公司权力是中国**本深刻透视公司权力的专著，作者为管理实战专家、深圳市管理咨询行业协会执行秘书长李朝曙，作为一个拥有财经记者、媒体主编、咨询顾问、培训讲师、创业家、职业经理人等丰富经历，与中国乃至世界**数百名企业家有过深入接触的**业界专家，角度独到、高屋建瓴深刻透视柳传志、李东升、任正非、王石如何精心打造联想、TCL、华为、万科等**企业董事会、董事长、经理人、嫡系及制度等公司权力总裁**；深度揭秘红塔、微软、万和等企业破解国企如官场、民企如赌场、外企似战场的三种公司权力游戏内幕；**分解中国式权力的潜龙、见龙、渊龙、飞龙、亢龙、五大公司权力图腾阶段；详尽重组百度、美的、远大、娃哈哈、慧聪、比亚迪、国美、宏碁、长江、通用**企业谋权揽权、威权固权、掌权控权、分权授权、配权享权、集权逞权、交权扶权七大公司权力步骤；完全破译华为、万科、沃尔玛、中兴、华为公司降落伞、山大王、亲兄弟、潜文化、淮南橘、不对称、夹心饼、天花板、明星秀九大公司权力法则；这就是《公司权力》五大实战工具：即一张**，三个权力场，五个阶段，七大步骤，九条法则。这五大实战工具全面破译神秘的公司权力，将帮助中国公司如虎添

序言
马蔚华：管理国际化与企业基业长青
——从国际化谈管理变革与公司权力 1
曾仕强：持经达权，公司权力是安人的艺术
——从中国式管理领���公司权力 5
彭剑锋：企业家思维与领导力转型
——企业转型期的公司权力运作 7
杨望远：君权神授到天赋人权
——从管理的标准化谈公司权力 9
李朝曙：权力人生——谈公司权力的人生哲学 11

**章 牌在谁的手里 1
1.牌在董事会手里：董事会是公司斗争的火药桶 2
三权分立：给豪门家族里的君主们一定约束 2
*流行的三种公司治理模式：日本模式、美国模式、德国模式 3
中国企业董事会的四种模式：难以改变家天下的实质 4
2.牌在董事长（老板）手里 7
“一人独大”现象的根源：中国的经理人还没有长大 7
柳传志的权力战略：马缰仍然紧握在手中 11
李东生的权力掌握: 一山不容二虎 12
黄宏生的权力危机: 至今仍牢牢掌握着权力 14
3.牌在经理人手里 16
总经理的权力在增大：保姆要为主人当家 16
职业经理人的游戏规则：经理人和老板都有一个心理放大的过程 18
业务核心的命运：企业主感觉到很大的威胁 20
万科权力分配的法宝：职业经理人制度 21
4.牌在嫡系手里 23
5.牌在制度手里 25
组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的 25
ERP本质是一种权力再分配：ERP是一把手工程 27

第二章 如何了解发现权力磁场
——国企、民企、外企游戏的差异 29
1.国企如对弈 30
国企***的特殊性 30
国企董事长与总经理的矛盾丛生 31
企业家为何纷纷落马？ 31
国有企业权力分配与体制改革：MBO是重要的渠道之一 33
2.民企如赌场 35
民企的先天缺陷导致权力纷争严重 35
理顺权力关系，才能理顺管理关系 37
制衡只是外因，内因才是冲突*根本的原因 38
民营企业权力的传承：“傻子瓜子”集团公司为什么不欢而散 40
“万和核心控股”模式——家族企业的另类继承 42
3.外企如战场 44
权力向一线倾斜：朋友的富豪车是怎样赔的 44
面对权力失衡，微软陈永正可以一统江湖吗？ 45

第三章 如何调整权力节奏——权力游戏的五个阶段 49
1.《易经》与权力游戏 50
2.**个阶段:低调积累 53
3.第二个阶段:获取被人赏识的机会 55
宝洁CEO拉弗里新官上任温柔革命三把火 55
微软CEO鲍尔默激情洋溢 57
4.第三个阶段:进退有道 58
中海油 CEO傅成玉几进几出的历练 60
陈永正成功破解微软魔咒 61
“狼道”与“羊道”哪个才是“非常道”？ 62
5.第四个阶段:登上** 64
6.第五个阶段:创业难，守业更难 66
央视标王今安在？ 68
改变豪赌本性，把“后悔”改成“前悔” 69
错误的人生经历＝博士后 71
用财富回报社会：为良心而反思 72

