个人的成就,取决于*薄弱的能力;企业的业绩,取决于*短缺的资源。修炼个人弱项,弥补企业短板,扬长避短、齐头并进才是生存之道。
全球500强企业奉为圭臬的经典法则。**、企业、个人均衡发展的行动指南。
本书详细阐释了短板效应的思想精要,告诉我们如何找短、补短和除短,从而让组织和个人走上全面、协调、可持续发展的道路。 一只木桶盛水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的
那块木板。每个企业都有“短板”,这是对手攻击的主要目标,也是企业
的“死穴”。
劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业经营的金科玉律,也是个人
全面提升的行动指南。本书全面分析了短板效应的概念,以及在生活和商
业中的广泛应用。作者不仅讲述了木桶效应的重要性,还告诉我们如何从
更深层次了解短板的根源,如何找短、补短和除短,为个人全面进步提供
方法,为企业系统发展指引方向。
Part 1 问题的提出
企业 一只不断扩容的木桶
木板一 人力资源管理
木板二 市场营销
木板三 财务管理
木板四 质量管理
木板五 管理者的素质
木板六 企业文化
公司经营的

个人的成就,取决于*薄弱的能力;企业的业绩,取决于*短缺的资源。修炼个人弱项,弥补企业短板,扬长避短、齐头并进才是生存之道。
全球500强企业奉为圭臬的经典法则。**、企业、个人均衡发展的行动指南。
本书详细阐释了短板效应的思想精要,告诉我们如何找短、补短和除短,从而让组织和个人走上全面、协调、可持续发展的道路。 一只木桶盛水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的
那块木板。每个企业都有“短板”,这是对手攻击的主要���标,也是企业
的“死穴”。
劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业经营的金科玉律,也是个人
全面提升的行动指南。本书全面分析了短板效应的概念,以及在生活和商
业中的广泛应用。作者不仅讲述了木桶效应的重要性,还告诉我们如何从
更深层次了解短板的根源,如何找短、补短和除短,为个人全面进步提供
方法,为企业系统发展指引方向。
Part 1 问题的提出
企业 一只不断扩容的木桶
木板一 人力资源管理
木板二 市场营销
木板三 财务管理
木板四 质量管理
木板五 管理者的素质
木板六 企业文化
公司经营的平衡发展
Part 2 新发展观
** 培育综合国力
科技 获得诺贝尔奖
教育 **生存之本
个人成长 获得全面的发展
生活与事业 平衡自己的生活
Part 3 原因和延伸
系统理论 容量取决于子系统之间的结构关系
临界点效应 没有完成*后一英里
瓶颈效应 *弱的决定生死
底洞效应 细节决定成败
粘结效应 不可忽视的桶缝
破窗效应 小破坏带来大灾难
Part 4 找短
如何确定长短
世上什么事*难
敢于自我揭短
短板在哪里
SWOT分析
倾听下属的声音
批评和自我批评
借用外脑
自我诊断
系统思考
Part 5 除短
不可修补的木板
减少组织的层次
清除酒中的污水
决不容忍平庸之辈
改变事物的用途
避免进入某些领域
停止做某类事情
除短不能操之过急
Part 6 补短和防短
有些东西没有就不行
*经济、直接的办法
弥补弱点,加长短板
以己之长补己之短
以人之长补己之短
固本务实,长远发展
精选木板,挑选组员
动态平衡,自动修复
用人之长,避人之短
Part 7 抓短和护短
打蛇打七寸
找出每个人的命门
保护好“阿喀琉斯之踵”
给对方必要的震慑
和哈姆雷特一起装疯卖傻
Part 8 反木桶定律
木桶定律“失灵”
发现自己的优势
放大自己的优点
从**到**
不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着 缺点和不足。任何一个区域都有“*短的木板”,它有可能是某个人,或 是某个行业,或是某件事。 对自己的这些缺点和不足,有些人从没察觉到,有些人虽然有所察觉 ,却听之任之,于是,他们永远只能在原地踏步或每况愈下。 不管是个人还是组织,要保持充沛的竞争力,不能单靠在某一方面的 超群和突出之处,而是要看整体的状况和实力,看它是否存在某些突出的 薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。 在中国进入市场经济的*初阶段,市场还不健全,竞争对手也都非常 弱小。不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城略地,不断取得骄人的 战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优 势可以控制整个企业的命运。 但在日益开放的今天,中国加入WTO的第八个年头里,企业和个人的任 何弱点都会导致自己在国际化竞争中被打败,被淘汰。可以说,社会越开 放,我们面对的竞争对手越多,实力越强,越需要我们弥补弱点,加长“ 短板”。 于是,我想到了管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛 水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的那块木板。要想 提高水桶的整体容量,不是去加长*长的那块木板,而是要下功夫依次补 齐*短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的 长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙 很大,同样无法装满水,甚至一滴水都装不进去。 