我们所处的时代正经历着巨大的变革,科技极大地改变了工作的方式,企业的目标也从追求利润向承担社会责任和创造美好社会等更高层次迁移,新生代员工更加看重工作的意义。企业文化的基础和前提的本质变化,迫使企业大力推进和强化文化建设、管理和重构,构建面向未来的文化体系,为企业持续发展保驾护航。 本书在重新解读企业文化的本质与基本假设的基础上,全面探讨了新经济时代企业在建设、管理与重构文化的过程中面临的难题,诸如企业如何构建适合的文化体系,文化如何融入日常经营管理,集团文化如何建设,并购重组过程中如何整合文化,如何进行跨文化管理,社会责任如何实质性地体现在企业文化中,高科技、互联网等新经济因素如何影响企业文化等,为企业面向未来建设和变革文化提供了系统方法及路径。

拙作已经出版到第六版了,感谢大家的支持与厚爱。作为读者,我感谢中国人民大学出版社,它出版的诸多经典著作启迪了我的心智,开阔了我的视野;作为作者,我更感谢中国人民大学出版社,它提供了机会让我的研究成果可以跟更多的人分享,接受大家的批评指正。 高水平的企业文化研究书籍可谓汗牛充栋,按理说科学的理论可以指导造就科学的实践,然而现实就是这么充满喜感,搞明白企业文化并实践好的企业凤毛麟角。事实上,既有的企业文化理论是够用的,核心问题在于很多人无视它。老子说:“失道而后德,失德而后仁,失仁而后义,失义而后礼。”我们很多的企业文化基本就在“礼”“义”“仁”的层面,离“道”还差很远。什么是企业文化之道?其实就是基本假设。 关于企业宗旨的假设就是指一个企业终的目的是什么,经典理论认为“人的价值高于物的价值,社会的价值高于利润的价值”。某大型企业提倡“三为”宗旨———为投资人、为顾客、为员工,这是做了一个利益相关者的价值排序,冠冕堂皇的价值主张背后,可能背离了企业的基本假设。很多企业认为企业的存在目的是为了给股东创造化的利润,企业股东价值化是不用辩驳的真理。但还有一些企业采取不同的假设,它们认为企业的宗旨不是股东利益化,而是股东利益合理化,相关方利益化,是让社会更美好。不同的假设使得企业在决策的时候,在处理股东和员工、股东和社会、股东和客户之间关系的时候,有不同的政策出来。 按照价值排序,如果首先是为了投资人的话,那考虑的主要是****,但是你看马斯克,可回收火箭、火星移民计划、人脑植入芯片……他首先考虑的不是利润,而是社会进步。我们在企业里越来越多见到价值排序的变化——从股东利益化到股东利益合理化。原来大部分企业都坚持股东利益化,但在这个过程中企业遇到很多问题,例如,20世纪八九十年代,国企面临困境的时候,倾向于提高经济效益为主,谁能赚钱谁厉害。但现在**对国企的定位是既要追求经济效益也要承担社会责任,不能单纯把盈利作为目标。2019年8月19日,包括贝佐斯、库克等在内的近200家企业的**执行官集体发出了一份联合声明,重新定义了公司运营的宗旨,他们宣称:股东利益不再是公司重要的目标,公司的首要任务是创造一个更美好的社会。这个目标意味着企业相关方(包括员工、股东、合作伙伴、客户)的利益要均衡,不能只把股东的利益化。未来大量的企业要追求股东利益的合理化、整体利益的化,这也是现代企业发生的非常显著的变化。 在新时代,企业文化承担的使命和企业面临的工作都发生了深刻变化:企业文化从原来的展现企业形象、统一思想、凝聚共识、塑造合格的干部职工队伍等基本功能转向了统领企业发展,用文化力参与全球竞争。这就要求企业在战略、组织、制度政策、领导力、团队建设等方面都要体现新时代的内涵。新时代的文化建设与管理,不能路径依赖。*总书记在党的十九大上庄严宣布,中国特色社会主义进入了新时代,大环境发生变化了必然影响到企业文化发生变化。新时代的一些提法、做法、要求,比如要从高速度增长转变成高质量发展,必然带来企业的经营理念、目标、路径等发生变化。比如十九大提出要培育具有全球竞争力的世界**企业,这样的蓝图和目标对企业的文化要求就跟以前不一样了。现在的国际形势也有所变化,美国反自由贸易的趋势愈演愈烈、英国脱欧,等等,企业文化的外部影响因素变了,企业文化需要创新。 世界正面临百年未有之大变局,这句话连三岁的孩子都熟知了。但是,我们的企业透彻搞明白它的含义了吗?没有!我们的企业做好应对预案了吗?没有!我们有真正重塑内在的文化基因的想法和措施了吗?还是没有! 我一般不习惯性地表达观点,那样不严谨。但是对这个问题,我这样果决地表达立场和观点,是源于我们对国内企业广泛的调研。面临大变局,我们的企业存有大量的结构性和系统性的问题,科技创新的动力和能力缺失,国际视野和全球布局的战略迷失,社会公民的核心价值构建不足,惯于上规模抢速度的低质增长而不能高质量发展,等等,在新常态和新时代之前,这些问题被高耗低质的增长所掩盖,新时代来了,大变局来了,内挤外压,企业骤然间内忧外困。 有压力就有动力。我从来不怀疑中国企业的韧性和企业家的狼性。但是,光有理想是不够的,当下“商人性格”就是以的成本换取的利益,企业家精神在迅速退化。 我们面临的问题是具体的,解决之道也必须明确实用。新时代,企业的战略、组织、机制体制、技术创新、国际化、风险控制、品牌形象等都要随需应变。