麦肯锡前**合伙人托马斯·巴塔和伦敦商学院**教授帕特里克·巴韦斯联合撰写的《深度营销》是21世纪*个针对全球营销人员进行深度调研的成果。基于170多个**超过1232名市场营销***的详细数据,这本书确定了深度营销的12个原则。运用这12个原则,你可以调动你的老板、同事、团队和你自己的力量,从而使公司需求和客户需求得到*程度的重叠,进而实现公司和个人的成功。

第3大原则——只跟***的人合作 ***的合作者在哪里? 对很多营销***来说,史蒂夫·乔布斯的领导方式是你被赶出公司大门的*快捷的途径。乔布斯改变了行业,改变了我们中的许多人上班、听音乐和交流的方式。然而,他在别人眼里却是一个傲慢、恃强凌弱和暴躁易怒的人。我们的研究表明,在21世纪的组织里,这些性格特征绝不会让作为营销***的你有好果子吃。 不过,有一些事情,乔布斯做得非常出色,其中的一件就是,他不遗余��地寻找业内***的人,并与他们一起工作,无论他们在哪里。我们先从杰出的电脑工程师和苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克(Steve Wozniak)说起。 1982年,乔布斯飞赴日本,以便确保索尼公司能够为他的突破性产品丽萨计算机提供先进部件。三年后,为了他的NeXT公司标志,他向**设计师保罗·兰德(Paul Rand)支付了高达10万美元的报酬。 跟***的人打交道,即使对方远在天边,这也并非只是史蒂夫·乔布斯的做法。再比如,丹麦有一家小型咨询公司RED。业界一般认为,这家公司极大地促成了德国体育用品制造商阿迪达斯的成功。 在麦肯锡,项目团队通常由来自世界各地的行家里手组成。帮助芝加哥的客户解决战略问题的专家可能在约翰内斯堡办公。这就是为什么,这家公司已经破除了阻碍全球招聘的所有障碍。在麦肯锡等**跨国企业,一个人住在什么地方是*无关紧要的事情。 跟***的人打交道能够改变工作的结果,但要做到这一点可能需要你付出勇气。我们来看孟惠的经历,她是亚洲一家饮料公司的营销总监。 孟惠和她的团队不满意目前营销活动的效果,于是他们开始在全世界寻找*出色的营销代理机构。后来,他们找到了一家巴西公司。在孟惠见过的创意*独特、效果*显著的营销活动里,背后由这家公司操刀的项目就有好几个。 孟惠去巴西面见了这家机构的老板,双方一拍即合。对方对亚洲市场的见解非常有说服力(虽然亚洲市场客户的购买和消费方式与巴西完全不同),于是她决定与对方展开合作。 公司目前的营销代理机构对这一决定感到非常愤怒。**晚上,这家机构的老板打电话给孟惠,威胁说要和她的区域经理谈话,如果她终止了他们之间的合作关系,她就会被解雇。 孟惠的区域经理和这家机构的老板是老朋友。但孟惠主意已定。她没有等待,主动面见了区域经理,用事实证明了,为什么她认为新的代理机构更有利于公司的发展。 这名区域经理感到骑虎难下,因为这家机构的老板的确是他的一位老朋友。然而,孟惠的决心和论证给他留下了非常深刻的印象,他*终同意支持她的决定。 新机构帮助公司成功地进入了两个新的市场。在竞争异常激烈的市场里,孟惠主营品牌的市场占有率在两年间提升了5%。这当中的大部分功劳都要归于营销活动的助力。 她回忆说:“选择**的陌生人为你工作可能要冒风险,但我将来还会这样做。” 与***的外部合作伙伴一起工作,好处显而易见。但是,能做到这一点的营销管理者仍然十分**。你要去寻找***的人——无论他们身在何处。 仔细看过我们的研究数据后,你可能会说:跟***的人合作并不是多么大的一股力量。 从表面上看,你说的是对的。例如,与提供回报相比,跟***的人合作并不是那么重要。但是不要忘记,在这本书中,我们只展示了统计上对成功有显著影响的力量。我们测试的众多领导力项目甚至都无法写进这本书里。 就阿迪达斯(与RED合作)和许多其他公司而言,跟***的人合作确实促成了业绩的突破。换句话说,如果你找到了正确的合作伙伴,结果就可能非同一般。 只有62%的营销***要求与***的人合作。很多人更加偏爱当地或自己已经熟识的合作伙伴。 我们有时会听到这样的论点:“我们没有那么多钱去与***的人合作。”而且,由于采购部门在公司里的地位越来越重要,所以公司也就越来越关注成本而不是价值。如果这就是你的情况,你就要再仔细想想。用设计师吉尔·桑德(Jil Sander)的话来说,“人们会忘记价格,但他们永远不会忘记质量”。 与***的人合作不单单是一个预算的问题,它还是一个关乎回报的问题。在竞争激烈的全球市场中,你应该尽可能地与***的人一起工作。如果你做到了,你就会获得很好的财务回报。