现代商界中充满了疯狂与复杂。在本书中，领导力大师本尼斯与我们讨论当今每一位商务人士都必须要面对的生死攸关的挑战和机遇。他还拟制出一份简洁明了的“21天领导力提升计划”，这份计划不仅将现有的领导战略做了彻底翻新，而且不论对员工还是对组织，都有着激发潜能的妙用。

无论在哪个组织，领导力风格的转变对于**管理层来说都是一大挑战。过去军事化的命令加控制的方式已不适合于时代。在今天这个后规模缩减、管理扁平化的时代，选择新的领导力风格势在必行。你要自问：我和我的公司是否已经采纳了新的标准？还是说，我们依然在死守着过时的老规则？
在本书中，我们将讨论一些有助于确定领导力新概念的观点，并提出一些问题，如：新型的***必须具备哪些品质？用老方法办事又有何不可？如何通过自己的方法成为新的***？*后，用对话形式进一步讨论现今企业的领导力状况的走向。
阅读中，请留意自己是否想到了什么问题，或者联想起你的公司中什么需要解决的问题。每章后面都有一些讨论题，借此你可以与同事展开进一步的探讨。多数题目需要你和另外一个人展开关于领导力的对话，有些题目则需要集体讨论。你可以把研讨会上的发言内容记录下来，以备日后参考使用。通过这些练习，你可以更深入地洞察你所属的组织中存在的问题和采取的政策。你可以试着找不同的人进行讨论，看看会不会有新的发现。记住，始终要保持开放的心态，不要有先入之见。只有这样，你才能知道该如何重塑自己的领导方式。
——沃伦·本尼斯、罗伯特·汤森
第1章 重塑***
谁可堪称当今***的代表？时至**，承担责任者已经不再像从前那样意味着把握有“**权力”。事实上现在的***都发现，协作式的管理可以让他们获益更多。可以这么说，如果***能够放下架子，就会发现自己能从被***那里发掘出无穷的潜能。
是什么推动了组织前进？现今的商业环境呼唤我们对此做出新的解释。随着技术的日新月异、员工的不断精简、和对更多技能的需求，现在的***必须比以往更为灵活。谁要想在日益全球化的劳动大军中占有一席之地，就得在管理方法方面敢于冒风险。
本章将介绍我和罗伯特·汤森关于当前环境下领导力角色变化的一些基本思想。知晓了每一个**的***都应掌握的一些基本的、普遍的原则，或许就能解释现在企业中存在的一些主要失误。随着我们对构成有效领导力的技巧和策略进行的研究不断深入，你就会明白为什么说领导永远是艺术和科学的复杂混合体。
——沃伦·本尼斯
旧时的领导风格有什么不好？
汤森：我先说说旧式领导力的基本形式。这种过时的人会说：“我命令，你们这些微不足道的小人物，去给我激情澎湃地工作、精神百倍地工作、创意无限地工作，去完成一项又一项不可能的任务，这样我才能名利双收，过上**的生活，可以周游世界，在里维埃拉（Riviera）修建小别墅，跟像我一样的重要人物打高尔夫。顺便说一下，你要把车停在距离大楼很远的地方，然后冒着大雪、艰难地从写有我名字的空停车位旁边走进公司，此外，我可以端着精美的瓷杯免费喝咖啡，而你要喝咖啡就得自己掏钱。”
这就是旧时的做法，而且当初确实很有效。很多大公司就是在这样的***的带领下从无到有、从小到大发展起来的。但这些早已经成为明日黄花了
本尼斯：你肯定在想，这种风格为什么能成功，在什么时候能成功，为什么现在又不行了呢？在一部了不起的名叫《晴空血战史》（Twelve O’Clock High）的老电影中，格里高利?派克（Gregory Peck）就演绎了这样一个命令加控制式的***。他接管了一支士气低迷的部队，并让他们重新振作起来。这是伟人神话的一种延续。
