的案例里*让当事人郁闷的,那就是其连一个 英雄人物也没出现。刘晓林,本来有机会借助联想互联网业务成为联想少帅 ,但*终在联想内部斗争中无声无息地下去了。但是这不妨碍后来从FM365 中走出了在互联网行业里兴风作浪的人物。 一个显著事实是,我们都有梦之队的情结,但事实却是梦之队更多在梦 里。更重要的是,梦之队其实*容易陷入群龙无首的困境。 本来开创基业的创业者应该成为这个群龙之首,事实上,也的确存在因 为一个英雄主义的创始人出现,开创一番局面后,就有很多人争相追随的现 象。但在追随的过程中我们的创业家们总是会沉醉在天下英雄皆入我局的迷 幻中,如果再出现上文所提到的道义上的缺失,那么事情就会急速地转向另 一面。 毋庸置疑,创始人如果无法严格要求自己,特别是在道义上有问题,就 很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业**的跨越,自律很关键。只有 ***能足够严格地进行自我管理,以身作则,才能形成大家都认同的文化 伦理,才能带出一支“梦之队”,大家才可能一起往前走。 第三个关键词是决断时刻。 本书所描述的这10家公司,有一半死于对强敌的挑战,这不能不发人深 省。 51,自诞生之日起就喊着要挑战腾讯;同样的,港湾想挑战华为,盛大 挑战广电,分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰,或者没完全厘清发展方向 的时候,就做出了错误的决断,贸然去挑战强敌。 另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事,但过早地给自己下IPO任务, 甚至为IPO而IPO,那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样_的错误。而类 似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外,PPG要求 上下游把所有钱都给它,然后拖款,把钱拿来砸广告,与投资商对赌。 联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具,这让其创始团 队一开始就失去了做决断的外部环境,陷入始乱必然终弃的结局。 简单地说,要么死于挑战强敌,要么死于热钱的压力,这些企业都是在 外部压力下自乱阵脚,从而导致节奏和次序出了问题。 英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备**的权威和崇高的 威望,具备远超常人的勇气,具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是 ,在重大决策上,一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复 。 一味的英雄主义,特别是过分的自我膨胀,总是让创始人缺乏对自己、 公司和外部环境的合理判断。 我们惊讶地发现,一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事 情是对的,而整个公司大部分人都反对的决定的时候,其实是这家公司产生 大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子,比如分众要卖给新浪,比如PPG不 给广告商结款…… 创业英雄与商业**的*关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人 缺乏对自我的约束,缺乏对团队的包容,以及自我决断出现重大失误的时候 ,创业英雄们往往就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离的局面。 在十亿美金教训中,涌现了诸多让人敬仰的大英雄,但是这些人中很多 人却无法完成从个人英雄到商业**的转变。实际上,这也是他们今天付出 十亿美金教训的开始。 教训二:都是热钱惹的祸 作为中国互联网*有激情的幻想家,诗人出身的方兴东说的话一多半带 有浪漫主义色彩。但是他在反思自己所创办的博客网失败时有句话说得很好 :钱太多了,让自己乱了分寸。 智基创投陈友忠对方兴东的反思给予了印证。2005年,方兴东找他投资 ,他本人想要的只有三四百万美金,但是因为当时这个领域很热门,大家都 想投,于是冲到了一千万美金。 钱多了想法往往就不一样了,有很多机会,请了很多人,积极扩张业务 ,公司反而会进入一个非良性循环,到后来很多东西都做不下来,只好收掉 。如此折腾下来,公司元气大伤,*终也很容易酿成十亿美金的教训。 在接受笔者采访时,时任IDG华南区**代表的刘中青在谈到ITAT教训 时也指出,如果当初只给ITAT500万美金,也许ITAT就成了。 柳传志在反思FM365互联网失败的原因时说,我们做失败了是有风险的 ,不加入也是有风险的。连柳传志这么睿智的人,在中国互联网大潮中都被 热钱推着往前走,付出近1亿美金的代价,热钱的确让人很慌张。 《创业家》执行主编申音曾经向笔者转述过一位行业智者关于为什么不 能给创业者太多钱的四句话:**是容易丧失欲望,第二是战线过长,第三 是人浮于事,第四是迷途不知返。 都是热钱惹的祸。 我们想当然以为,十亿美金教训是**次创业者才会犯的错。但是本书 中描述的所有创业者,他们之前都至少有过一次创业的经验,甚至大部分都 成功过。 庞升东在创办51之前,是一个没有任何背景的大学生。他单枪匹马,用 了不到10年时间,赚到了1000万元,在草根里属于成功典范。 王峻涛在创办8848之前,其创办的福州连邦是整个连邦体系的样板。 江南春在创办分众之前是上海*好的IT类广告公司的老板。 联众的鲍岳桥,本身在希望时就很风光,也被公认为**代程序员的成 功典范。 在华为,李一男已经证明自己是位技术天才,同时具有强大号召力的人 。 刘晓林,曾经是联想电脑二号人物。 李亮,有过创业经验,也做过跨国公司高管。 欧通国的金盾曾经在香港上市。 就是这样一群有着商业经验,真正摸爬滚打过的人,在巨大的热钱面前 ,却不由自主地丧失了真正的自我驱动的欲望,放弃了对自我的约束。也就 是说,在热钱涌入之前,他们对自我的约束和要求是不一样的。 在丧失对自我的约束后,战线过长是通病。本书所分析的案例大多存在 战线过长的问题:在中国所有的新媒体形式中基本都有分众的触角;8848将 所有的电子商务模式都尝试一遍;博客网把所有社区行为都做了一遍;联众 对所有跟个人收费有关的事情都试验了一下;港湾在企业网和运营商都有市 场布局;FM365也是战线奇长;PPG,虽说战线不长,但是把上下游的钱拿去 做广告,把产业链的所有资源都挤压掉了。 热钱在手,往往会让人把问题想得很简单,比如认为钱可以买资源,买 客户,买效益。但这是误读,其实钱是不能买任何需要时间积累的东西的。 在我们的采访中,很多人和我们一起反思ITAT和PPG,一个结论是,服装行 业本身不是不需要轻公司,也需要时间和资源去积累,不然雅戈尔就不值钱 了。 热钱多了,另一个会出现的症状是人浮于事。因为钱多了,什么都想做 ,于是找人来做。 而人浮于事与公司没有。形成强的执行团队是有关系的,没有强核心的 团队,如果CEO对自己的要求降低了,那么就容易失去对公司的控制。不同 的派系进入公司高层,然后为了平衡派系,形成新的派系,导致人浮于事, *终就这么平庸下去。 因为钱多,或者因为占据一个好位置,所以本书所描述的案例都足够曲 折,也都曾有过迷途知返的机会。但遗憾的是,至少在他们所失败的领域, 他们都没有很好地重新站起来,每一次都是急着重起炉灶,然后消耗不该消 耗的资源,就这样持续败坏掉。 在热钱的驱动下,我们的创业者还犯了一个很重要的错误,就是不知道 怎么控制和管理董事会。本书所研究的10个案例中,有2个案例公司依旧位 于行业主流之列,属于没有彻底倒掉的,这倒是为董事会控制和管理提供了 力证。 盛大的陈天桥起死回生,很大一个原因就是因为陈天桥具备了控制和管 理董事会的能力和经验。而分众能够重新回到正常的轨道,一定程度上也是 因为江南春重新控制了董事会。 然而在其他案例中,我们看到的全是悲剧:天才少年李一男,或是因为 沟通能力不强,或是不屑与投资商沟通,很长时间内**强势地不让董事会 发言。一言堂的后果很严重,两次上市未果,*后被董事会扫地出门,港湾 也卖给李一男*不想卖的华为。至于联众,鲍岳桥一直在努力控制董事会但 从来没有控制好过,只得悄然隐退。王峻涛也曾试图控制董事会,连邦的苏 启强本来有机会控制8848的董事会,但是离开得太早了。 PPG和ITAT则是另外一种**,凌驾于董事会之上,*后把董事会搞死 。 *可怕的情景是,在热钱的驱动下,CEO无法控制董事会或者和董事会 强行对抗,使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘,*终出现所谓 的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮手事、丧失欲望等诸多现象。这 就是十亿美金的第二个教训,热钱惹的祸。一旦出现,当远离之。 教训三:没有坚守用户价值** 本书10个案例中,其商业模式都没有问题,但在细节上做错了,对用户 价值尊重得不够,因此死掉了。 盛大盒子*为典型。三网融合是不是趋势?当然是!抢占客厅对不对? 当然对!盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗?当然正确!难一出问题的地方 是,用户是不是需要,用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求 ,本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大,但是却没想清楚用户为什 么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下,用户为什 么要用你的盒子?虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场,成为下一 个索尼、下一个任天堂,但是用户价值、用户需求在什么地方?不去关心用 户价值、用户需求,商业模式往往是有问题的。 直到今天还有人认为,ITAT还有机会,其商业模式是创新的:找二线的 商圈,提供性价比高的产品和服务。类似的**的成功公司也很多,比如人 人乐、七天,都不是抢占*好的地方,但是提供好的服务。 早期的ITAT,包括在深圳的一些老牌店生意都,还不错。ITAT的机会是 和二线地产合作,利用21、世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸,以及服 装外贸转内贸的趋势,很像服装业的携程。但是为什么没成功呢? 因为钱多了,拿到钱后,急于上市,大量开店,疏于管理,人员、货物 跟不上,选址的时候不慎重不考究。只要接受条件就可以干。实际上,有钱 可以找好地方开店,商业模式稍微变通而已,好地方开**店,同样可以做 。ITAT的错误就在于,一个好的商业模式,执行却走样,没抓住细节。 还有一个必须提及的事实是,ITAT和PPG直到公司倒闭,都没有专门的 产品部门。这无疑是致命的,对用户来说,东西好不好才是关键。 同样,令人可惜的是8848――一家曾经电子商务的标志性公司。连马云 也在**次“西湖论剑”中说过,B2B是阿里巴巴的事,B2C是8848的事。今 天,当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候,8848却烟消云散,籍籍无名。 8848的问题在哪里?同样是对用户价值的忽视,它只想着怎么迎合资本市场 ,而没有花工夫在服务用户上,从而导致其用户的忠诚度很低,鼠标一点, 就完成了逃离。 分众也犯了忽视用户价值的重大错误,其提出的无聊生活圈和数字化媒 体群的概念,即便不去挑战央视,后期的机会也不大,因为这些都不是用户 需要的。 很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症,但我们需要知道,不论商 业模式如何精巧,*重要的是你能不能回到用户价值。风险投资(VC)们、 投行们和基金经理们总是希望你用*简单、*直白的方式讲请楚你的商业模 式,讲出你怎么能迅速复制,怎么能迅速扩张。但是我们往往在讲述商业模 式之后,却没有把*重要的东西讲清楚,即用户价值。 另外一个悖论是,长久以来中国互联网形成了抄袭的风气。这10家公司 中,大部分公司都存在抄袭,PPG对Land's End的抄袭,FM365对AOL的抄袭 ,港湾对华为的抄袭,博客网对新浪的抄袭,8848对Amazon的抄袭。盛大盒 子对Sony的抄袭。如果从抄袭的角度上说,所有抄袭的公司都无法超越,只 能跟随。当然,在抄袭的基础上结合用户习惯进行改变,这就有创新的成分 在里面,就是借鉴了。还是那句老话,商业模式创新有否当然重要,但更重 要的还是用户价值的挖掘和尊重。 我们发现,本书涉及的公司十亿美金的教训实际上是一回事。因为一旦 创业者失去对自我的约束,降低对团队的要求,就容易做出错误决定;而这 个错误决定有帮凶,就是热钱,在热钱的推动下,商业模式也不错,自信心 就会过于膨胀,导致扩张得快、发展得快,热钱接着跟进,于是路越走越远 。也就是说。因为创始人的自我迷失,在热钱和商业模式等外在力量的驱动 下,不断往前滚,加上不重视用户价值,*终被用户抛弃,被市场淘汰。 事情的开始总是很美好,创业者精准地抓住了用户需求。王峻涛说连邦 就是现实世界的互联网,所以一开始这群人想做的就是8848。分众,就是在 电梯开启的一瞬间让江南春灵感乍现想出来的商业模式。盛大对娱乐需求的 把握,联众对棋牌游戏的用户需求把握,以及港湾在企业网用户需求的切入 方面做得同样出彩。FM365的东家联想在个人电脑普及上的精准推动,包括 51在无聊用户需求的把握上,也足够好。但是,当你不再关注用户需求的时 候,当你在热钱和商业模式的驱动下足够膨胀的时候,你就会忘了根本,误 入歧途,越走越远。 也许,这些故事发生在我们每个人身上,未必都能做出正确的选择。我 们每个人都会身不由己:对老东家的挑战,一战成名的诱惑,自我期许的放 纵,都是难以避免的。 尤其是当公司发展到一定程度,又有很多**人才在跟随。这个时候, 钱生钱的声音又会让你不由自主地往前走,而其实你会发现自己在内心上已 经越走越远。 这本书其实*想讲述的教训是,对我们每个人来说,如果我们这一生中 足够走运的话,总会有一次*灿烂的时刻,有足够的资本上的认可,有足够 的追随者,有能有效控制的商业模式,有让公众喝彩的壮举。 但是这一切都来源于对用户价值的充分重视和挖掘。发现和尊重用户价 值,是我们的本源,只有重视用户价值,才能克服我们内心的虚荣,才能将 运气延续并转化为实力。 这本书写给所有想成功的人。我相信,所有想成功的人,一生中一定会 遇到什么都如他所愿的美好时刻,我们希望每一个想成功的人都在这样的时 刻到来之前读到这本书。 这样,你将尽可能少地领受十亿美金的教训,成就一家百亿美金的公司 。因为这些*终付出十亿美金教训的公司,它们的对手都已成为百亿美金的 公司。 我们都是时间的孩子 罗曼?罗兰曾写道:一个人年轻的时候需要有个幻想,觉得自己参与着 人间的伟大活动,在那里革新世界,他的感官会随着宇宙所有的气息而震动 。 作为一个以记录和描述这个行业历史为自己人生使命的写作者,我虽然 不再年轻,但依旧每每为我所在中国互联网行业的波澜壮阔而激动不已,为 这个行业不断涌动的革命性新生事物而心潮澎湃。这也是我在完成《沸腾十 五年――中国互联网1995~2009》之后努力完成《十亿美金的教训》的动力 所在。 尽管在很多人看来,直接参与所带来的感觉要远胜于我这样的旁观,但 其实不然。 北岛*喜欢的芬兰诗人索德格朗写过这样的句子:我自己的囚徒,推开 那些罕见的时刻,生命是相信自己的软弱和缺乏勇气。 对此,我的理解是,有时候,人所需要的是真正的绝望。真正的绝望跟 痛苦、跟悲伤、跟惨痛都没有什么关系,真正的绝望让人心平气和。当你意 识到你不能依靠别人――任何人――得到快乐、充实、救赎,那么,你面对 自己,就会把这种意识贯彻到一言一行中去。 面对自己,发现自己的不足和发现自己的禀赋一样重要,只有这样,才 能用虚无、骄傲、愤世嫉俗,超越那种浑浑噩噩、随波逐流的生活,然后教 我们用是非感、责任心来超越那点虚无、骄傲、愤世嫉俗。 我的绝望在于,我的性格、禀赋和个人兴趣取向都决定了我其实很难以 一个创业家的身份在商业领域中持续前行,而我的经历和所累积的知识经验 决定我与中国互联网这个*具创新实践和*多财富可能的行业无法割舍。我 每每陷入心有不甘、力有不逮的囚徒困境,左右摇摆,前后矛盾,举棋不定 。*终我发现我其实只适合做一名旁观者,一名德鲁克所描述的冷静的旁观 者。 更重要的,做一名还算**和职业的行业旁观者和历史写作者的人生愿 景在我心中根植已久,这其实是我更想成为的自己。 何谓成功?是看**和社会地位吗?朱德庸认为,真正的成功,应该看 你有没有发挥自己的特长,做到你想做的事情。画画是无中生有的快乐,应 顺其自然,这样也许对读者不太负责任,但是对自己的心负责就好了。对自 己的心负责,也就成功了。 真正的成功就是做*好的自己,发挥自己的天赋。所谓天赋,就是上苍 赐予的才能,人人都有责任好好保护并积极引导它。真正的损失是放弃人性 之中本来存在的主动的创造性。