第四章 如何登上权力**——权力游戏的七大步骤 75
1.**步：谋权揽权 76
谋权：方洪波为何在美的高歌猛进？ 76
揽权：身价10亿美元百度老总的远见卓识 77
2.第二步：威权固权 79
威权：什么是任正非执掌华为的权力法宝？ 79
固权：商界女性的固权之道 81
3.第三步：掌权控权 85
掌权：宗庆后、张跃及王传福的强势领导 85
控权：老板需要第三只眼睛吗？ 88
4.第四步：分权授权 90
分权：“分久必合，合久必分” 90
授权：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上 94
5.第五步：配权享权 96
配权：如何让核心员工真正成为企业的主人？ 96
享权：慧聪郭凡生造100个百万富翁，王传福的比亚迪有40名千万富翁 97
6.第六步：集权逞权 99
集权：任正非有一句名言：“华为永远都实行**集权” 99
7.第七步：交权扶权 101
交权：柳传志比施振荣高在哪里？ 101
扶权：退休？还是退而不休？ 103

第五章 权力游戏的九大法则 107
1.权力游戏真的有金科玉律吗？ 108
2.**大法则：降落伞法则 110
降落伞法则一：外来和尚难念经 110
十年来十名*成功的“空降兵” 111
降落伞法则二：“空降兵”不宜掌大权
——这些知名企业有一个始终坚持的原则 112
白与黑：团队跳槽，接收不接收？ 113
降落伞法则三：“空降兵”生来就是准备被包围的——突围就是核心技能 116
降落伞法则四：“空降兵”活不长——怎样降低高达90％的阵亡率？ 118
3.第二大法则：山大王法则 122
山大王法则一：一山不容二虎——为何另一山可容百虎？ 122
山大王法则二：投资者与操盘手的囚徒困境——如何突破“零和游戏”？ 125
山大王法则三：英雄从来都是被利用的——英雄被利用的六种类型 126
4.第三大法则：亲兄弟法则 128
亲兄弟法则一：权力影响来自帮派“嫡系”——诸葛亮为何不斩关羽？ 128
亲兄弟法则二：庸人集团的破坏力远远大于建设力
——“元老派”与“新秀派”的“明和暗斗” 129
5.第四大法则：潜文化法则 131
潜文化法则一：文化有很大的冲击力
——为何中兴 “以和为贵”而华为却“是非不分”？ 131
潜文化法则二：潜规则有时大于显规则——人与制度哪一个更重要？ 133
6.第五大法则：淮南橘法则 139
淮南橘法则一：外企规则在国企民企没法玩儿
——空降兵能够适应地面战吗？ 139
淮南橘法则二：权力游戏受到环境的影响——沃尔玛为何开始收进场费了？ 141
7.第六大法则：不对称法则 143
不对称法则一：胳膊抗不过大腿——俄罗斯首富为何斗不过总统普京？ 143
不对称法则八大经典案例 145
8.第七大法则：夹心饼法则 149
夹心饼法则一：将在外，军权有所不授？——区域高层为何突然离职？ 149
夹心饼法则二：区域割据，三权分立——“换人如换刀” 151
9.第八大法则：天花板法则 153
天花板法则一：站在天花板之间——英雄人物有多少选择的权力？ 153
10.第九大法则：明星秀法则 155
明星秀法则一：个人品牌代表权力——任正非如何低调打造个人品牌？ 155
明星秀法则二：个人品牌超越权力——王石可以在珠峰领导万科吗？ 156

后记一：让人困惑的权力——光环背后的公司政治与权力运作 157
后记二：权力的游戏——从游戏规则谈公司权力 159
附录一：中国式管理大师曾仕强教授经权之道八大法则 162
附录二：中国人民大学教授彭剑锋关于中国企业的接班人问题 165
鸣谢 169

权力与能力的博弈——李开复离开微软的真实原因？

2005年7月19日，正在带薪休假的44岁的微软全球副总裁李开复，闪电跳槽，火线加盟，仅用**时间，就完成了从老牌软件巨头微软高管到互联网新霸主Google领军人物的跨越。
李开复为什么要离开微软？

