这个世界对领导力有太多误解。咨询公司自立门派，学术研究脱离实践，选拔和发展领导人才的标准令人眼花缭乱。其实，领导力不仅是***行为，不仅在于领导人做什么，领导力关键在于领导人能否把应该做的事做好。而***能否把事做好，取决于他们是什么样的人——他们是否具备并且发挥内在的五大心理品质：与人为善、追求**、人际勇气、战略思维以及才智。
本书写给两类人看：一类是企业家、创业者，希望这本书能帮助他们甄别职业经理人。另外一类是职业经理人，或者是想成为职业经理人的人，希望这本书帮助他们发现、发挥自己内在的领导力。

***特质
领导力模型“JD化”
素质模型的鼻祖大卫·麦克利兰（David McClelland）把素质定义为造成特定企业特定岗位**业绩的个人特征（personal characteristics）。后来的研究者倾向于把素质定义为跨企业、跨岗位通用的个人特征。因为不同行业、不同企业、不同岗位，的确有大量共性。
但是，综观各家企业的素质模型，不难发现，好多素质并非个人特征，而是岗位说明（job description，即JD）。我把这种现象称作素质模型JD化，据说英国比较流行这种素质模型。
例如，某公司渠道销售序列通用胜任能力模型中的协调推进能力：
对于已达成一致的沟通或协议，要列出时间推进表，有计划
地监控客户方或公司内部协同部门落实，并对未达成一致的沟
通结果，按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员，
协商解决办法，同时将结果再次与客户通报。
按照以上定义，这个所谓“协调推进能力”不是个人特征，而是岗位职责。按照这个职责，一个人可以这样做，��是不见得做得精彩。那么，什么样的人才能出色完成以上岗位职责呢？他必须具备什么样的心理品质呢？这才是素质模型应该回答的问题。从逻辑上推导，这个人要有计划性，要乐于并且善于同时与多方沟通，这个人要有主动性。所以，计划性、主动性、沟通意愿、沟通能力，才是个人特征。这些品质是跟着这个人走的，不论他是做渠道销售，还是做财务、人力资源管理。
领导力模型“公厕化”
好多企业的领导力模型，不是很逻辑，不是很简约，而是各位高层管理者意见的大拼盘。说句不中听的话，这些企业的领导力模型就像一个公厕，谁都可以去上。
领导力模型“公厕化”的恶果之一，就是模型里面素质之间的逻辑关系混乱。这么多素质之间的关系是什么？哪些素质是另一些素质的前提条件？哪些素质是深层的？哪些素质是表层的？是否一些素质比另一些素质重要？如果是，为什么不把资源集中用在发现和发展*重要的素质上？是否一些素质比另一些素质更难发展？如果是，为什么不把资源集中用在发现更难发展的素质上？
领导力模型“公厕化”的另一个恶果，就是素质数目太大，从而导致：一是没人记得住；二是浪费大量资源。企业在建立领导力模型、发现和发展领导力上花费了大把**、时间和精力。这些宝贵资源的投入，到底带来多少商业上的回报，值得怀疑。领导力模型的*佳素质数目是5个。超过5个，就记不住，即使印在员工门卡上，也记不住。心理学研究证明，短时记忆的容量是7加减2，就是记忆力好的能记住9个项目，记忆力不好的只能记住5个项目。这就是为什么素质数目不要超过5的道理。
*好的领导人素质模型应该是GE的4E模型。其实，一开始杰克·韦尔奇只看三个E，即能量（energy）、影响力（energize）、勇气（edge），后来他加了一个E，叫做执行力（execute），其实这个E是看执行的效果，是业绩指标完成的情况，所以，杰克·韦尔奇的领导力模型其实只有三个E。
如果领导力是放之四海而皆准的，那么，企业不必像“重新发明轮子”一样建立自己的模型。每个企业都是独特的，但独特的企业不一定需要独特的领导力。
领导力“大五”
前面说过，当领导就像开车。***特质比***行为重要。***是什么人比***做什么事重要。“桃李不言，下自成蹊。”
***行为是可以快速复制的，但是如果***不具备一定的***特质，他们复制的***行为往往并不奏效。例如，激励员工和发展员工是两项重要的领导力素质。问题在于，一些领导人努力去激励和发展员工，但收效甚微。因为他们学习的是激励和发展的技能，这些技能并不一定能够见效。例如，激励员工的一个技能，是用企业的愿景感召员工。领导人学会这个技能之后，就会跟员工展现公司美好的愿景，并且把企业美好的未来跟个人的发展联系起来。这种做法听起来不错，但是，有些领导人这么做有效果，另外一些领导人这么做没有效果。
什么特质造就**领导人呢？通过10年的研究发现，众多外显***行为之下，有五大***特质在起作用，这就是领导力“大五”。它们的具体特征如下：
大五之一：与人为善。这个人必须是个好人。
大五之二：追求**。这个人必须想把事情做好。
大五之三：人际勇气。这个人必须敢于得罪人。
大五之四：战略思维。这个人必须知道企业该做什么不该做什么。
大五之五：才智。这个人必须知道什么人能做什么事。
《孙子兵法》将军事将领的素质概括为五个字：“将者，智、信、仁、勇、严也。”这里面“信”和“仁”就是“与人为善”，“勇”和“严”就是“人际勇气”，“智”就是“战略思维”加上“才智”。有的人看事很准，看人不准。有的人看人很准，看事不准。所以，我把“智”分成“战略思维”和“才智”，拆开来看。
我喜欢把领导力比喻成一棵大树：“与人为善”、“追求**”是树根，“人际勇气”是树干，“战略思维”和“才智”是枝叶。
“与人为善”、“追求**”以及“人际勇气”这三个要素，是相对比较难以培训和发展的，因而要作为选拔的重要指标。“战略思维”和“才智”这两个***特质，直接影响管理者的决策和用人，同时又是相对比较容易培训和发展的，因而要作为领导力发展的**。
……