对自己和自己以外缺乏责任感,*终损失的 其实是自己,是自己对自己生命潜能和质量的背弃。 写下这篇后记的这**是2010年10月24日,是我34岁的生日,不论从哪 个角度上来说,我其实已经不再年轻,但我相信,成长并不只是青少年时代 的事,而是贯穿人生的美妙事情。我们不会都出人头地,但我们每个人都应 该有主动向上的状态,把我们作为一个人的主动性给释放出来。人生若缺乏 主动状态,便是对人生本身有的生动活泼的生命历程的放弃。一个人,从此 以自己心甘情愿的方式去问一生的行动,去做自己愿意做的事情,这就是人 一生中*成功的选择。 每个人都是有梦想的,不同的是,当遭遇挫折时,好多人都放弃了自己 的梦想,只有少数人坚持着,即便在遭受人生的重大挫折时也没有放弃,而 这样的人,往往因此有了大成就。 叔本华说:若有一笔钱可以使人不需工作就能独立而舒服地过日子,是 件很大的便宜事。只有在这样良好命运下的人方可说是生而自由的,才能成 为自己所处时代和力量的主人,才能在每个清晨傲然自语地说:这**是我 的。 我还没有达到叔本华所描述的人生境界,虽然无数次在梦中遭遇过。我 也不知道我自己以后会不会有大成就,这同样在我梦中与我不自主地偶遇过 。但这些并不重要。 我知道的是,我选择的前行方向是能让我自我感动并甘之如饴的,是让 我快乐的。芥川龙之介说过,我们像喜欢陈酒那样喜欢古老的快乐主义。决 定我们行为的既不是善也不是恶,而是我们的好恶,或者快乐与不快乐。 让我无比快乐的是,在不断飘荡、迁徙、奔波和探访中,我能感同身受 这个行业的脉动;而通过文字的表达,我感到自己的生命有了重量和意义。 我发现,我所做的那些访问、梳理和沉淀,能帮助到一些人,能让他们少走 一些弯路。这是我*大的收获。 每个人成长的困境都不同。我始终相信,对生命的热爱,对梦想的不懈 追求,会**我们脱离困境。上天赐予你荒野的时候,意味着它要你成为高 飞的鹰。 王小波说:人的一切痛苦,本质上都是对自己无能的愤怒。活下去的诀 窍是,保持愚蠢,但又不知道自己多蠢。 我承认,我的内心其实也有过动摇,我也有过对easy money的追逐,每 当我在歧途越走越远的时候,我都告诫自己:减少欲望,不管是对人或对事 。欲望降低之后,人就可变得洁净刚硬。虽然堕落和沦陷总是带有快感,但 是*终起决定作用的是人的自控能力。真正的战士,是内敛且有自控力的, 如同一把插在刀鞘中的利刃。更何况,我可以保持我的愚蠢。 我相信,静静生活的可能性还是很大的。这并不是一件复杂的事情。这 么多年下来,身边走过的人起起落落,明白旁人的想法或态度,都是不重要 的。不必去想别人会怎么样看待自己,因为每个人都将走在属于自己的深渊 边缘。也没有谁对谁错,是非标准本就无**。存在的只是人的偏见、猜测 和评断,而那的确是不重要的东西。 重要的是,历史总是被很多人用来自我实现,但其实历史是有其本身的 规律的,有着自身的逻辑,有着轮回中的冥冥注定。我和我的伙伴所做的, 是将这些规律和逻辑用足够多的事实呈现给所有的互联网从业者和创业者们 ,让他们能在前人的积累和沉淀之上,继续前行,成就自我。 我们所做 的这件事情其实符合巴菲特先生提及的成功三原则:寻求志同道合者,做自 己力所能及的事情,做时间的孩子。 英特尔公司的第三号员工,也是他们历史上*伟大的CEO安迪?葛洛夫 说过,要想预见今后十年会发生什么,就要回顾过去十年中发生的事。我们 可以这么理解,不认识历史,你无法预见未来。一个人的前途是生长在他的 人生基础之上的。 我希望,《十亿美金的教训》这本书,以及我和我的伙伴们所做的持续 努力,能帮助所有的互联网从业者和创业者们,认识历史,预见未来。 我们都是时间的孩子,我们都用我们的努力和智慧换取应该属于我们的 成就,这些也许微不足道,但希望能穿透岁月的迷雾,历久弥新,恒久流传 。 51的创始人庞升东很多时候自然或不自然地被拿来与史玉柱相比较,这 不仅仅是因为史玉柱本身是庞升东的投资人,更重要的是,庞升东和史玉柱 都通晓人性,都如出一辙地利用人性所特有的偷窥和贪婪等诸多欲望来壮大 自己。前者抓住泡与被泡,成就网上交友**社区;后者让人民币玩家大行 其道,有钱出钱,有力出力。他们都属于不和谐但不违规挣着争议钱的人。 有一点必须承认的是,比起史玉柱的团队对史玉柱的不离不弃,庞升东 的团队虽然也不乏忠心耿耿者,但流失率过高、振荡频率过快则是不争的事 实。 我们发现,创业团队的分崩离析作乌兽散与十亿美金教训的形成虽然不 是完全的充分必要条件,但两者之间关联甚-大。这其中的逻辑是,一旦创 业团队之间相互形成不了认可,其业务就有可能出现这样那样的伺题,尾随 而来的则是资本的压力和对手的步步紧逼。 回到51这个十亿美金教训的案例,庞升东和另外一个创始人张剑福的不 和一直伴随着51的发展,这让51的管理团队始终处于不稳定的境地,对应的 组织结构也多次调整。而史玉柱的进人和庞升东本人的旁顾,更让51失去了 超越腾讯的可能。当然,腾讯甚至连这种可能都扼杀了,在51内讧的同时, 腾讯对Qzone发力,让庞升东不得不接受51陨落的事实。 庞升东和张剑福终成路人 2010年3月,51.com对外发表声明称,张剑福先生“因健康原因住院治 疗,手术后需要休养较长时间,所以无法继续担任公司**战略官和51.com 事业部总经理”,他的职务由51.com**执行官庞升东兼任。 不过现在看来,健康似乎更像是一个体面的借口。张剑福确实在之前做 了个呼吸道方面的手术,但绝不是“外界所称的那样严重”。他自己在接受 记者采访时也说,身体恢复后将不会再回51.com了。 庞升东和张剑福,这两个当年都以51创始人身份自居,并曾经在媒体上 风光一时,堪称绝配的互联网强人,他们的缘分就这样走到了尽头。 一家公司由多人联合创办,是司空见惯的事情,不过,对于庞升东,对 于张剑福,问题并不这么简单。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献, 但却评价不一,甚至太相径庭。按照心理学的解释,庞升东眼中的张剑福, 与张剑福对自我的认知并不重合;反之亦然。这个看上去不起眼的相互认知 错位*终让51没能成为一家十亿美金的公司。 按照庞升东的表述,5l这家公司创办于2005年5月;而在张剑福看来, 他和这家公司却有7年的缘分,张剑福显然不是把简单的数学题算错了,张 剑福的起点是他2003年创办的10770。 张剑福,1982年生于福建南平,初中学历。16岁就跟着亲戚做生意,曾 卖过**器械,混迹于迪厅和酒吧等场所,后来又开办个人网站,貌似具备 互联网“草根”的外部特质。真正重要的是,“边缘”的经历使张剑福更易 洞悉占中国网民大多数的中低端用户的隐秘需求。 2003年,张剑福创办了10770.com。10770的产品算不上创新,张剑福给 它的定位是“个人数据库”――为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、 记事本、收藏夹等一站式储存功能。同时,张剑福愿意根据用户的反馈修改 网站,比如,一度接到很多男性用户电话,问能不能加上留言板的功能,以 方便和网站上的漂亮女孩交友。张剑福立即顺势引导,利用数据存储的便利 吸引女孩进入,通过这些女孩的资料再吸引男用户。就这样,靠着缝缝补补 的小聪明,2005年,10770的用户已达到20万,张剑福每个月能通过VIP收费 获得10万元。 也就是在2005年,四处寻找互联网机会的庞升东找到了张剑福,花100 万元把张剑福的10770买下后,邀请张剑福合伙加入他即将创办的新公司51 。张剑福在51里也有一些股份,从这个意义上说,张剑福也是51的老板。 但说到底,庞升东是51的大老板,51*开始发展所需的1000万元(一说 是1500万元,应含后续投资)都是庞升东自己投的。正如张剑福在接受笔者 采访时所言:虽然庞总和他、王兴华等是联合创始人,但真正创始人是庞总 ,因为他的个人巨额投资(当H时情况下,个人现金注入1500万元不是小钱 )和他的组队能力,51才得以迅速壮大。 庞升东*早进人大众视野始于2005年6月。当时,他写了一篇博客《一 个老站长说:我是如何通过网络赚来几百万》,被几千家网站转载,流传极 广,但其实庞“不做站长已经多年了”。在互联网上赚到百万收八后,精明 的庞升东进入炒房一族。据报道,他*多的时候有15套房产之多,一跃成为 千万富翁。 51*早的启动资金基本来自庞升东的个人资产,庞升东曾经自述道:那 时候卖房子卖到手软,我太太是我初中就认识的,多年来一直相信我的眼光 ,为了支持我的事业,她投有任何意见。因为按揭办理慢,我们只卖给现金 买房的人,所以有时候只能便宜卖。P3-5

创业者个人能力欠缺、团队涣散、经营方向把握不当、资金动用失措或
者时局不利……这其中有哪一个细节被忽视,都可能是企业失败的导火索!