反过来,你在公司的地位也会更加稳固(人们会忘记价格)。 不过,这里有非常重要的一点,即,***的并不必然是*昂贵的。事实上,一些小型机构里也有非常出色的人才。你要寻找的不是价格,而是出类拔萃的人才。 有一句俗话这样说:“如果你想成名,就跟名人站在一起。”我们承认,与**的知名人士合作或许有助于增加你作为一名***的影响力,但这不应该是你这样做的主要动机。**重要的是,你要与*能帮助公司提升业绩的人合作。 能够*大程度满足你的需求的人很可能不在你的城市,而是在科隆、迈阿密或者首尔。以下是关于如何找到***的人的一些建议。 各行各业都有相关的博客和杂志,上面刊载了*成功的活动、*好的产品和*先进的理念。找一些来自几个不同**的博客和杂志,并与你的团队仔细研究(但是要注意的是,有些文章是软性广告,它们是不值得你花费精力的)。 在你的行业里,全世界*成功的营销活动有哪些?这些成功背后的外部合作伙伴都是谁? 去参加大型会议——不要只待在你的后院里 为了获得新客户,很多机构和专家经常参加行业会议。尽管一些营销管理者可能很不喜欢参加这样的会议,但你确实会经常遇到有趣的人和独到的想法。 参加这样的会议时,你的心态要开放(这就是阿迪达斯遇到RED的原因)。你也要去国外参会,这么做能开拓你的眼界,激发新的创意,同时增加你思想的深度。 经常与潜在合作伙伴交谈 忠诚于现有的合作伙伴或代理机构是很重要的。你要建立紧密的合作关系,形成默契和相互的理解。 但是,为了跟上形势,每年都结识一些新朋友也没有什么坏处。你要清楚地告诉他们,你现在可能还不想换掉目前的合作伙伴。如果你向他们寻求建议,那就要付费,以此来表示尊重。如果你这样做的话,这位合作伙伴很可能就会无比认真地对待你,盼望将来能够获取你的业务。 与***的人合作不像火箭科学那么高深。与***的人合作来创造更高的****,你有没有把这件事列入议事日程? 只处理“大问题”;无论如何,提供回报;只跟***的人合作。这些做法将帮助你发动你的老板,影响公司对待客户的方式,同时确保你获得迫切需要的资源来帮助公司成长。 在下一章里,我们将讨论如何发动你的同事。正如你即将看到的那样,发动你的同事意味着开挖一座不同的金矿。 你必须回答的关键问题 与***的人合作能凭借提供高回报和拓展“价值区”帮助你发动你的老板。 ◎ 在你的行业里,哪些外部合作伙伴协助创造了全世界*成功的营销案例(包括活动和产品)?你在跟他们保持联系吗? ◎ 你有没有在行业会议或者其他地方遇到很多有趣的潜在合作伙伴? ◎ 你怎样做才能经常与潜在合作伙伴交流,以此来衡量当前外部合作伙伴的绩效?

序 言 营销的本质 第 1 篇 发动你的上司 第1大原则——只处理“大问题” 什么是大问题? 如何找到你的“大问题” 如何解决“大问题” 第2大原则——无论如何,提供回报 我代表成本还是收入 营收阵营(The Revenue Camp) 如果不能打败对手,就加入他们 像投资者一样行事 第3大原则——只跟***的人合作 ***的合作者在哪里 去参加大型会议——不要只待在你的后院里 经常与潜在合作伙伴交谈 第 2 篇 发动你的同事 第4大原则——分享激励人心的愿景 我如何让同事心悦诚服 心灵、头脑与方法 尽可能使用客户的语言 第5大原则——走出你的办公室 我如何把大家发动起来 始终如一地反复分享你的客户故事 聆听,决策与沟通 说出房间里的大象 租一台推土机 巧妙应对“我们也应该” 不吝赞美 第6大原则——以身作则 我怎样用身体力行的方式拓展“价值区” 发起一项行动 尽快进行小规模测试 深入**线 使用客户语言和商业语言(而非营销语言) 第 3 篇 发动你的团队 第7大原则——合理配置人员 如何合理配置人员来拓展“价值区” 设计正确的技能组合 聚焦于“价值区”的关键事项 团队使命:做什么&不做什么 第8大原则——建立信任与自信 如何让团队成员请求我原谅, 而不是请求我准许 信任公式 如何帮助团队成员建立自信 第9大原则——诉诸结果 我如何做到公正裁判 事实的力量 绩效是无比重要的事 如何进行考核 第 4 篇 发动你自己 第10大原则——爱上你的工作 我如何用专业知识激励他人 强大的力量来源——知识 成为了解客户的人 成为了解市场的人 成为了解产品的人 第11大原则——了解你的激励方式 “认识你自己” 步骤1:确认有什么事情能让你精神振奋 步骤2:今天就搞清楚你感染他人的方式 步骤3:展现“有效真实” 第12大原则——设定更高的目标 时代广场上的公司标志 愿景的激励力量 你需要“搞”个愿景吗 不要试图全线出击 后记:不要试图全线出击 致谢 关于作者