本书立足于中国企业人力资源的发展,解析华为成功的真正密钥,总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足,分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题,并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面,进行了启发性思考,提出了切实的建议。

1.爱讲故事的任正非 我们那一代人是在计划经济时代成长起来的,很多人毕业时被分配到哪里就一生都在哪里工作,所谓每个人都端的是铁饭碗。改革开放以后,人们遇到了改变的机会,纷纷南下。为什么很多人去深圳呢?因为吃饭不需要粮票,而且不需要户口及档案。只要去,有工作,有钱就可以吃饭,所以深圳成了一片热土。 1990年4月,我(张建国)从深圳火车站坐了3个小时的车到华为参加面试。当时华为是在深圳的南油A区16栋8楼,这栋楼与现在的“老破小”差不多大小,一共五十多平方米。那时候都是任正非亲自面试,但我去的那天他没在,我就在那里等着。4月的深圳很热,他回来以后说“你等一会儿,我先冲个凉”。冲完凉后任正非就开始面试我。我本科学习的是自动化专业,研究生(那时候研究生比较少)学习的是通讯专业,且曾获有奖项,毕业后成为大学老师。任老板在看完我的材料说:“不错,你来上班吧!” 当时我没有奢望有多么好的待遇,想着到华为有饭吃就行了。第二天我就上班了,住在工厂里。前面是厂房,后面就是宿舍——��个大通间里划出了十几个没有窗户的“小格子”,里面放了一张床和一张桌子。 其实,任正非在那个时候就种下了华为精神的种子。当时华为条件艰苦,大家吃喝在一起。当时华为的厂房是这样的:一进门有一个小食堂,中间是工作区,里面是库房及宿舍。并且厂房里没空调,员工干活时都光着膀子。因为深圳天气热,每天下班后,大家**件事就是去冲凉,然后去吃晚饭。总是在大家吃完晚饭后,任正非穿着短袖短裤也踱过来,大家自然地搬把小凳子围坐在一块儿,听任正非讲故事。因为是部队军人出身,他喜欢讲战争 故事,如上甘岭战役是怎么胜利的、朝鲜战争是怎么打的,等等。他讲得很激情投入,我们听得热血沸腾,听完之后,感觉**的劳动疲乏被赶走了。 任正非特别善于激发、鼓励员工。他经常给员工讲一些励志故事,比如讲他崇拜的人是谁、对他个人成长影响*大的是谁……记得他当时说他 *崇拜两个人:一位是能忍受“胯下之辱”的韩信,因为一个人必须忍受巨大的挫折与委屈,才有可能成功;另外一位是京剧《沙家浜》中开茶馆的阿庆嫂,因为她的客户意识*好,“摆开八仙桌,招待十六方”,给客户服务得*好。他通过这些故事来启发员工提高服务意识。 2.“英雄儿女上前线” 后来,华为号召“英雄儿女上前线”,去开拓市场。我就要求去做销售,只身前往福建做华为驻福建办事处主任。福建办事处,其实设在村里。办事处人员一年不能回家,只有陪非常重要的客人的时候才能回总部。公司给办事处人员发了一张银行卡,每个月办事处人员到银行去取钱,作为销售费用和生活费用。 那时候华为的产品还进不了城市。由于竞争对手都是大公司,如西门子、北方电讯、摩托罗拉、阿尔卡特,华为只能到农村去,采取“农村包围城市”的策略,做县级市场。我在福建时到各个县去跑市场,经常左手拿着装有备板和衣服的包,右手拿着幻灯机。那时候还没有投影仪、电脑,我拿着幻灯机、卡片、公司介绍、设备介绍,把客人请到宾馆,用幻灯机一张一张给客户放关于华为和产品的介绍的PPT。 我每次跑市场都要用上半个月时间,跑完市场后一个人再回到住的地方,我*大的感受就是孤独。怎么办?我拿起电话给其他办事处的人打电话,打半个小时以后心里面就平静了。每当总部有领导过来拜访客户时,我*高兴的事情是跑到他入住的宾馆里去说说话、洗个澡。很早的时候任正非就给我们讲理想,他说终有**我们的收入会超过香港人。