企业的胜败存亡，本质上就是商业模式的优胜劣汰。 疫情后的数字化时代，传统企业的商业模式要如何转型，互联网企业的商业模式要如何保持竞争力，是当下企业的痛点所在，更是企业布局未来发展时必不可少的考量环节。在未来的新国际经济秩序中，中国企业要想保持增长，需要更主动地探索原创商业模式。 本书正是针对上述痛点，介绍了商业模式的四种形态，设计商业模式时需要考量的四大要素，商业模式创新的八种基本演变方法，以及如何设计全球化商业模式，如何验证商业模式设计。结合丰富的国内外案例，本书为读者提供了设计与创新商业模式的系统方法，帮助企业在不断变化的商业环境中保持竞争优势与组织活力。

什么是商业模式？ 什么是商业模式？ 商业模式是一套组织惯例：为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身及其股东获取其中的部分价值。 那么，商���模式的定义到底是什么呢？ 发表在《哈佛商业评论》上、有着奠基性意义的《为什么商业模式重要？》一文中，琼·玛格丽塔（Joan Magretta）指出，商业模式回答的是彼得·德鲁克提出的关于企业经营的核心问题：谁是你的顾客？顾客看重什么？它同时还回答了每个管理者都会问及的一些基本问题：我们在这项业务中如何赚钱？潜在的经济逻辑是什么，即我们如何以合理的价格为顾客提供价值？ 琼·玛格丽塔表示，商业模式的核心在于价值链，一个好的商业模式，既要能够讲出一个好的故事，还要体现在数字方面，也就是经济效益。成功的商业模式能够为客户提供更多的价值，提升企业的竞争优势，甚至塑造整个行业。 因此，我们提出，商业模式是为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身和股东获取部分价值的一套组织惯例。 首先，商业模式是一套组织惯例。这意味着商业模式是组织内部的一种常规的活动，就像循环往复的轮盘，一次又一次地发生。如果一家公司没有一个循环的轮盘活动模式，那么，它就还没有建立商业模式。如果一家公司每个人有每个人做事的方式，那么它还没有成熟的商业模式。只有当我们有周期性的活动循环或管理集群时，我们才能谈论商业模式；有没有成熟的商业模式，也是初创公司和成熟公司的区别。初创公司还在努力寻找可行的方法，而成熟公司已经有了惯例式的活动集群。 其次，商业模式要为公司的利益相关者创造经济价值，并为公司本身和股东获取部分价值。前者意味着，商业模式必须为你的客户和其他对公司运营至关重要的组成部分解决基本问题。商业模式要考虑如何产生和实现有意义的价值主张，它需要帮助重要的利益相关者，并实现价值主张承诺。后者意味着，商业模式必须确保整个商业活动是有利可图的。因此，对公司和股东来说，适当地获取部分价值意味着终的财务业绩必须是正的。 我们当然也可以谈论社会企业、非营利组织的商业模式，它们终的财务业绩很可能是负的。但在这种情况下，商业模式的关键部分仍然能够发挥作用，以持续支持这些企业组织的活动。本质上，非营利组织的商业模式总是会带来负的财务业绩，但这也意味着运营者必须找到一种商业模式，找到可持续的资源来补偿负的财务业绩，以帮助非营利组织能够在未来几年持续地生存下去。 例如，多种多样的慈善公益捐款活动。在不同的捐赠人眼里，非营利组织创造的社会价值也可以有多种多样的理解。吸引人们捐赠时间、**和关注的慈善公益活动同样能有千百种设计。图1-2 是美国航空总署（NASA）正儿八经地发给我的一张去火星的船票。NASA 保证在下一次登陆火星时把航空爱好者的名字带到火星。只要你登录NASA 网站，填写你的名字，名义上你就会飞往火星。一个公益活动创意，吸引千万人的关注。从中我们也可以看到，商业模式的价值和收入形式创新无穷无尽。这个逻辑对营利和非营利组织都适用。在后面部分，我们还会谈到赛富时公司1 ∶ 1 ∶ 1 的社会公益创新模式，其正是持续生存的典范。 另外，商业模式与商业战略、业务流程、营销组合的概念也是有区别的。 商业模式和商业战略的概念区别在于：本质上来说，商业战略是关于公司将如何竞争，以及公司将如何创造和保护竞争优势的总体概念。战略本身不能创造价值，而是为盈利能力设定边界和方向。如果你在电池行业工作，假设你所在公司没有竞争优势，那就意味着公司在战略上存在问题，比如公司没有选择合适的利基市场，或者没有创造竞争优势的方法，这就会导致利润难以长期维持。即使已经运营到了中期，公司也有可能会倒闭。这一切都与战略有关。但是，战略只是一种保持竞争优势的计划，战略本身并不能把钱放进公司所有者的口袋里，也不能直接为客户创造好处。 只有有关日常运营的商业模式才能够做到这些，它根植于创造价值和获取利润的日常运作。但是，商业模式也不同于业务流程和技术，因为它不仅有技术方面的内容，更有商业方面的内容。商业模式也不是营销组合。相反，营销组合是商业模式的一部分，是商业模式中“进入市场”这一环当中的一部分。 为凸显这三个概念的联系和区别，我们强调它们各司其职。没有战略的商业模式，容易跑偏方向，走错道路；没有业务流程设计的商业模式，很难持续运转。没有商业模式的战略，是望梅止渴、纸上谈兵；没有商业模式的业务流程，是为做而做，失去了与价值和利润之间的紧密联系。商业模式扮演着对上落实战略、对下贯通结果的**角色。

序1 序2 前言 第1章 商业模式的陷阱 商业模式有用吗？ 4 什么是商业模式？ 5 商业模式：**角色 9 商业模式设计 10 传统商业模式 14 非传统商业模式 15 警示故事：“新经济” 17 商业模式价值矩阵 20 【案例】自媒体不同盈利模式 26 【案例】怎样看待施主模式？ 37 【案例】“饕餮”：2016 年的视觉中国 55 【案例】普渡制药：从“饕餮”到“败将” 65 【案例】左右摇摆的辉瑞 76 第2章 商业模式的价值创造机制 客户价值、商业价值与商业模式创造的总价值 91 价值创造的四种基本机制 93 商业模式的设计与分析 97 【案例】“赢家”：拼多多 113 【案例】泡泡玛特：盲盒模式 126 【案例】“败将”：蛋壳公寓 136 第3章 商业模式创新 商业模式改变与商业模式创新 149 商业模式创新与实践 152 通用的商业模式 154 【案例】传统健身房颠覆者：派乐滕 168 【案例】软件终结者：赛富时 178 【案例】从长尾中获利的Shopify 188 第4章 全球化商业模式 可扩张性商业模式 vs 不可扩张性商业模式 203 如何从不可扩张性商业模式转变为可扩张性 商业模式 209 商业模式的全球化扩张 211 全球商业模式的设计 213 进入国际市场的战略选择 215 【案例】抖音（TikTok）的全球化 217 第5章 验证商业模式 商业模式验证的价值 231 商业模式验证的方法 233 商业模式验证计划表 236 测试方法 239 客户验证 241 有限规模的**推出、试运行 246 参考文献 249 鸣 谢 255