但现在的我们已经不再是那种铁血硬汉了，现在的我们是艺术大师。我们不再自认为无所不知，无所不能，而是放手让职工去独立探索。旧式的风格行不通了。不过，它的层级体制和单一首长制毕竟也算是成功一时。在一个凡事有序、可以预测的环境下，层级制可称**无缺，而实行这种风格的***之所以成功，也就在于他们能预测到两年内事态的发展。
汤森：等等，沃伦。“职工”这个叫法可并不比“下属”或“员工”好多少。现在我们应该把他们看成是合作人、同事或伙伴，称呼自然也该改过来才是。那么你为什么认为命令-控制式的风格在今天行不通了呢？
本尼斯：因为当下环境中的技术正在改变着我们的思维方式。如今，人口状况已经是固定的了，每天读报的时候来自世界各地的新闻都弄得我们晕头转向。随着全球化和世界新秩序的建立，我看不出这种旧的领导方式怎么可能还行得通。
汤森：具体点嘛，怎么个行不通？
本尼斯：我告诉你原因，鲍勃。20世纪90年代及以后时期的核心竞争力是创造一种社会架构的领导能力，而这种社会架构必须能促生智力资本。这句话的**就是*后四个字。智力资本指的是观点、经验、创新、知识和专业技能。这才是紧要之处。重新构造和重新设计的作用有限，你无法通过这种方式振兴公司。你需要的是理念和再造，而再造就如我说的那样，需要智力、观点和知识。用愚蠢而陈腐的层级制命令-控制方式是无法吸引并留住人才的，鞭子和铁链也无助于激发创造性。要想人尽其才就得授权，给他们以支持，让大家按自己的方式去做事。马克斯?德普雷（Max De Pree）说过，放弃自我才能兼收众智。这就是原因。
汤森：伟大的***就像伟大的总统。一些年以前，我问历史学家兼作家罗伯特·索贝尔（Robert Sobel）：“我们这个**什么时候才能出一位伟大的***？”索贝尔直视着我的眼睛回答说：“我希望这辈子都不要见到。若有伟大的***出现，**必是处于多事之秋。”
本尼斯：我认为，伟大的总统和别的伟大***一样，都至少需要三样东西：**，坚定的信念；第二，忠诚的支持者；第三，利用自己君临天下的身份为自己的目标赢得更多支持的能力。全国性的***需要达到这些标准，地区性组织的***需要这样的胸襟视野。
另一方面，层级制对领导力确有消极影响。*好的组织是那些能够培养***成长的组织，他们对于组织应该是什么样子有着自己全然不同的看法。
汤森：我也提三样，不过很高兴你刚才说了“至少”两个字。在我看来，总统需要的**品质就是性格，其次是必须的经验、智慧和精力，然后才是坚定的信念。别担心，有了这些之后，君临天下的身份和忠诚的支持者自然会随之而来。
思考题
1、分角色对话：和你的伙伴进行辩论，一方为命令－控制型***进行辩护，另一方进行抨击。不要涉及本公司的人物，**放在命令－控制型***的特征和典型做派上。
2、相互分析：和你的同伴轮流评价对方在命令－控制风格特征方面的倾向。如果你自认为并不具有某种特征，或是认为对方所提的特征有积极作用而非消极，可以自我辩护。
3、小组讨论：确保人数在三到五个人之间。话题：你们的**执行官是否具备这三种理想的“总统”特征，即坚定的信念、忠诚的支持者和充分利用自己的君临天下的地位的能力。在小组中指定一人作领导，控制讨论，防止跑题，避免出现一个人主导谈话的情况。
管理和领导有什么区别？
汤森：当我在一名管理者手下工作的时候，我只能发挥20%的能力，这在很大程度上是因为我没有行动自由，什么事都要等待别人的许可或由别人来拍板。或许还因为我害怕可能会犯错误。可当我在***手下的时候，我就感觉兴奋、自由、更富创造力，精力更加充沛，无所忧惧，我能拿出80%的能力。这好像已经成了惯例。