国内二十年互联网风云,有人成功,有人失败。两种结果,不同方向,
却往往只是一线之隔。他们留给我们怎样的教训与启示?后来者要怎样才能
跳出失败之殇?
《十亿美金的教训》选取了互联网十个经典的失败案例,深层解读这些
互联网企业与创业者们从成功走向失败的根本原因:从中总结出若干经验教
训,告诉我们如何成就十亿甚至百亿美金的壮举!
《十亿美金的教训》由林军、唐宏梅所著。
前言
每个人都会遇到如他所愿的时刻

**章 51.com:内讧的代价
庞升东和张剑福终成路人
红杉成为51的**轮投资商
51空间的必然和偶然
失败的51去低端化实验
姚永和上 位张剑福称病
腾讯的反扑
重压之下乱象频生

第二章 3721:借力未遂
3721横空出世
学习RealNames好榜样
黄勇鼓励周鸿?到**线去
CNNIC来了
客户端百度也卷进来了
卖给雅虎 错失搜索市场

第三章 ITAT:细节的错失
老欧是个好商人
看上去很美的ITAT
刘中青慧眼识ITAT
买家唐越带动热钱汹涌
选址选人选货都完全失控
陷入商业模式的悖论
上市遇阻 树倒猢狲散

第四章 PPG:断裂的链条
坏孩子李亮
牛津衫帮助PPG一炮走红
服务器公司PPG
借VC和上下游的钱生财
价格战引发消费者质疑
库存门
广告门
四面楚歌

第五章 分众:热钱的烦恼
好耶是不是好买卖
被逼出来的分众模式
江南春主动穿上收购的红舞鞋
两个CEO
吊诡的“3?15风波”
江南春将分众卖给了新浪

第六章 港湾:资本的蜂拥与溃逃
任正非高调送行李一男
港湾在宽带市场局部领先
进入光通信市场激醒华为
会计准则自乱港湾阵脚
打港办百米冲刺
两线市场相继受阻
港湾转型受制团队不和
二次上市再度受挫
华为取代西门子收购港湾

第七章 联想FM365:一张一捅即破的饼
联想圈30亿做互联网
半个少帅刘晓林
FM365四面开花
三点一线看上去很美
为什么是AOL
始乱必然终弃

第八章 联众:决策无主
鲍岳桥三人行创办联众
519的主角海虹买了联众
谢文来去匆匆
被腾讯悄然赶上
见死不救的海虹
NHN进入 鲍岳桥地方包围城市
NHN六年换了五策略

第九章 盛大盒子:陈天桥的自吟自唱
无人喝彩的盛大盒子战略
陈天桥为何一意孤行
上千名工程师做盛大盒子
天时地利人和都不让盒子成功
义乌试售受挫
陈天桥转推易宝

第十章 8848:资本的冒进
福州人王峻涛雪夜进京
一切都源于那个叫8848的电子商务网站
等待批文,8848错过了时间窗口
天使薛蛮子和CEO谭智
两个8848
万泉河鸡飞蛋打
谭智离开徐威接棒
吕春维“**归来”

后记
我们都是时间的孩子

致谢
每个人总要回到自己所拖带的世界
每个人都会遇到如他所愿的时刻 几乎就在我上一本关于中国互联网历史的作品《沸腾十五年》脱稿之时 ,创作《十亿美金的教训》一书已经排在我所有计划的*前列了。 《十亿美金的教训》很容易被误读为“互联网大败局”,但和《沸腾十 五年》一样,这同样是一本关于中国互联网英雄人物和他们波澜壮阔的创业 故事的作品。所不同的是,《沸腾十五年》是以编年的方式进行描述,而本 书则以案例解读的方式进行了更多的总结和反思。 本书之所以冠以《十亿美金的教训》的书名,主要原因有二。 一是本书所描述的10个案例中,每一个案例的主角一旦能从本书所列举 的教训中提前受益,做出正确选择,超越对手甚至只需要紧跟对手的话,那 么,都至少能够成就十亿美金公司。而其中的两家公司盛大和分众,如果能 从本书所列举的教训中受益、做出正确选择的话,甚至可以帮助自己成为百 亿美金公司。 另一个显著原因是,本书所描述的10个案例,其公司所获的*少投资额 都是以5000万美金计,而联想FM365、盛大盒子、分众、ITAT、港湾、3721 这6个案例本身都接近和超过1亿美金的投入。由于这些投资只是占被投资公 司的一部分,因此,这10家公司所形成的经验教训,如果用钱来衡量的话。 也是十亿美金的量级。 不论从哪个逻辑来推演,这本书所蕴含的教训都可以称为十亿美金的教 训。 那么,本书所蕴含的价值十亿美金的教训到底是哪些具体内容呢?我们 认为,创始人无法完成从个人英雄到商业**的跨越,没能抵抗住热钱的诱 惑而自乱阵脚,在用户体验等细节问题上渐行渐远,是其中的三大教训。 教训一:没能完成从个人英雄到商业**的跨越 英者,光明磊落而无所畏惧的人;雄者,有雄心而且坚持的人,符合这 两者当为英雄。英雄不必是成功者。古往今来的英雄,也有因悲壮的失败而 使万人感慨,和赞叹的。英雄是敢以个人的渺小去做很难做到的事情的人, 是知其难仍一往无前地去做的人。 以此定义,本书所叙述的诸多案例中的主人公,不仅是英雄,而且都是 大英雄。 李一男是英雄。不论其在华为开发万门机,还是借华为内部分流在** 副总裁之位上主动进行内部创业的举动,都荡气回肠。他身上蓬勃的英雄气 息也是其离开华为之后能够迅速找到一拨跟随者的原因所在。 王峻涛是英雄。一个福州人,在一个雪夜,放下自己在家乡的千万基业 ,只身千里迢迢来到北京,想完成电子商务8848高峰的梦想。此情此景。王 峻涛每次回忆起都无比的激荡人心。 江南春是英雄。他能够在大家都已经司空见惯的上下电梯的那个场景中 ,发现分众的模式,并由此开启公众对新媒体的诸多想象。 鲍岳桥一直是英雄。在希望电脑公司的时候,写出了联众这样的平台的 鲍岳桥是软件英雄,而出来和简晶、王建华一起创办,并使联众很快成为国 内用户数*大、赢利*早的互联网公司,更让其成为新的互联网英雄。 周鸿?一直饱受争议,但在他的支持者看来,他就是大英雄,即便是他 的反对者,也都承认他是不折不扣的枭雄。 陈天桥则是大英雄,启动盛大盒子这样的决定本身就是充满英雄主义的 。几乎所有接触过陈天桥的人都被陈天桥身上散发出来的英雄主义情怀所感 染和折服。 即便是被媒体不屑一顾、充满投机色彩的PPG和1TAT,它们的创始人李 亮和欧通国,也可被称为英雄。他们想通过信息系统的搭建和互联网的应用 以及新的营销模式的推广,进而去改写整个中国服装业的格局的举动,都堪 称英雄的壮举。 我们必须承认,直到**,中国互联网发展之所以这么波澜壮阔,之所 以这么激动人心,之所以有这么多人前仆后继,很大程度上是因为。这个行 业有足够多的英雄主义情结自发和不自发地弥散。英雄主义所引发的创业冲 动和干一番大事业的梦想,借助互联网的魔方而成功的故事比比皆是,这也 是中国互联网*迷人的地方。 随着中国互联网的纵深发展,中国互联网呈现出的可能性越来越多,中 国互联网行业已经有了超过15年的商业运作。而更重要更应该被尊重和正视 的逻辑是,我们希望更多的中国互联网的创业家们能完成从个人英雄主义向 商业**的跨越。 这种充满英雄主义情结的商业**的自我跨越是决定他们所创办的公司 能够成为十亿美金公司的重要因素之一。 对诸多创业公司来说,一家新公司的成立很多时候都是靠创业者的英雄 主义和激情所缔造的。但英雄主义的存在只是很多创业公司开始的基础,如 果公司的创始人不能完成个人英雄向商业**的转变,那么这家公司将很可 能得到十亿美金的教训。本书所叙述的10个故事尽管大不相同,但都具有同 一个惊人的逻辑,那就是开初因为英雄主义而迅速崛起,之后因为创始人英 雄主义泛滥而自我迷失,*终导致公司江河日下。 那么,一个创业者应该如何完成从个人英雄主义向商业**的跨越,我 们又可以获得怎样的启示呢? **个关键词是道义。 在东方式的商业逻辑中,成功者往往被要求是个圣人。在西方式的公司 里。虽然要求,不如东方式公司这么苛刻,但这个逻辑还是存在的,至少会 要求企业的***不能有与所领导公司的商业道德相悖的行为,比如惠普 CEO马克?赫德因卷入性骚扰指控而辞职。 