我还认识到,仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人 的弱点和缺陷。我们不仅要理解木桶定律,更要了解木桶定律产生的根源 ;不仅要认识到短板的危害,更要知道如何寻找短板、补短和除短;不仅 需要加长木桶中的短木板,更需要注意木板间的结合是否紧密。 引申到企业管理中来,我们不仅需要弥补企业的短板(它可能是企业的 资金、技术、人才、产品、营销、管理,也有可能是企业的某个环节或个 人),更需要加强企业文化的粘合力,进行团队建设。 本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的*佳良药,也是相关题材 的**本书。有了它,不管是企业或个人,都不会再害怕弱点,都将在原 有基础上获得实质性的超越。 木板五:管理者的素质 大部分的***对公司中的薄弱环节都会不遗余力地进行改进,他们 会尽量提高下属的能力,弥补组织中的薄弱环节,但他们也许并没有意识 到,在很多时候,阻碍公司发展的决定因素,可能就在于自己已经成为组 织中*短的那块木板。 对于企业来说,如何用人和管理者自身素质在管理活动中是*容易出 现也是*容易被忽略的问题。没有具体、细致而强有力的领导,即使引进 了先进的经营管理方法和生产组织形式,也不会收到较好的效果。 有这样一则寓言:鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说:“我* 漂亮,国王应该由我来当。”这一提议立刻得到所有鸟儿的赞成。一只穴 鸟却不以为然地说:“当你统治鸟国的时候,如果有老鹰来追赶我们,你 如何保护我们呢?” 对一个组织来说,“大老板”是**块高度既定的木板,其具体的高 度和能力数值,取决于其业务专长、品德、兴趣等一系列的综合指标。团 队的成败,首先取决于“大老板”的高度。 企业发展从小到大,要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事,逐步转 化为授权激励、让人做事。在此过程中,管理所涉及的“瓶颈”问题也在 不断变化,如从开始的单一职能、单一业务、单区域渗透,到多职能、多 业务、多区域协同,再到多环节、多主体、多部门的前后整合等等。 管理者的职位注定了管理者的大脑必定是一部百科全书——经济、管 理、法律、自然科学、文化礼仪等等,总之他必须无所不知。同时,他还 必须具有超人的魅力、健康的体魄、完善的心理和胜任的能力等等。 在企业的发展过程中,管理者必须对企业自身潜能及其动态变化保持 清醒的认识。俗话说:“*后一根稻草压断骆驼背。”小把戏能耍,大戏 法不一定能变。比如,以前的公司注册资本是10万,你可以经营得游刃有 余,可现在突然有了500万,那么在企业的经营上你还能像经营先前的公司 一样感到轻松吗?作为一名管理者,在决定企业的发展目标时,必须要有 充分的思想准备,储备多方面才能,不仅在才识方面要有过人之处,更应 当有应变的能力,如此,不但可服人,还能迅速应对不可预知的意外事件 。管理者只有不断地提升自己的“短板”,发展、提高自己的综合技能, 才能谋求更高的职位、承担更大的责任。 其次是,“大老板”根据自己的高度来挑选副手,如总经理挑选若干 副总经理等。挑选的原则是,能够胜任相关的业务,也即副手的高度,必 须与“大老板”的高度相匹配。 木板六:企业文化 一个庞大的企业。如果没有一套行之有效的财务制度和健全的企业文 化,那么后果是很难想象的。如果说资金是企业发展的保障,那么企业文 化就是凝聚人心的平台。 伟大的管理学家彼得·德鲁克有句名言:“管理不只是一门学问,还 应是一种‘文化’,它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”许多企业 之所以失败,就是忽视了企业文化的重要性。企业像人一样,有自己特有 的性格、风情和生存理念,一个没有企业文化的企业就像一个没有个性的 人,别人不会注意它,自己也不会有什么惊人之举。 美国旧金山、洛杉矶一带的企业,由于经验比较丰富,它们对企业文 化的理解与重视也提到了****的高度。 洛杉矶的“追梦人”集团公司是专门从事珠宝、首饰生产和加工的企 业,他们从创业初只有30平方米的作坊式小工厂,发展到今天下属16家企 业的大中型私营集团公司,并获得了迄今为止首饰界**的“****” 称号。面对这样骄人的成绩,集团总经理耐克·曼狄若把它归功于公司的 企业文化——“以诚治企”。 不管在什么情况下,“追梦人”公司都十分注重自己特有的文化理念 。“诚则成业,随则毁业”,大到公司决策、小到帮助普通员工建立理财 观念,追梦人集团时刻都体现了对企业文化和团队精神的重视,自上而下 地在集团内部实施企业文化的塑造和整合。 对某些企业来说,他们整天想着如何把企业做强、做大,在实际经营 中,却只重视产品质量,只抓销售业绩,而忽视了对员工的生活和想法的 了解,忽视了对企业文化的有机整合,*终使得企业文化停滞不前,阻碍 了企业的长远发展。 在知识经济的今天,如果一个公司没有企业文化的支撑,那么它注定 是要短命的。现代化的企业已不再是单纯的生产流水线,而是一个充满团 结、竞争和活力的综合性组织,要形成这样的组织,就必须建设有特色的 企业文化。 P18-21

个人的成就,取决于*薄弱的能力;企业的业绩,取决于*短缺的资源。修炼个人弱项,弥补企业短板,扬长避短、齐头并进才是生存之道。
全球500强企业奉为圭臬的经典法则。**、企业、个人均衡发展的行动指南。