现在是新时代逼迫企业文化进化,不断升级和重构,我用了“逼迫”这个词,逼迫就是施加压力促使、强行迫使对方接受要求、条件,强迫施加压力使之服从,就是“不得不”,就是“顺之者昌,逆之者亡”。 但是,先别奢谈文化升级,现如今我们的企业文化还存在很多历史性问题,盖楼之前,我们需要先填坑。 比如说,我们抓不住企业文化的本质,企业文化变成了企业文学,变成了秀才文化,变成了老板文化。这些问题大家一直都在说,但实践中不自觉就滑向了这个误区。再比如说,历史沿革下来的文化和管理“两张皮”,认识不到、认识不清、把握不准文化和管理之间的关系。管理本身就是文化,企业文化只有渗透到经营管理当中去才管用,否则一定是“两张皮”。 人是目的与手段的统一,人的发展是社会发展的终目的;社会发展的终目的是造福人民,中国梦的根本凝结点是人,商业的目的不只是赚钱,而是让人过上美好生活。新时代的企业必须承担必要的社会责任。伟大企业和好企业的区别在于,好企业可以为社会提好的产品和服务,伟大企业不仅能做到这些,还能够向社会尽到公民责任。 衡量一个**的发展水平,不能仅看经济指标,更要看文化指标;不能仅看国民收入,更要看国民素质;不能仅看商业成就,更要看商业伦理和商业文明。经济富足只会让人需要我们,不会让人尊重我们,新时代将引导并迫使企业重新审视商业环境。只有把企业文化放到行业发展、民族复兴、**富强这个大的洪流当中,文化的力量才能彰显出来。 现在是一个消费分级的时代,企业的产品和服务从原来基本的满足需求到创造需求;从原来狭窄的产业边界到新型的产业**。比如说汽车,如果你把它作为一个代步工具,那车企就是一个简单的制造企业;如果你把它作为一种出行方式,那它就符合了现在的社会需求,车企就从一个制造企业变成了一个互联网企业;如果你把它作为智慧城市的一部分,那车企就变成了一个物联网企业、一个智能企业。很显然,这样的使命定位和重新战略定位所引起的组织变革、领导力变革是天翻地覆的。 随着新时代到来,新生代问题凸显。大量传统的、宣贯式的文化理念和管理方式与新生代的文化诉求存在天然的差异。00后已经开始进入职场,从管理60后、70后、80后、90后到现在管理00后,这种挑战在文化管理上表现得非常明显。新生代与之前的员工几乎属于不同物种,他们在社会行为、职场行为、消费行为等方面极富个性,对企业的领导力、管理方式和人力资源管理带来了极大的挑战。新生代的人群比例在企业中越来越高,企业文化的主体是人,主体变了,文化必须随之变化。新生代越来越成为文化主体,它跟新时代一起构成了驱动文化变革的核心力量。企业不能躲,也躲不掉,远离了新生代,就远离了新时代。企业必须直面现实需求,创新文化理念,调适文化管理手段。只有这样,企业才能成为一个真正有生命力的市场主体,才能成为有内生活力、有竞争力、有品位格调的可持续发展企业;也只有这样,才能真正成为有文化力的百年老店。 科技改变世界。移动互联时代的跨界、平台、大数据、人工智能等,都对之前的文化建设与管理发出了挑战,比如现在的富士康大量地使用机器人,工人减少了很多,这样的工厂怎么建设文化?怎么管理文化?与之前的做法肯定不同了。 这些年我们一直都致力于推广企业文化重构,推动文化创新。上面所述这些外在的变化正在深刻影响并**带动企业文化的变革,这个趋势极其明显,大家应该认清这些新时代企业文化趋势,也必须认清这些趋势,及时地推动企业文化重构,我们不敢说超越时代,至少可以做到跟随时代。 不重构,就过时,就被时代淘汰,勿谓言之不预也。没有成功的企业,只有时代的企业。同样,没有永远“成功的”企业文化,也没有永远“失败的”企业文化。认清企业文化的时代要求,把握规律,适应趋势,做好企业文化升级重构,方能**企业更好发展。 后借大润发创始人的一句话给大家做个警示, “我战胜了所有对手,却输给了时代!”确实是这样,时代抛弃你时,连一声再见都不会说。

章 企业文化的力量 企业文化到底有什么用 追寻文化的力量 文化与战略相辅相成 企业的本质是什么 企业伦理与社会潜规则 运用企业文化做危机管理 第二章 企业文化体系 企业文化的结构和层次 理念体系:一个活的生态系统 诊断评估:把准脉才能走对路 使命管理:明晰企业为什么做 愿景驱动:让战略适应变化 价值观确立:奠定企业文化的基石 运营理念:贴近经营实践 第三章 从文化建设到文化管理 价值观的落地:从心的一致到行的一致 企业文化的推进实施 从文化建设向文化管理迈进 企业文化与管理紧密结合 重新定位企业文化建设的核心 第四章 企业文化重构 企业文化重构的理论基础 企业文化重构的一般类型 企业文化重构的主要内容 企业文化重构的路径选择 中国企业文化重构势在必行 第五章 集团文化建设与管理 集团与集团文化 集团文化类型 集团文化建设的作用 集团文化建设中的问题 集团文化建设的模型、原则及方法 集团文化建设的误区 集团文化与品牌管理体系 第六章 企业文化整合与融合 企业文化冲突的根源 文化整合是并购成功的关键 企业并购后的文化整合模式 文化整合的模式及选择 企业文化整合的方法 第七章 跨文化管理 跨文化企业文化冲突的诱因 跨文化企业的文化差异与冲突 跨文化冲突处理与文化建设 第八章 当前企业文化建设的几个新命题 混合所有制改革下国企民企文化冲突 互联网时代企业文化变革 新生代晋升企业文化建设主体 社会责任成为企业文化重要内容