管理是一种“相位的转变"
从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业,转变为要求有管理的企业,类似于从液体到固体的转变,物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明:这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明:要做到这一点,就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。
人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西.汤普森(D’Arcy Thompson)指出:由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度,超过了这一程度,陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲,并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的,而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地,当企业达到一定的规模和复杂程度以后,就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构,但并不是它的继承者,而是它的代替者。
一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为¨旨架’’呢?e其分界线,大致在企业员工人数达到300~1000人的规模时。更重要的,也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候,人们需要进行沟通,这就需要有管理人员和管理当局。否则,事情就会失去控制,计划就不能转变成行动。更糟的是,在计划的实施过程中,计划的不同部分在以不同的速度实施着,以不同的时间实施着,而且具有完全不同的目标。同时,“上司,,的好恶,逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步,产品可能是出色的,人员也可能是能干而积极的,上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的,但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变,采用管理人员和管理结构的“骨架”,否则企业就无法长期存续下去。
亨利·福特——与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样——不想要管理。但其惟一结果,就是他胡乱地指挥管理人员,为他们确定一些不恰当的职位,造成猜疑和挫折的心理,对公司进行不当的组织,打击并分裂管理人员。在这些领域中,管理人员的惟一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工作本身是无法逃避的,这些工作做得好坏,在很大程度上决定着企业是存在、兴盛,还是衰落以至于*后倒闭。