联想集团原总裁柳传志曾提出**的“管理三要素”主张，即“搭班子、定战略、带队伍”。
提及企业管理，大家或者多讲制度，讲程序，或者十分重视企业的团队建设，对于领导层——一个组织的首脑集团——的团队建设，重视得却很不够。本书视野开阔，分析了古今中外各种政治、军事组织和企业的案例，就领导班子的构建、协调、整体提高等各个方面为企业提供了建设性意见。

总序
前言
**章 班子是集体的领路人
**节 古往今来话班子
第二节 有战斗力的班子才是好班子
第三节 兵熊熊一个，将熊熊一窝
第四节 狮子率领的绵羊能打败绵羊率领的狮子··
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刘邦班子——草莽英雄的皇帝梦
刘备班子——弱势却能鼎足立
武则天班子——承前启后襄盛举
蒙牛班子——互补搭配唱对戏
联想班子——“大船结构”造“大船”
梁山班子——选错首领空余恨
第二章 起步制胜：搭建好班子
**节 组织制度决定班子结构
第二节 共同的奋斗目标，确保班子有强大的战斗力
第三节 过硬的一把手是班子的核心
第四节 选配班子新思路
第五节 建精品班子，避免“家族陷阱”
第六节 班子成员要发挥“承上启下”的桥梁作用
第七节 班子成员要有协同作战的意识
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旭日升企业集团——前搭桥后拆台
吉利四兄弟——贫聚富分
希望饲料集团——产权不明难壮大
娃哈哈对“两乐”——顺利突围、强势反击
科尔打开德意志新篇章
联想鉴证企业大脑——柳传志、杨元庆
查尔斯·科芬、杰克·韦尔奇——通用背后的“指挥官”
杜邦家族成��入企考核严
孙中山举贤避亲
联想家族子女入企闯三关
诸葛亮——做好参谋、明上意
赵云获信任，肝脑以涂地
达美家电——虚拟内部竞争削弱协作共力
第三章 领导班子的合理化结构
**节 各种班子结构分析
第二节 打破常规班子的不合理结构
第三节 破除官僚主义，做轻巧企业
第四节 坚持专业化管理，建现代化班子
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宋朝——重文轻武，亡国根源
刘邦班子——文臣武将各发威
诸葛北伐，魏延获重用
杰克·韦尔奇的“抽脂”术
巴维公司——专业化管理，铸就辉煌
牡丹电视机厂——以质量为**组织模式
第四章 班子内部的协调发展
**节 一把手集权，不如放权更有效
第二节 加强沟通，化解企业内部冲突
第三节 扮好企业中的“角色”
第四节 破除班子内宗派关系
第五节 走出“1+1<2”的怪圈
第六节 群策群力才是发展之路
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存戒心不授权——孔明败北
*懂得放权的CEO——钱伯斯
海尔——将授权立为决策层的工作**
沃尔玛的管理秘籍
IBM——起死回生、重振雄风
差点被内耗推毁的公司——菲亚特
联想处理无原则纠纷的“组织措施”
唐玄宗的官吏迁调制度
华为的职务轮换制
揭秘福特之衰败
李嘉诚的“有容乃大”与职责定位
第五章 企业重组与班子再造
**节 企业重组与再造的产生背景
第二节 寻找**伙伴搭建企业新班子
第三节 “赛马”选人才，合理又服众
第四节 知人善用，用其所长
第五节 对企业实行有效的权变管理
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奥利拉**诺基亚改革之路
蜀国三元老志同道也合
鸿基“三剑侠”，直逼“刘、关、张”
四川嘉里——上对船钓大鱼
联吴抗曹——火烧赤壁成大业
联想——只选“对”的。不选“贵”的
海尔——全方位“赛马”，好马脱颖出
知人善用的总统——罗斯福
实达——靠权变走壮大之路
第六章 后备班子的培养战略
**节 多样化人才与后备人才的储备
第二节 及时进行新旧班子的更替
第三节 规范传承制度，培养合格的接班人
第四节 “管好”、“管活”各层次人才
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麦当劳取胜的关键——人才战略
麦当劳的晋升制度
盖茨交权换新人
通用——新人“新制”
王安——“强行传子”，断送公司
方太——接班还是儿子亲
宏碁——“带徒弟”型传承制
小沃森的管理智慧
摩托罗拉——绩效评估与薪酬同在
上海施乐的绩效评估基础
第七章 与时俱进谋发展
**节 与时俱进，不懈追求
第二节 打造学习型领导班子
第三节 实现自我超越，壮大班子实力
第四节 完善培训机制，做常青企业
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志高——与时俱进，主动求变
黄魏争头功，庞统巧化解
项羽——自我超越勇突破
山雀——学习型团队的榜样
奥康——“天价”打造学习型团队
摩托罗拉——培训是投资而非消费
金谨喜——“对人才的投资，是企业的上策”
后记