本尼斯：还有一种区别：***做正确的事情，而管理者是把事情做正确。***对方向、愿景、目标、目的、意图和效果这样的正确的事情感兴趣，而管理者的兴趣在于效率、方法、日常事务、以及在短期内把事情做正确。
汤森：还有不能犯错。对管理者，你是为他工作，而对***，你是同他共事。管理者考虑的是追随者的成本是多少，该怎样削减薪金支出；***却往往将追随者当成资源，他们心里想的是这些追随者能挣来多少、以及自己怎样才能帮助他们成为英雄。
本尼斯：我曾经把管理者和***的差异列成了一张表格，或许能有些帮助。
管理者管事；***创新。
管理者是副本；***是原件。
管理者维护；***开发。
管理者关注体系和结构；***关注人。
管理者依赖控制；***激发信任。
管理者短视；***远视。
管理者探究的是为什么和怎么做；***探究的是是什么和为什么。
管理者紧盯利润；***紧盯前景。
本尼斯：在我看来有一点非常清楚，那就是走下坡路的组织之所以一路败落，几乎无一例外是因为他们管理得太多，领导得太少。
汤森：我想我们得说明一下，管理、和有效地完成管理职责，这二者不是一回事。并不是说***就完全不用搞管理了。*****没有理由处理不好工作中细致微妙的方面，有时候甚至是一些寻常的琐碎事务。
本尼斯：是的。有些人认为***和管理者在思想上完全是水火不容，一个人如果是***就不会是管理者，如果是管理者就必然当不成***。对此我坚决不同意。***的*****会关注细节，关注那些乏味的工作。
我这样强调管理者和***的区别的原因在于，只有***才能创造出一种让人们觉得自己被看重、令人充满干劲、能够自由发挥创造力的文化，让大家爱上工作。用诺埃尔?科沃德（Noel Coward）的话说，***能让大家感到工作“比玩乐更有趣”。
汤森：你所知道的***中，有多少是当不好追随者的？虽然我们讨论的是***，但也要谈谈追随者的重要性。
本尼斯：好的***同时也应该是一名好的追随者。如果你是在一个组织中效力，那你就必须成为一名**的追随者，否则就呆不长久。***和追随者具有一些共同的品质，如倾听、合作、与同级别的同事一起解决富有挑战性的问题。我有几本书的名字其实都起错了，像《***》（Leaders）、《***为何不能领导》（Why Leaders Can’t Lead）和《论成为***》（On Becoming a Leader），应该改为《追随者》、《追随者为何不能追随》和《论成为追随者》。
汤森：我同意。哪一个有抱负的新高管会希望被同事发现自己在看《论成为***》？那不是不打自招、承认自己不懂领导艺术吗。如果你想确定自己是在为***工作，而不是为管理者工作，先问自己一些问题：
你是和上司一起工作还是在为他工作？
你有具体的目标吗？
你有足够的力量和资源来达成目标吗？
你能否得到足够的关于自己情况的反馈？
你的上司是否把你从无聊的工作、无谓的干扰、荒唐的委员会、繁琐的备忘录和文案中解脱出来？
你是否兴奋地从事工作，精力旺盛，敢于犯错，不畏失败？
你是否觉得自己“无可畏惧”，或不会因为错误而遭受惩罚？
本尼斯：我再补充几条：
你是否在工作中感觉到自己非常重要？
你是否认为你所做的事很重要或很有意义？
你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？
你是否能够学到东西？
你所处的环境是不是学习型的、大家都说自己在这里学到的东西比在学校还要多？
你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？
你有归属感吗？
你所得的回报是根据绩效来决定的吗？
你对自己的组织感到自豪吗？