我们的结论是,创业者要想完成向商业**的跨越,不需要成为圣人, 但在一些基本_的道德约束和自我规范上,必须具备高于常人的标准。 遗憾的是,本书所描述的诸多案例的当事人,却不可避免地陷入道义漩 涡中。他们有的是自甘堕落,有的是身不由己,有的是险中求胜,但*终都 导致其所领导的公司和自身付出惨痛代价。 比如PPG公司(批批吉),中国一家服装网络直销公司。PPG*为人诟病 的是,作为中国当年*大的平面媒体广告主,李亮将所有的广告投放交由他 父亲作为法人的公司来代理,这是一笔年预算超过两个亿的投放。这就不可 能不被人广泛地猜疑。谭智也曾说过一句很隐晦的话:“李亮很聪明,但是 用错了地方。”*后PPG资金链出现断裂,被供应商告,被广告商告,被媒 体质疑,团队作鸟兽散,VC不管。这尽管有诸多外在原因,但大家都很自然 地把原因归结到李亮一个人身上。这种做法虽然有失**的公允,但也无可 厚非,都是有因果的。 港湾网络有限公司(宽带网络主流设备供应商,以下简称港湾),也存 在类似PPG这样的外部猜疑。港湾在北京上地软件园建了一个大楼,监工是 李一男的父亲。有人说李一男请他父亲来是为了省钱,但也有人说是为了花 钱。不管是省钱还是花钱,这件事都被李一男的反对者当做话柄,落下口实 。华为技术有限公司(以下简称华为)的“打港办”甚至搜刮出-李一男与 某内部女子过往甚密的照片。这些照片被寄给了李的妻子,导致李一男陷入 了工作和家庭生活双线作战中。*终,李一男不仅输掉了港湾,也输掉了自 己的**次婚姻。商业竞争到这个地步实在让人感慨万分,但作为创业家的 李一男并非完人也是不争的事实。 ITAT集团有限公司(香港大型国际品牌百货连锁机构,以下简称ITAT) 也被广泛地质疑过,这缘于它自己编就的诸多谁也不相信的品牌。其中一些 品牌甚至采取中英文混杂组合而成,令人哭笑不得。而其为了应付投资人检 查而采取的内部集体性作假行为,不仅让企业内部文化和伦理遭到巨大破坏 ,也让ITAT在外部的诚信度大大降低。 分众传媒控股有限公司(以下简称分众)同样一直处于争议中,甚至因 为关联交易而被纳斯达克聆讯过。但这其实不是分众*致命的点,其致命之 处还在于包括分众CEO在内的诸多人员都深陷做空传言,这让知情者尤其是 内部员工对分众的信心丧失殆尽。我们一直无法确认和理解的疑惑是,这家 公司是江南春自己一手创办的,但江南春到*后也都洗刷不掉自己把公司主 动卖掉的道德质疑。 51.com则存在主动洗白未果的问题。这是一家从一开始就被认为是色情 交易*佳平台的公司。公司早期为了快速发展,对此并没有足够的防范,相 反还一直自觉不自觉地应验了这种传言。公司在道德制高点上的丧失,让创 始人在个人英雄和商业**之间的跨越完成得无比艰难。 还有一种情况是创始人过早地失去对公司的控制,比如珠穆朗玛电子商 务有限责任公司(一家电子商务公司,以下简称8848),比如北京联众电脑 技术有限责任公司(一家综合网络休闲娱乐服务商,以下简称联众)。在这 两家公司里,长时间存在各投资者因为分赃不均,相互争吵,然后各方拼命 想把公司拉回自己认为的正确轨道但*终未果的情况。在这种状况下,不是 参与争斗的每个人都能爱惜羽毛和克制自己的,而由此出‘现的投机丛生和 公司政治则让人欷献不已。 我们不苛求每个创业家都是完人和圣人,但是在道德的底线和自我约束 上,如果我们的创业者无法完成个人英雄到商业**的转变的话,就很难带 领一家公司长期前行。特别是当英雄主义的激情燃烧殆尽后,公司将不可避 免地进入无原动力的阶段。在这个阶段,一旦外部有丝毫风吹草动,就很容 易付出“十亿美金”的教训。 第二个关键词是团队。 我们发现一个有趣的现象,本书描述的团队中,大部分都足够炫目。之 前人们有一个误解,认为这些公司的倒闭是因为没有形成团队。但起码从表 面上看这些公司的团队都足够豪华。 PPG,拥有全球化和本土化结合的团队,一群有着本土工作经验的跨国 公司高管云集PPG,甚至连投资商的代表都忍不住跳下来加入PPG。 港湾,基本云集了所有离开华为的厉害角色。除李一男外,其团队成员 基本都是华为的高管出身,而且都对通信行业有丰富的经验和充足的人脉。 联众,曾经担任联众CEO的谢文依旧是中国互联网*重要的思想家和* 好的CEO之一,鲍岳桥三兄弟在技术上是有天分的,而海虹的康健即便放大 到中国互联网之外,也是**的资本大玩家。 8848。当时也云集了中国IT业里日后在中国互联网方面也名满江湖的人 。连邦当时荟萃了中关村里的诸多聪明人,谭智带来的包括微软在内的诸多 跨国公司职业经理人悉数进了8848的这个局,这还不包括像毛一丁这样的第 一轮就出局的市场天才型人物。 分众的阵容也很强大,不过这个团队更多是买来的。陈从容来自聚众, 谭智来自框架,朱海龙来自好耶,徐茂栋来自百联通,他们都是因公司被收 购而过来的。虽然这便于业务整合,但在中国商业历史上也不断被证明是大 忌,无形中让派系继续存留,长期下去就会形成诸侯文化,导致向心力无法 形成,执行力无法贯彻和实施下去。 盛大为做盒子,团队也很炫目。带头的一个是台湾的张博士,另一个是 本土的安博士,还从华为和微软通过两倍甚至四倍的高薪挖了很多有经验的 工程师加盟。 团队炫目,但是却没有形成一支强执行力的团队,特别是当英雄没有成 为**,无法带领大家时,就不可避免地陷入公司政治中去了。按照庞升东 的回忆,2008年起51根本开不了会,十几个高管分成三派,每天吵来吵去。 博客中国的高管争斗更是层出不穷,两年之内,CEO和董事长来回任免。 8848和分众也出现两个CEO相互纠缠的情况,诡异的是,这两家公司居然都 和谭智有关,到底是谁的运气不好呢? 港湾也存在内部团队争斗的问题,并给了港湾*后的致命一击。技术天 才李一男一直无法掌控港湾的市场营销团队。2005年,当港湾有机会转型企 业网时,却因为另一位董事彭松所领导的销售团队无法割舍运营商市场。导 致港湾失去了向企业网转型的*后生机。 FM365是我们这本书描述的案例里*让当事人郁闷的,那就是其连一个 英雄人物也没出现。刘晓林,本来有机会借助联想互联网业务成为联想少帅 ,但*终在联想内部斗争中无声无息地下去了。但是这不妨碍后来从FM365 中走出了在互联网行业里兴风作浪的人物。 一个显著事实是,我们都有梦之队的情结,但事实却是梦之队更多在梦 里。更重要的是,梦之队其实*容易陷入群龙无首的困境。 本来开创基业的创业者应该成为这个群龙之首,事实上,也的确存在因 为一个英雄主义的创始人出现,开创一番局面后,就有很多人争相追随的现 象。但在追随的过程中我们的创业家们总是会沉醉在天下英雄皆入我局的迷 幻中,如果再出现上文所提到的道义上的缺失,那么事情就会急速地转向另 一面。 毋庸置疑,创始人如果无法严格要求自己,特别是在道义上有问题,就 很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业**的跨越,自律很关键。只有 ***能足够严格地进行自我管理,以身作则,才能形成大家都认同的文化 伦理,才能带出一支“梦之队”,大家才可能一起往前走。 第三个关键词是决断时刻。 本书所描述的这10家公司,有一半死于对强敌的挑战,这不能不发人深 省。 51,自诞生之日起就喊着要挑战腾讯;同样的,港湾想挑战华为,盛大 挑战广电,分众挑战央视。它们在自己羽翼未丰,或者没完全厘清发展方向 的时候,就做出了错误的决断,贸然去挑战强敌。 另外的一些公司则死于IPO。IPO是好事,但过早地给自己下IPO任务, 甚至为IPO而IPO,那就得不偿失了。8848和ITAT就犯了这样_的错误。而类 似PPG这样的公司甚至是死在对赌的路上。