李开复离开微软加盟Google是为了得到权力

在李开复的官方网站里，提到他离开微软加盟Google的理由：想为中国做一些事情，其实，李开复离开微软的真实原因远不止这么简单。一个事实是，原本在中国呼风唤雨的李开复博士，在2000年被提升为微软公司全球副总裁后反而有些落寞。虽然李开复在微软的职位不低，但他一直没有进入核心业务领导层。其自然交互服务部门，多少是一个基础性研究部门，而不是应用部门，这显然不是李开复的追求。
在微软有100位全球副总裁，其中拥有决策权的大概也就20位，剩下的80来位其实是一种“部门经理”的角色，李开复的地位属于后者。而且对于微软中国的运营和研发，李开复是一无经费，二无职员，更没有决策权。李开复在美国法院作证时甚至说，自己在这方面只是一个光杆司令。
在微软中并没有多少权力的李开复，他离开微软是迟早的事，因为他觉得自己在微软商业机器中已沦为一个“齿轮”，他对微软中国生意提出的建议多数被束之高阁——*惨重的伤害来自于李开复与比尔·盖茨的一次争吵，当时盖茨也许无意中还动用了类似“FUCK”这样的美国国骂，他说“那是我职业生涯的*低点”。
所以当李开复回应被任命Google中国负责人的消息时说，他现在非常期望返回中国，开始新的工作生涯。中国，显然成为李开复心目中权力的施展之地。

权力失衡已成了微软的软肋

一本名为《公司权力》的书，前不久摆上了书店货架，这是一本具有揭密公司权力内幕性质的图书，对国内**的国企和民企如中海油、联想、华为、TCL、娃哈哈等权力之争进行了揭披，许多事件鲜为人知，书中对微软（中国）的高管们的“走马灯”是这样剖析的：
外企的民族性、地域性以及文化的特殊性决定了外企的权力分配更加复杂微软，在高群耀时代，大中华区与中国区的矛盾就已经非常激化——高群耀引以为豪的“上海政府采购项目”，在向总部汇报的过程中，被大中华区贪功而去。到了唐骏时代，完全笼罩在唐骏的光芒下。正是因为唐骏的强势，使得大中华区与中国区的矛盾更加尖锐。
杜家滨离开微软后，吴士宏升任微软中国第二任总裁，吴曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她首先要通过大中华区总裁罗迈克，由罗迈克再将她的想法汇报给当时的亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的微软副总裁，经过中间几个层面，吴士宏的声音几乎被淹没，而总部也得不到*真实的来自中国市场的意见。于是仅仅上任15个月，吴士宏草草挂冠而去。
唐骏的上任就被称为微软中国有史以来*强势的总裁，微软中国形象大大改善，但是微软很快就派来了一位更强势的“大中华区老总”——陈永正，这次的官衔是“大中华区**执行官(CEO)”。唐骏的一些权力也被削弱，对此，唐骏很有些无奈，“如果想在微软中国有所作为，就必须要有**的控制权。这是工作的需要。陈总是全球副总裁，而且是大中华区CEO。他拥有这种‘切蛋糕’的权力。”在这种情况下，唐骏不得不“正式辞职”。
这些派系之间势力彼消此长，各具优劣，谁也无法一统江湖。权力的失衡让微软在中国一直“水土不服”，难以进入状态，权力失衡成为了微软的软肋。微软一方面想在中国做大，另一方面又不想给高管们过多的权力，以防权力过大难以控制。
《公司权力》中有一段关于公司权力之争的话非常经典：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事——这正是微软对待中国高管们的心态。
作为中国**部深刻揭示“公司权力”的专著，李朝曙《公司权力》一书将影响你或你公司的未来！
——《经理人》杂志社社长于绍文
朝曙的这本《公司权力》对经权之道的具体实践做了一些对中国企业非常有意义的探讨。
——**中国式管理大师曾仕强教授
执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人，把权力下授给他。在授权前要做很多准备工作，*后真正从授权转到分枝。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。李秘书长的《权司权力》一书对于授权，企业接班人等方面都有精彩的阐述。
——**执行力专家余世维教授
将企业家的创新精神和敏锐的思想转化为公司宗旨和政策，明确、系统地传递补给管理层，由管理层规范地运用，是一个“权力智慧化的过程”，也是一个企业接班人的培养过程。李朝曙秘书长将自己的智慧与权力的智慧充分结合编写这本著作，对中国企业可以说是一种贡献。
——**企业文化专家与人力资源专家彭剑锋教授
挥霍权力，再成功终究只是一个大的独裁者，文明社会需要的是科学用权的管理专家。相信《公司权力》一书可以给你一些不同的启示。
——**精细化管理专家汪中求
李朝曙的《公司权力》一书对中国企业是一次宝贵的探索，希望这种探索能够对中国与中国企业家的真正长大起到独特的、不可替代的作用。
——《中国企业家》杂志社社长刘东华