管理精华：
为努力者鼓掌，为“出业绩者”付报酬
创业初期，应以“合伙人”的姿态去招揽人才
谨记，一定要用能力比自己强的人
慈不带兵，义不聚财，做管理，领导就不要做“和事佬”。做了“和事佬”，工作就会做不好，就不得不包庇员工的错误，就会是非不分，黑白颠倒。
一个真正厉害的经营者，无关于在某个行业待了多久，而是能在短时间内带领员工实现目标。另外，更能不断提升个人的认知，增进自己对行业认知的深度与广度，反过来左右行业发展与进程。
真正高明的管理者，眼睛不会盯着别人看，不会总想着别人是如何管理的，而是根据自己公司的实际情况去分析问题，再去理智地解决问题。

《管理手记：一个公司老板的10年管理心得》：
品德与才干一直是对于人才评价的两个基本面，任何一个管理者在用人的时候，都想用“德才兼备”者，如果得不到就先“德”而后“才”。但是以我个人的角度来说，在“德”与“才”两者相冲突时，“才”似乎更能为我们企业或公司创造“效益”。而品德是需要转化成才干方能够产生绩效，这违背了我们管理的根本目的。
在这里，我不得不**讲一下“管理根本目的”这一话题。其实，管理是一项复杂的艺术，它讲究的是一个恰到好处的“度”。比如，一个企业若不强调精细化管理就难免会造成浪费，而若过度地强调精细化管理，则会扼杀员工的创新能力；如若管得太多，管得太严，会让员工失去灵活性，致使公司走上僵化的发展道路，而如若管得太少，太松散，就会助长员工的惰性，将企业拖入万劫不复的深渊；管理者如若干涉太多，会将自己累死不说，还会限制下属能力的施展，如若一味地将权力下放，只会失去对企业的控制权……如何把握好每个管理细节方面的“度”呢？这个看似复杂的问题，其实有着共同的答案，那就是看你的管理能否产生“效益”，从现实的角度来说，就是它能否为客户创造价值，从而为我们带来确实的收益。
我曾认真研读过西方管理学之父“德鲁克”的许多管理书籍，他的管理思想被我归结为一句话：管理是没有统一标准的，它只是企业实现“效益”的一种工具。也就是说，只要能使企业或公司产生“绩效”的管理方式都是有效的管理，否则，则被视为“无效管理”。再进一步讲就是说，管理*重要的职能就是“产生绩效”，管理者的一切管理行为，都要围绕着这一目的去执行，否则，如若违反了这一目标，便可视为“无效管理”的范畴。依照这个管理目标，在“德者”与“才者”发生冲突时，有才能、有头脑的管理者，都会选择“才者”，因为它确实能为我们创造切实的效益。
当然，很多管理者都会讲，一个人能力强，有才干，但是品德不好，那不是会对企业与社会造成极大的伤害吗？实际上，提出这个问题的人，至少在管理上是个“无能者”。要知道，人人都会犯错误，只是品德不好的人，犯错的机会比较大。但是，一个高明的管理者，会运用高明的管理方法，让这些德行不好者没机会犯错。这样既可以让他的“才干”得到*大的发挥，也能让“坏德行”毫无施展的机会，实乃一举两得的事情。
很多管理者在任用下属时，下属一旦犯错，便会责骂学校品德教育的缺失，实际上，这恰恰说明了管理上的无能，是你的管理方式或管理制度出现了漏洞，才让人有了犯错误的机会，才产生了这样的后果。
……

**章 用人：用对了人，公司就成功了一半
“德者”与“才者”的任用冲突
为努力者鼓掌，为“出业绩者”付报酬
创业初期：以“合伙人”的姿态去招揽人才
留住骨干员工：智商与情商的双重考验
招“三流”人才，干“二流”工作，发“**”工资
为自己选一个得力的“二把手”
妄用“亲戚”的后果很严重
人才不是招来的，而是培养出来的
用人要“疑”，“疑人”也要用
管人的“三种境界”，你属于哪一种
公司里的这几种害群之马，必须清除
别在工作中掺杂过多的友谊
谨记：要用能力比自己强的人
要想出效益，先摸清下属的个性特点
通过恰当的方式来激发员工积极性
灵活用人：以*小的人力成本，获得*大的收益
末位淘汰制：不断将公司的庸才淘汰出局
你不是“缺人”，缺的是“远见”

第二章 制度外管人：用“小策略”撬动大业绩
效益都是“危机”逼出来的
明确什么事是自己该管的
“管头”与“管脚”的要诀
保持与下属的心理距离，不近也不远
懂得给下属“施恩”
公司小时须“管事”，公司大时要“管人”
着重去树立自己的“威”与“望”
小公司的生存策略：平衡好公司与员工的利益
保持严苛，以一种柔软的方式
员工不买账，是你讲道理的方式出了问题
讲好能澄清事实的故事
“拒绝”下属是个技术活儿
三明治效应：在批评之前，先给对方一个肯定
点燃团队“激情”，让每个队员都熊熊“燃烧”
……

第三章 自查很重要：时刻找出那些吞噬公司利润的“蛀虫”
第四章 执行力决定成败：**是“管”出来的
第五章 规矩是效益的重要保证：让制度成为*大的“老板”
第六章 以客户为**：赢得了客户，就赢得了一切