除了拿投资商的钱以外,PPG要求 上下游把所有钱都给它,然后拖款,把钱拿来砸广告,与投资商对赌。 联想FM365和联众则很不幸地在早期就成为资本的道具,这让其创始团 队一开始就失去了做决断的外部环境,陷入始乱必然终弃的结局。 简单地说,要么死于挑战强敌,要么死于热钱的压力,这些企业都是在 外部压力下自乱阵脚,从而导致节奏和次序出了问题。 英雄主义式的壮举往往让我们的创始人在内部具备**的权威和崇高的 威望,具备远超常人的勇气,具备非同一般的决断能力。但硬币的另一面是 ,在重大决策上,一旦创始人在战略方向上出现了错误也能让公司万劫不复 。 一味的英雄主义,特别是过分的自我膨胀,总是让创始人缺乏对自己、 公司和外部环境的合理判断。 我们惊讶地发现,一家公司一旦出现只有创始人等极少数人认为这个事 情是对的,而整个公司大部分人都反对的决定的时候,其实是这家公司产生 大逆转的一个显著征兆。比如盛大盒子,比如分众要卖给新浪,比如PPG不 给广告商结款…… 创业英雄与商业**的*关键区别之一就是领导力的区别。而当创始人 缺乏对自我的约束,缺乏对团队的包容,以及自我决断出现重大失误的时候 ,创业英雄们往往就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离的局面。 在十亿美金教训中,涌现了诸多让人敬仰的大英雄,但是这些人中很多 人却无法完成从个人英雄到商业**的转变。实际上,这也是他们今天付出 十亿美金教训的开始。 教训二:都是热钱惹的祸 作为中国互联网*有激情的幻想家,诗人出身的方兴东说的话一多半带 有浪漫主义色彩。但是他在反思自己所创办的博客网失败时有句话说得很好 :钱太多了,让自己乱了分寸。 智基创投陈友忠对方兴东的反思给予了印证。2005年,方兴东找他投资 ,他本人想要的只有三四百万美金,但是因为当时这个领域很热门,大家都 想投,于是冲到了一千万美金。 钱多了想法往往就不一样了,有很多机会,请了很多人,积极扩张业务 ,公司反而会进入一个非良性循环,到后来很多东西都做不下来,只好收掉 。如此折腾下来,公司元气大伤,*终也很容易酿成十亿美金的教训。 在接受笔者采访时,时任IDG华南区**代表的刘中青在谈到ITAT教训 时也指出,如果当初只给ITAT500万美金,也许ITAT就成了。 柳传志在反思FM365互联网失败的原因时说,我们做失败了是有风险的 ,不加入也是有风险的。连柳传志这么睿智的人,在中国互联网大潮中都被 热钱推着往前走,付出近1亿美金的代价,热钱的确让人很慌张。 《创业家》执行主编申音曾经向笔者转述过一位行业智者关于为什么不 能给创业者太多钱的四句话:**是容易丧失欲望,第二是战线过长,第三 是人浮于事,第四是迷途不知返。 都是热钱惹的祸。 我们想当然以为,十亿美金教训是**次创业者才会犯的错。但是本书 中描述的所有创业者,他们之前都至少有过一次创业的经验,甚至大部分都 成功过。 庞升东在创办51之前,是一个没有任何背景的大学生。他单枪匹马,用 了不到10年时间,赚到了1000万元,在草根里属于成功典范。 王峻涛在创办8848之前,其创办的福州连邦是整个连邦体系的样板。 江南春在创办分众之前是上海*好的IT类广告公司的老板。 联众的鲍岳桥,本身在希望时就很风光,也被公认为**代程序员的成 功典范。 在华为,李一男已经证明自己是位技术天才,同时具有强大号召力的人 。 刘晓林,曾经是联想电脑二号人物。 李亮,有过创业经验,也做过跨国公司高管。 欧通国的金盾曾经在香港上市。 就是这样一群有着商业经验,真正摸爬滚打过的人,在巨大的热钱面前 ,却不由自主地丧失了真正的自我驱动的欲望,放弃了对自我的约束。也就 是说,在热钱涌入之前,他们对自我的约束和要求是不一样的。 在丧失对自我的约束后,战线过长是通病。本书所分析的案例大多存在 战线过长的问题:在中国所有的新媒体形式中基本都有分众的触角;8848将 所有的电子商务模式都尝试一遍;博客网把所有社区行为都做了一遍;联众 对所有跟个人收费有关的事情都试验了一下;港湾在企业网和运营商都有市 场布局;FM365也是战线奇长;PPG,虽说战线不长,但是把上下游的钱拿去 做广告,把产业链的所有资源都挤压掉了。 热钱在手,往往会让人把问题想得很简单,比如认为钱可以买资源,买 客户,买效益。但这是误读,其实钱是不能买任何需要时间积累的东西的。 在我们的采访中,很多人和我们一起反思ITAT和PPG,一个结论是,服装行 业本身不是不需要轻公司,也需要时间和资源去积累,不然雅戈尔就不值钱 了。 热钱多了,另一个会出现的症状是人浮于事。因为钱多了,什么都想做 ,于是找人来做。 而人浮于事与公司没有。形成强的执行团队是有关系的,没有强核心的 团队,如果CEO对自己的要求降低了,那么就容易失去对公司的控制。不同 的派系进入公司高层,然后为了平衡派系,形成新的派系,导致人浮于事, *终就这么平庸下去。 因为钱多,或者因为占据一个好位置,所以本书所描述的案例都足够曲 折,也都曾有过迷途知返的机会。但遗憾的是,至少在他们所失败的领域, 他们都没有很好地重新站起来,每一次都是急着重起炉灶,然后消耗不该消 耗的资源,就这样持续败坏掉。 在热钱的驱动下,我们的创业者还犯了一个很重要的错误,就是不知道 怎么控制和管理董事会。本书所研究的10个案例中,有2个案例公司依旧位 于行业主流之列,属于没有彻底倒掉的,这倒是为董事会控制和管理提供了 力证。 盛大的陈天桥起死回生,很大一个原因就是因为陈天桥具备了控制和管 理董事会的能力和经验。而分众能够重新回到正常的轨道,一定程度上也是 因为江南春重新控制了董事会。 然而在其他案例中,我们看到的全是悲剧:天才少年李一男,或是因为 沟通能力不强,或是不屑与投资商沟通,很长时间内**强势地不让董事会 发言。一言堂的后果很严重,两次上市未果,*后被董事会扫地出门,港湾 也卖给李一男*不想卖的华为。至于联众,鲍岳桥一直在努力控制董事会但 从来没有控制好过,只得悄然隐退。王峻涛也曾试图控制董事会,连邦的苏 启强本来有机会控制8848的董事会,但是离开得太早了。 PPG和ITAT则是另外一种**,凌驾于董事会之上,*后把董事会搞死 。 *可怕的情景是,在热钱的驱动下,CEO无法控制董事会或者和董事会 强行对抗,使整个公司处于一种狂躁的境地甚至失控的边缘,*终出现所谓 的以扩张为名、战线过长、越走越远、人浮手事、丧失欲望等诸多现象。这 就是十亿美金的第二个教训,热钱惹的祸。一旦出现,当远离之。 教训三:没有坚守用户价值** 本书10个案例中,其商业模式都没有问题,但在细节上做错了,对用户 价值尊重得不够,因此死掉了。 盛大盒子*为典型。三网融合是不是趋势?当然是!抢占客厅对不对? 当然对!盛大从游戏向数字娱乐转型正确吗?当然正确!难一出问题的地方 是,用户是不是需要,用户是不是有这个需求。盛大盒子的逻辑是激发需求 ,本末倒置。尽管陈天桥在盛大盒子上投入巨大,但是却没想清楚用户为什 么到客厅就会用你的盒子。在互联网电视还没完全成形的情况下,用户为什 么要用你的盒子?虽然大家都知道谁占领客厅谁就占领消费市场,成为下一 个索尼、下一个任天堂,但是用户价值、用户需求在什么地方?不去关心用 户价值、用户需求,商业模式往往是有问题的。 直到今天还有人认为,ITAT还有机会,其商业模式是创新的:找二线的 商圈,提供性价比高的产品和服务。类似的**的成功公司也很多,比如人 人乐、七天,都不是抢占*好的地方,但是提供好的服务。 早期的ITAT,包括在深圳的一些老牌店生意都,还不错。