胡辛斯基(HLlczynski)和布坎南(Buchanan)恰当地指出在大量有关管理的作品中,领导风格被特定地认为是一种管理特权,作者们写的是关于“管理的风格,而不是领导风格”。于是,他们依据交流的频率和组群的传播模式,例如集中式或分散式网络,将此与专制的、民主的和放任主义的传播风格相连。肖(Shaw,1978年)提出集中式网络包含一个链条、轮子和一个互动过程,而分散式网络则由一个小组和普通事务构成。后来,拜伦(Baron)和格林伯格(Greenberg,1990年)就有关任务的复杂性将集中式和分散式传播网络的表现进行了对比,注意到集中式网络对简单任务更为适用,而分散、分权式网络则适合运用于复杂的任务。
如果我们要审视组群内人际传播的模式的话,那么我们不可能���视**、中级以及低级权力的地位及其影响。例如,弗兰奇(French)和雷文(Raven)认为感召力是他们所识别出来的五种权利基础中在组群里具有*大影响力的一种权力典型。感召力也就是一个人能够理解另一个人,与他或她能够同心协力,或者希望能够与他或她达成共识,有时也被解读为模范力量,但它可能会成为一种有用的传播工具,也有可能不会,因为通常它都是不问是非的。他们识别的其他权力基础分别为奖赏权力、强迫权力、合法权力和专家权力。一个权力结构能够避免权力的纷争,但组群***的称职才真正能够保证感召力不会破坏传播程序。个体以及目标的成长取决于尽可能多的想法和观点,而不管在**听到它们时可能是遭人反对或带有冒犯性的。实际上,*好的主意通常是那些人们通过斗争要表达出来的内容。不一定是怀有敌意的环境才能够妨碍传播,而仅仅是一个想法必须经历的寻求认可和注目,直到其成为一个具体的提案的阶段往往会**传播发生。很多初始的想法本来可以被证明对组织非常有价值,却都在这个阶段被扼杀了,因为在此过程中,传播被误解为迟钝、愚蠢或烦人而受到了**;或者由于一个人怕另外一个人因此立功而犹豫不决而被阻止。当人们理解了我们的目的是要在所允许的时间内收集尽可能多的信息和观点时,对组群的管理就会变得容易得多。 在为这套丛书撰写序言的时候,近年来的一些公关“大事件”不断浮现在眼前:
2005年,湖南卫视“**女声”节目风靡全国,这是媒体出色的经营行为,同时也是企业结合媒体进行公关运作的经典案例。一个节目的流行带动了相关社会话题的传播并提升了企业的声誉。
2004年——“中法文化年”。中法两国借助一系列公关举动,使“中国”和“法国”两个“品牌”在彼此心目中得到加深,随之而来的是**关系融合、文化普及和无限商机。
2003年,中国sARS危机。政府前期的失误造成事态扩大,危及民生和国际形象。在启动定期新闻发布会等一系列危机公关程序后,*终力挽狂澜,赢得信任。
2002年,《英雄》出世。张艺谋在低迷的中国电影市场再创票房奇迹,巧妙公关在这一成功的商业运作中功不可没。
2001年,“康泰克”凤凰涅槃。中美史克公司推出“新康泰克”获得巨大成功——而一年前,**出台含PPA成分感冒药销售禁令,“康泰克”瞬间消失,中关史克的6亿销售额也瞬间蒸发——出色的危机公关运作使得企业死而复生。
2000年,东芝笔记本风波。针对同样有瑕疵的产品,东芝采用“给美国人美金,给中国人补丁”的做法,激怒了中国公众,造成了无法估量的品牌损失。
还有西安假彩票事件、“关爱妇女,抗击艾滋”、“冠生园”的覆灭、神舟5号载人航空器**上天、“山西假酒案”、第29届*******会徽发布、“砸奔驰”事件、中国移动“动感地带”成功营造未来生活。