思考题：管理层评估：回答上述问题，记录在纸上，确定你是在为一个管理者工作还是在为一个***工作。与同事的答案进行比较。
辩论题：你认为***应该是很好的追随者，还是***和追随者的特质是完全相斥的？有没有人能将管理者和***的特征有效地结合一身？

第1章：重塑***
第2章：***特质的培养目 录目
第3章：领导力的个人方面
第4章：愿景**一切
第5章：创造一个互信的组织
第6章：能力激发
第7章：转型期的领导
第8章：跨越危机
第9章：宝藏
第10章：新工作范式下的若干战略
第11章：打造***
第12章：如何选择***
附录 21天领导力提升计划

本尼斯真正地实现了领导力领域中的智慧，这是一本非常重要的领导力论著。
——埃德加·沙因
“他不会浪费我们的时间”
有这样一桩轶事：沃伦·本尼斯曾采访过**的指挥家塞尔吉·科密申纳，当时他正在休斯敦交响乐团执棒。很长一段时间，他拒绝接受采访，既不回信，也不复电。数月之后，沃伦总算与乐团的两个音乐家取得联系。当被问及塞尔吉是一个怎样的人时，他们回答：“非常了不起。”然而当被问及为什么时，他们犹豫了。*终他们说：“他不会浪费我们的时间。”
短短一句话，道尽多少人心声！时间，太宝贵。身为企业***的您，忙着应付如狼似虎的对手，忙着寻找才华横溢的员工，忙着迎接络绎不绝的客户……
忙！忙！忙！
终日下来，已筋疲力尽，摊坐不动。
好不容易坐下来静静读书，自然希望能得其所想，从中受益，而不是暗自懊恼宝贵时间被满纸荒唐言所白白浪费。于是，“不浪费您的时间”便成为了我们策划此系列图书的基本原则，也就是说，提供给您真正想要读到的东西。
身处实践中的您，肯定也已切身体会到领导力缺乏所带来的困扰吧？公司要么缺乏领导力人才；要么无法推行储备、培养领导人的计划，因为没有人培养；要么就是根本不知如何去培养。而关于领导力的理论虽然形形色色，层出不穷，但也都经不起时间的考验。“领导力研究”号称管理学界的死亡谷，有去无回。也正因为如此，我们需要为您拨开重重迷雾，侧耳聆听权威的声音！
一纸金言胜过斗量糟粕。自然，经济学泰斗萨缪尔森的学生、管理名家汉迪的老师、杰出的领导力大师沃伦·本尼斯的作品就成为了我们的不二之选。本尼斯倾其一生着迷于领导力，穿越各种领导力梦想的旅程，著述颇丰。从他的系列作品中，我们为您精心挑选了七本*重要的图书：首先当然是其一举成名之作《***》，汤姆?彼得斯惊呼此作有如当头棒喝，从中，您将真正获悉***都是什么样的人；而在经典之作《成为***》中，本尼斯通过生动的故事和具说服力的经验教训，告诉人们如何成为一名**的***，书中点缀着领悟和洞察的宝石，是其*有影响力的一本书；第三本则是堪称***案头书的《领导力实践》，本尼斯将向您证明：***是后天造就的，而不是天生的，把所有不相信“领导力能够教授”的疑云统统驱散；迪斯尼电影公司、帕洛阿尔托研究**、苹果电脑公司、克林顿竞选阵营……智慧之作《七个天才团队的故事》别开生面，将您带入这一个个具有**领导力的天才团队之中，去感受它们何以会成为21世纪伟大团队的楷模；其30年研究精选集《领导的轨迹》汇集了本尼斯全部领导力论著的精华，书中的每一页都闪耀着他的才华和智慧，有如一幅绚丽多彩的织锦，一顿营养丰富的大餐！总能让您回味无穷；第六本是其战略之作《重塑领导力》，在这里，您将能就领导力战略与本尼斯进行贴心的对话；阅读完以上这些书，聪慧的您——或许早已摩拳擦掌、跃跃欲试了吧？那就请跟随本尼斯2008年的*新力作，运用****重要的能力素质之首：《决断力》，踏上辉煌灿烂的领导力之旅吧！
但愿您掩卷之后，能有所感慨：“他没有浪费我的时间！”如此，我们已感莫大欢欣。