ITAT的机会是 和二线地产合作,利用21、世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸,以及服 装外贸转内贸的趋势,很像服装业的携程。但是为什么没成功呢? 因为钱多了,拿到钱后,急于上市,大量开店,疏于管理,人员、货物 跟不上,选址的时候不慎重不考究。只要接受条件就可以干。实际上,有钱 可以找好地方开店,商业模式稍微变通而已,好地方开**店,同样可以做 。ITAT的错误就在于,一个好的商业模式,执行却走样,没抓住细节。 还有一个必须提及的事实是,ITAT和PPG直到公司倒闭,都没有专门的 产品部门。这无疑是致命的,对用户来说,东西好不好才是关键。 同样,令人可惜的是8848――一家曾经电子商务的标志性公司。连马云 也在**次“西湖论剑”中说过,B2B是阿里巴巴的事,B2C是8848的事。今 天,当马云的阿里巴巴事业已成帝国的时候,8848却烟消云散,籍籍无名。 8848的问题在哪里?同样是对用户价值的忽视,它只想着怎么迎合资本市场 ,而没有花工夫在服务用户上,从而导致其用户的忠诚度很低,鼠标一点, 就完成了逃离。 分众也犯了忽视用户价值的重大错误,其提出的无聊生活圈和数字化媒 体群的概念,即便不去挑战央视,后期的机会也不大,因为这些都不是用户 需要的。 很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症,但我们需要知道,不论商 业模式如何精巧,*重要的是你能不能回到用户价值。风险投资(VC)们、 投行们和基金经理们总是希望你用*简单、*直白的方式讲请楚你的商业模 式,讲出你怎么能迅速复制,怎么能迅速扩张。但是我们往往在讲述商业模 式之后,却没有把*重要的东西讲清楚,即用户价值。 另外一个悖论是,长久以来中国互联网形成了抄袭的风气。这10家公司 中,大部分公司都存在抄袭,PPG对Land's End的抄袭,FM365对AOL的抄袭 ,港湾对华为的抄袭,博客网对新浪的抄袭,8848对Amazon的抄袭。盛大盒 子对Sony的抄袭。如果从抄袭的角度上说,所有抄袭的公司都无法超越,只 能跟随。当然,在抄袭的基础上结合用户习惯进行改变,这就有创新的成分 在里面,就是借鉴了。还是那句老话,商业模式创新有否当然重要,但更重 要的还是用户价值的挖掘和尊重。 我们发现,本书涉及的公司十亿美金的教训实际上是一回事。因为一旦 创业者失去对自我的约束,降低对团队的要求,就容易做出错误决定;而这 个错误决定有帮凶,就是热钱,在热钱的推动下,商业模式也不错,自信心 就会过于膨胀,导致扩张得快、发展得快,热钱接着跟进,于是路越走越远 。也就是说。因为创始人的自我迷失,在热钱和商业模式等外在力量的驱动 下,不断往前滚,加上不重视用户价值,*终被用户抛弃,被市场淘汰。 事情的开始总是很美好,创业者精准地抓住了用户需求。王峻涛说连邦 就是现实世界的互联网,所以一开始这群人想做的就是8848。分众,就是在 电梯开启的一瞬间让江南春灵感乍现想出来的商业模式。盛大对娱乐需求的 把握,联众对棋牌游戏的用户需求把握,以及港湾在企业网用户���求的切入 方面做得同样出彩。FM365的东家联想在个人电脑普及上的精准推动,包括 51在无聊用户需求的把握上,也足够好。但是,当你不再关注用户需求的时 候,当你在热钱和商业模式的驱动下足够膨胀的时候,你就会忘了根本,误 入歧途,越走越远。 也许,这些故事发生在我们每个人身上,未必都能做出正确的选择。我 们每个人都会身不由己:对老东家的挑战,一战成名的诱惑,自我期许的放 纵,都是难以避免的。 尤其是当公司发展到一定程度,又有很多**人才在跟随。这个时候, 钱生钱的声音又会让你不由自主地往前走,而其实你会发现自己在内心上已 经越走越远。 这本书其实*想讲述的教训是,对我们每个人来说,如果我们这一生中 足够走运的话,总会有一次*灿烂的时刻,有足够的资本上的认可,有足够 的追随者,有能有效控制的商业模式,有让公众喝彩的壮举。 但是这一切都来源于对用户价值的充分重视和挖掘。发现和尊重用户价 值,是我们的本源,只有重视用户价值,才能克服我们内心的虚荣,才能将 运气延续并转化为实力。 这本书写给所有想成功的人。我相信,所有想成功的人,一生中一定会 遇到什么都如他所愿的美好时刻,我们希望每一个想成功的人都在这样的时 刻到来之前读到这本书。 这样,你将尽可能少地领受十亿美金的教训,成就一家百亿美金的公司 。因为这些*终付出十亿美金教训的公司,它们的对手都已成为百亿美金的 公司。 我们都是时间的孩子 罗曼?罗兰曾写道:一个人年轻的时候需要有个幻想,觉得自己参与着 人间的伟大活动,在那里革新世界,他的感官会随着宇宙所有的气息而震动 。 作为一个以记录和描述这个行业历史为自己人生使命的写作者,我虽然 不再年轻,但依旧每每为我所在中国互联网行业的波澜壮阔而激动不已,为 这个行业不断涌动的革命性新生事物而心潮澎湃。这也是我在完成《沸腾十 五年――中国互联网1995~2009》之后努力完成《十亿美金的教训》的动力 所在。 尽管在很多人看来,直接参与所带来的感觉要远胜于我这样的旁观,但 其实不然。 北岛*喜欢的芬兰诗人索德格朗写过这样的句子:我自己的囚徒,推开 那些罕见的时刻,生命是相信自己的软弱和缺乏勇气。 对此,我的理解是,有时候,人所需要的是真正的绝望。真正的绝望跟 痛苦、跟悲伤、跟惨痛都没有什么关系,真正的绝望让人心平气和。当你意 识到你不能依靠别人――任何人――得到快乐、充实、救赎,那么,你面对 自己,就会把这种意识贯彻到一言一行中去。 面对自己,发现自己的不足和发现自己的禀赋一样重要,只有这样,才 能用虚无、骄傲、愤世嫉俗,超越那种浑浑噩噩、随波逐流的生活,然后教 我们用是非感、责任心来超越那点虚无、骄傲、愤世嫉俗。 我的绝望在于,我的性格、禀赋和个人兴趣取向都决定了我其实很难以 一个创业家的身份在商业领域中持续前行,而我的经历和所累积的知识经验 决定我与中国互联网这个*具创新实践和*多财富可能的行业无法割舍。我 每每陷入心有不甘、力有不逮的囚徒困境,左右摇摆,前后矛盾,举棋不定 。*终我发现我其实只适合做一名旁观者,一名德鲁克所描述的冷静的旁观 者。 更重要的,做一名还算**和职业的行业旁观者和历史写作者的人生愿 景在我心中根植已久,这其实是我更想成为的自己。 何谓成功?是看**和社会地位吗?朱德庸认为,真正的成功,应该看 你有没有发挥自己的特长,做到你想做的事情。画画是无中生有的快乐,应 顺其自然,这样也许对读者不太负责任,但是对自己的心负责就好了。对自 己的心负责,也就成功了。 真正的成功就是做*好的自己,发挥自己的天赋。所谓天赋,就是上苍 赐予的才能,人人都有责任好好保护并积极引导它。真正的损失是放弃人性 之中本来存在的主动的创造性。对自己和自己以外缺乏责任感,*终损失的 其实是自己,是自己对自己生命潜能和质量的背弃。 写下这篇后记的这**是2010年10月24日,是我34岁的生日,不论从哪 个角度上来说,我其实已经不再年轻,但我相信,成长并不只是青少年时代 的事,而是贯穿人生的美妙事情。我们不会都出人头地,但我们每个人都应 该有主动向上的状态,把我们作为一个人的主动性给释放出来。人生若缺乏 主动状态,便是对人生本身有的生动活泼的生命历程的放弃。一个人,从此 以自己心甘情愿的方式去问一生的行动,去做自己愿意做的事情,这就是人 一生中*成功的选择。 每个人都是有梦想的,不同的是,当遭遇挫折时,好多人都放弃了自己 的梦想,只有少数人坚持着,即便在遭受人生的重大挫折时也没有放弃,而 这样的人,往往因此有了大成就。 叔本华说:若有一笔钱可以使人不需工作就能独立而舒服地过日子,是 件很大的便宜事。