那时候我们的待遇是一个月300元人民币,香港人的一个月收入是1万港元,我们就想怎么可能超过呢!后来果真超过了。任正非说:“你们以后一定会很有钱,就发愁怎么在阳台上晒钱了。” 1993年华为推出了员工期权计划,期权就像眼前的苹果,这个苹果越来越大,但是老吃不着,刚想吃一口的时候,苹果就往前移了一下,但是苹果越来越大了。华为每年给员工分红,本来员工可以直接把钱拿走,但是新配的期权还得拿钱买,而员工也愿意买,因为分红高,所以当时华为干得越好的人,越没钱。随着越来越多的员工拥有期权,任正非个人的股份就不断地被稀释。刚开始股份都是任正非的,经过不断的稀释以后,任正非占公司的股份在2018年是1.4%。任正非有一个理念:他的比例越来越小,但是大家的饼越来越大。任正非敢于分钱,华为很早就在运作内部期权,这是一般人做不到的。 3.“知本论”不是虚的 “华为基本法”中有一种理论叫知本论,知本论不是虚的,而是真实的。每年大批的毕业生来到华为时只有几箱书和衣服,一年以后,华为把他们的知识变成了资本,配给他们期权。这就是知本论。华为就是运用知本论不断地吸收**人才。 一个企业的人才管理体系、激励机制究竟有多重要,可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头(“巨、大、中、华”)的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信,当时是以学校为背景的研究机构。它**个开发了大容量局用程控交换机,但是没有企业化的运作机制,所以它**个倒下了。“大”是大唐电信,它是国有企业,由于缺乏良好的市场竞争机制,相比较而言,它的发展很缓慢。“中”是中兴通讯,它采市场化的运作机制,在上市后,配给高管期权,但没有配给员工期权,使企业缺乏前赴后继的全员创业精神,也使企业的核心竞争力在不断退化。现在就业绩而言,它已远远落后于华为。 从某种程度上来说,华为能走到今天,与它很早就建立了科学的激励机制及人才管理体系是密不可分的。 当时任正非在内部经常讲“循环理论”。他说,“华为能发展,首先是这个行业给了我们机会,我们抓住这个机会以后,又引进了很多人才,我们把这些人才用好,把他们激励起来以后,又获得了产品的开发,生产出产品,*后获得更大的机会,是这么一个循环的过程”。

**篇 华为蜕变:人力资源管理的本土探索历程 第1章 华为管理初探:企业的动力机制来自哪里 / 3 1.1 “一套白皮书”开启本土管理摸索之路 / 3 1.2 经营衍生的管理命题:“冲上山头后怎么分成果” / 7 1.3 在“秘书处”试点建立职业资格标准体系 / 9 华为故事 张建国:华为人力资源管理二三事 / 12 头脑风暴 华为的任职资格管理实践 / 18 第2章 华为*强大的是组织能力 / 21 2.1 “华为基本法”:从资本论到知本论 / 22 2.2 华为的人力资源三级委员会 / 25 2.3 对标先进,吸收宇宙能量 / 29 2.4 华为的强大不仅因为有任正非,还因为有强大的组织能力 / 31 华为故事 彭剑锋:“华为基本法”出台前后 / 33 第3章 “华为2.0版”开启中国人力资源管理新阶段 / 43 3.1 中国企业人力资源管理发展简史 / 43 头脑风暴 战略人力资源管理的产生背景 / 47 3.2 领先者思维:华为的人力资源管理新思考 / 48 3.3 华为纲要2.0的启示 / 53 第二篇 挑战与变革:时代巨变下的人力资源管理实践 第4章 品质发展、数字时代提出人力资源新命题 / 61 4.1 品质发展时代要求企业家自身实现转型突破 / 61 4.2 数字化、智能化时代组织的“五去” / 65 4.3 组织新形态呼唤人力资源管理实现“六化” / 67 4.4 数字化战略落地的人才挑战 / 69 头脑风暴 “HR三支柱”在中国企业的模式及设计理念 / 70 头脑风暴 数字化人力资源管理新思维 / 79 第5章 转型升级难题与员工代际挑战并行 / 82 5.1 传统企业转型升级中的组织和人力资源挑战 / 82 5.2 代际挑战与人才新定义:人物、牛人、能人 / 85 管理实践 苏宁互联网转型中脱胎换骨的组织变革 / 89 管理实践 支撑小米商业成功的组织与人才机制 / 92 第6章 民营企业管理的痛点及*优实践 / 98 6.1 阻碍民营企业管理升级的十大痛点及应对方法 / 98 6.2 人的问题根源:企业文化的三个命题 / 111 6.3 家族企业治理难题及人力资源管理挑战 / 113 管理实践 某家族企业转型升级中的人才引进与融合实践 / 118 头脑风暴 中国企业人力资源管理40年*优实践十大案例 / 121 第三篇 认知革命:人力资源管理的思维重构与机制创新 第7章 重新定义领导、组织与人 / 133 7.1 十大要点:重新定义组织中的人 / 133 7.2 构建数字时代的新领导团队,产生新领导力 / 138 7.3 转变绩效指挥棒,构建人才生态 / 143 头脑风暴 关于薪酬的不同视角 / 147 7.4 全面提高人力资源管理效能 / 148 第8章 事业合伙机制与未来新型组织 / 152 8.1 企业战略性新动力机制:事业合伙制 / 152 8.2 以事业合伙制重构组织与人的关系 / 156 8.3 未来组织的“48字方针” / 158 头脑风暴 华夏基石事业合伙制价值主张 / 160 第四篇 经营者思维:顶层设计、系统化构建基于战略的**管理体系 第9章 以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 / 173 9.1 战略人力资源管理需要系统思考和顶层设计 / 173 9.2 全面认可激励与全面价值核算 / 177 9.3 活力与压力并存,持续激活组织 / 178 9.4 重新定义干部,塑造新时代的干部队伍 / 179 9.5 提高组织和人才对战略的适应性 / 181 头脑风暴 人才经营核心三要素 / 182 头脑风暴 萨提亚·纳德拉(Satya Nadella):重塑领导力的 关键要素 / 184 第10章 顶层设计落地要点:先僵化再优化 / 186 10.1 辨识顶层设计落地的难点、要点 / 186 10.2 干部是决定因素,如何找到气味相投的干部 / 190 10.3 薪酬体系设计两个关键词:动态和成果 / 192 10.4 以开放思维灵活配置人才 / 193 10.5 技术支撑和数字化驱动 / 194 第11章 打造基于价值观的战略人力资源管理体系 / 196 11.1 把全体管理者变成人力资源管理者 / 196 11.2 以工作任务为**灵活配置人才 / 199 11.3 职能上移、责任下沉 / 202 11.4 洞见未来,文化领先,成长为本 / 203 头脑风暴 灵活用工与“弹性企业” / 206 第五篇 人才生态化:灵活配置,利他取势,构建开放、共享的 人才服务平台 第12章 灵活用工:利他取势的生态价值平台 / 211 12.1 人才管理之“活”的现实价值 / 211 12.2 灵活用工将成人才市场化的主流模式之一 / 212 12.3 灵活用工模式推动组织变革的三种思维 / 216 12.4 生态化、科技型的人力资源外包服务平台 / 219 第13章 共享、破界、开放:灵活用工的思维模式 / 221 13.1 共享———灵活用工的价值内涵 / 221 13.2 破界———灵活用工的现实路径 / 223 13.3 开放———灵活用工的发展基础 / 223 13.4 “专业化 平台化”:灵活用工的价值体现 / 225 管理实践 某互联网公司人才外包实践 / 228 头脑风暴 灵活用工的全球发展历程与趋势 / 232 后 记 / 236