引言
***行为
管事模型
人力资源不同于财务资源
牧猫与牧羊：知识经济时代的管理
管人模型
亿康先达和麦肯锡的用人战略
***特质
领导力模型
领导力模型“JD化”
领导力模型“公厕化”
领导力“大五”
十二个领导力基因
人才分类
领导力评鉴法
企业家选经理人的七大陷阱
观察法
访谈法
心理测量法
评鉴**
测评工具的分级
测评的价格
测评师职业揭秘
大五之一：与人为善
DNA之一：信任
DNA之二：可信度
DNA之三：道德内化
大五之二：追求**
DNA之四：意志力
DNA之五：自我挑战
大五之三：人际勇气
DNA之六：自信
DNA之七：果敢
大五之四：战略思维
DNA之八：目标一手段思维
DNA之九：理性判断力
DNA之十：直觉判断力
大五之五：才智
DNA之十一：同理心
DNA之十二：慧眼
伪领导人才
伪领导人才的六种保护色
不与人为善——“孤家寡人”
不追求**——“混世魔王”
缺人际勇气——“和事佬”
缺战略思维——“无头骑士”
才智低下——“昏君”
领导力发展
发展谁？
发展三要素
领导力人格病毒
附录1 四大领导力公司
附录2 领导力评鉴发展**

风里常年跟万科集团合作，为万科领导力发展**的建立和改进作了大量的工作。万科的很多管理人员都接受过他的评鉴和辅导，获益匪浅。
本书既是风里对于领导力评鉴的理论研究的成果，也是风里常年实践的总结。有志于尝试、学习领导力评鉴的人士都应该好好读一下。
万科集团执行副总裁 解冻
对于有幸参加过风里老师“领导力评鉴**实战课”的我，本书是风里老师把“领导力”从宏观理念架构到细腻品鉴甄别的汇集，不仅对我从业工作有极强的操作指导意义，而且更激发我对所从事工作的热情！
百特（Baxter）（中国）投资有限公司人才管理经理 戴莉茗
风里的这本专著，帮助我们看清领导力的实质。
萨非航运（Safmarine）大中华区人力资源总经理 庞燕
风里在此书中提到一点，说“选人不能迷信经历”，我同意。不过，这里要说的是，写这样一本原创的领导力的书，没有深厚的资历是万万不行的。当然，仅仅是资历又不够，还要明鉴人性的洞察力与古今中外为我所用的气度。因此这本书不是一本领导力技术分析手册，而是国内目前少有的有观点有趣味又有技术的领导力专著，让人耳目一新。
马士基（Maersk）北亚洲人力资源总经理 范海鸿