只有在这样良好命运下的人方可说是生而自由的,才能成 为自己所处时代和力量的主人,才能在每个清晨傲然自语地说:这**是我 的。 我还没有达到叔本华所描述的人生境界,虽然无数次在梦中遭遇过。我 也不知道我自己以后会不会有大成就,这同样在我梦中与我不自主地偶遇过 。但这些并不重要。 我知道的是,我选择的前行方向是能让我自我感动并甘之如饴的,是让 我快乐的。芥川龙之介说过,我们像喜欢陈酒那样喜欢古老的快乐主义。决 定我们行为的既不是善也不是恶,而是我们的好恶,或者快乐与不快乐。 让我无比快乐的是,在不断飘荡、迁徙、奔波和探访中,我能感同身受 这个行业的脉动;而通过文字的表达,我感到自己的生命有了重量和意义。 我发现,我所做的那些访问、梳理和沉淀,能帮助到一些人,能让他们少走 一些弯路。这是我*大的收获。 每个人成长的困境都不同。我始终相信,对生命的热爱,对梦想的不懈 追求,会**我们脱离困境。上天赐予你荒野的时候,意味着它要你成为高 飞的鹰。 王小波说:人的一切痛苦,本质上都是对自己无能的愤怒。活下去的诀 窍是,保持愚蠢,但又不知道自己多蠢。 我承认,我的内心其实也有过动摇,我也有过对easy money的追逐,每 当我在歧途越走越远的时候,我都告诫自己:减少欲望,不管是对人或对事 。欲望降低之后,人就可变得洁净刚硬。虽然堕落和沦陷总是带有快感,但 是*终起决定作用的是人的自控能力。真正的战士,是内敛且有自控力的, 如同一把插在刀鞘中的利刃。更何况,我可以保持我的愚蠢。 我相信,静静生活的可能性还是很大的。这并不是一件复杂的事情。这 么多年下来,身边走过的人起起落落,明白旁人的想法或态度,都是不重要 的。不必去想别人会怎么样看待自己,因为每个人都将走在属于自己的深渊 边缘。也没有谁对谁错,是非标准本就无**。存在的只是人的偏见、猜测 和评断,而那的确是不重要的东西。 重要的是,历史总是被很多人用来自我实现,但其实历史是有其本身的 规律的,有着自身的逻辑,有着轮回中的冥冥注定。我和我的伙伴所做的, 是将这些规律和逻辑用足够多的事实呈现给所有的互联网从业者和创业者们 ,让他们能在前人的积累和沉淀之上,继续前行,成就自我。 我们所做 的这件事情其实符合巴菲特先生提及的成功三原则:寻求志同道合者,做自 己力所能及的事情,做时间的孩子。 英特尔公司的第三号员工,也是他们历史上*伟大的CEO安迪?葛洛夫 说过,要想预见今后十年会发生什么,就要回顾过去十年中发生的事。我们 可以这么理解,不认识历史,你无法预见未来。一个人的前途是生长在他的 人生基础之上的。 我希望,《十亿美金的教训》这本书,以及我和我的伙伴们所做的持续 努力,能帮助所有的互联网从业者和创业者们,认识历史,预见未来。 我们都是时间的孩子,我们都用我们的努力和智慧换取应该属于我们的 成就,这些也许微不足道,但希望能穿透岁月的迷雾,历久弥新,恒久流传 。 51的创始人庞升东很多时候自然或不自然地被拿来与史玉柱相比较,这 不仅仅是因为史玉柱本身是庞升东的投资人,更重要的是,庞升东和史玉柱 都通晓人性,都如出一辙地利用人性所特有的偷窥和贪婪等诸多欲望来壮大 自己。前者抓住泡与被泡,成就网上交友**社区;后者让人民币玩家大行 其道,有钱出钱,有力出力。他们都属于不和谐但不违规挣着争议钱的人。 有一点必须承认的是,比起史玉柱的团队对史玉柱的不离不弃,庞升东 的团队虽然也不乏忠心耿耿者,但流失率过高、振荡频率过快则是不争的事 实。 我们发现,创业团队的分崩离析作乌兽散与十亿美金教训的形成虽然不 是完全的充分必要条件,但两者之间关联甚-大。这其中的逻辑是,一旦创 业团队之间相互形成不了认可,其业务就有可能出现这样那样的伺题,尾随 而来的则是资本的压力和对手的步步紧逼。 回到51这个十亿美金教训的案例,庞升东和另外一个创始人张剑福的不 和一直伴随着51的发展,这让51的管理团队始终处于不稳定的境地,对应的 组织结构也多次调整。而史玉柱的进人和庞升东本人的旁顾,更让51失去了 超越腾讯的可能。当然,腾讯甚至连这种可能都扼杀了,在51内讧的同时, 腾讯对Qzone发力,让庞升东不得不接受51陨落的事实。 庞升东和张剑福终成路人 2010年3月,51.com对外发表声明称,张剑福先生“因健康原因住院治 疗,手术后需要休养较长时间,所以无法继续担任公司**战略官和51.com 事业部总经理”,他的职务由51.com**执行官庞升东兼任。 不过现在看来,健康似乎更像是一个体面的借口。张剑福确实在之前做 了个呼吸道方面的手术,但绝不是“外界所称的那样严重”。他自己在接受 记者采访时也说,身体恢复后将不会再回51.com了。 庞升东和张剑福,这两个当年都以51创始人身份自居,并曾经在媒体上 风光一时,堪称绝配的互联网强人,他们的缘分就这样走到了尽头。 一家公司由多人联合创办,是司空见惯的事情,不过,对于庞升东,对 于张剑福,问题并不这么简单。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献, 但却评价不一,甚至太相径庭。按照心理学的解释,庞升东眼中的张剑福, 与张剑福对自我的认知并不重合;反之亦然。这个看上去不起眼的相互认知 错位*终让51没能成为一家十亿美金的公司。 按照庞升东的表述,5l这家公司创办于2005年5月;而在张剑福看来, 他和这家公司却有7年的缘分,张剑福显然不是把简单的数学题算错了,张 剑福的起点是他2003年创办的10770。 张剑福,1982年生于福建南平,初中学历。16岁就跟着亲戚做生意,曾 卖过**器械,混迹于迪厅和酒吧等场所,后来又开办个人网站,貌似具备 互联网“草根”的外部特质。真正重要的是,“边缘”的经历使张剑福更易 洞悉占中国网民大多数的中低端用户的隐秘需求。 2003年,张剑福创办了10770.com。10770的产品算不上创新,张剑福给 它的定位是“个人数据库”――为用户提供日记、相册、音乐盒、通讯录、 记事本、收藏夹等一站式储存功能。同时,张剑福愿意根据用户的反馈修改 网站,比如,一度接到很多男性用户电话,问能不能加上留言板的功能,以 方便和网站上的漂亮女孩交友。张剑福立即顺势引导,利用数据存储的便利 吸引女孩进入,通过这些女孩的资料再吸引男用户。就这样,靠着缝缝补补 的小聪明,2005年,10770的用户已达到20万,张剑福每个月能通过VIP收费 获得10万元。 也就是在2005年,四处寻找互联网机会的庞升东找到了张剑福,花100 万元把张剑福的10770买下后,邀请张剑福合伙加入他即将创办的新公司51 。张剑福在51里也有一些股份,从这个意义上说,张剑福也是51的老板。 但说到底,庞升东是51的大老板,51*开始发展所需的1000万元(一说 是1500万元,应含后续投资)都是庞升东自己投的。正如张剑福在接受笔者 采访时所言:虽然庞总和他、王兴华等是联合创始人,但真正创始人是庞总 ,因为他的个人巨额投资(当H时情况下,个人现金注入1500万元不是小钱 )和他的组队能力,51才得以迅速壮大。 庞升东*早进人大众视野始于2005年6月。当时,他写了一篇博客《一 个老站长说:我是如何通过网络赚来几百万》,被几千家网站转载,流传极 广,但其实庞“不做站长已经多年了”。在互联网上赚到百万收八后,精明 的庞升东进入炒房一族。据报道,他*多的时候有15套房产之多,一跃成为 千万富翁。 51*早的启动资金基本来自庞升东的个人资产,庞升东曾经自述道:那 时候卖房子卖到手软,我太太是我初中就认识的,多年来一直相信我的眼光 ,为了支持我的事业,她投有任何意见。因为按揭办理慢,我们只卖给现金 买房的人,所以有时候只能便宜卖。P3-5