本书详细阐释了短板效应的思想精要,告诉我们如何找短、补短和除短,从而让组织和个人走上全面、协调、可持续发展的道路。 一只木桶盛水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的
那块木板。每个企业都有“短板”,这是对手攻击的主要目标,也是企业
的“死穴”。
劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业经营的金科玉律,也是个人
全面提升的行动指南。本书全面分析了短板效应的概念,以及在生活和商
业中的广泛应用。作者不仅讲述了木桶效应的重要性,还告诉我们如何从
更深层次了解短板的根源,如何找短、补短和除短,为个人全面进步提供
方法,为企业系统发展指引方向。
Part 1 问题的提出
企业 一只不断扩容的木桶
木板一 人力资源管理
木板二 市场营销
木板三 财务管理
木板四 质量管理
木板五 管理者的素质
木板六 企业文化
公司经营的平衡发展
Part 2 新发展观
** 培育综合国力
科技 获得诺贝尔奖
教育 **生存之本
个人成长 获得全面的发展
生活与事业 平衡自己的生活
Part 3 原因和延伸
系统理论 容量取决于子系统之间的结构关系
临界点效应 没有完成*后一英里
瓶颈效应 *弱的决定生死
底洞效应 细节决定成败
粘结效应 不可忽视的桶缝
破窗效应 小破坏带来大灾难
Part 4 找短
如何确定长短
世上什么事*难
敢于自我揭短
短板在哪里
SWOT分析
倾听下属的声音
批评和自我批评
借用外脑
自我诊断
系统思考
Part 5 除短
不可修补的木板
减少组织的层次
清除酒中的污水
决不容忍平庸之辈
改变事物的用途
避免进入某些领域
停止做某类事情
除短不能操之过急
Part 6 补短和防短
有些东西没有就不行
*经济、直接的办法
弥补弱点,加长短板
以己之长补己之短
以人之长补己之短
固本务实,长远发展
精选木板,挑选组员
动态平衡,自动修复
用人之长,避人之短
Part 7 抓短和护短
打蛇打七寸
找出每个人的命门
保护好“阿喀琉斯之踵”
给对方必要的震慑
和哈姆雷特一起装疯卖傻
Part 8 反木桶定律
木桶定律“失灵”
发现自己的优势
放大自己的优点
从**到**
不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着 缺点和不足。任何一个区域都有“*短的木板”,它有可能是某个人,或 是某个行业,或是某件事。 对自己的这些缺点和不足,有些人从没察觉到,有些人虽然有所察觉 ,却听之任之,于是,他们永远只能在原地踏步或每况愈下。 不管是个人还是组织,要保持充沛的竞争力,不能单靠在某一方面的 超群和突出之处,而是要看整体的状况和实力,看它是否存在某些突出的 薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。 在中国进入市场经济的*初阶段,市场还不健全,竞争对手也都非常 弱小。不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城略地,不断取得骄人的 战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优 势可以控制整个企业的命运。 但在日益开放的今天,中国加入WTO的第八个年头里,企业和个人的任 何弱点都会导致自己在国际化竞争中被打败,被淘汰。可以说,社会越开 放,我们面对的竞争对手越多,实力越强,越需要我们弥补弱点,加长“ 短板”。 于是,我想到了管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛 水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的那块木板。要想 提高水桶的整体容量,不是去加长*长的那块木板,而是要下功夫依次补 齐*短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的 长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙 很大,同样无法装满水,甚至一滴水都装不进去。 我还认识到,仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人 的弱点和缺陷。我们不仅要理解木桶定律,更要了解木桶定律产生的根源 ;不仅要认识到短板的危害,更要知道如何寻找短板、补短和除短;不仅 需要加长木桶中的短木板,更需要注意木板间的结合是否紧密。 引申到企业管理中来,我们不仅需要弥补企业的短板(它可能是企业的 资金、技术、人才、产品、营销、管理,也有可能是企业的某个环节或个 人),更需要加强企业文化的粘合力,进行团队建设。 本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的*佳良药,也是相关题材 的**本书。有了它,不管是企业或个人,都不会再害怕弱点,都将在原 有基础上获得实质性的超越。 木板五:管理者的素质 大部分的***对公司中的薄弱环节都会不遗余力地进行改进,他们 会尽量提高下属的能力,弥补组织中的薄弱环节,但他们也许并没有意识 到,在很多时候,阻碍公司发展的决定因素,可能就在于自己已经成为组 织中*短的那块木板。 对于企业来说,如何用人和管理者自身素质在管理活动中是*容易出 现也是*容易被忽略的问题。没有具体、细致而强有力的领导,即使引进 了先进的经营管理方法和生产组织形式,也不会收到较好的效果。 有这样一则寓言:鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说:“我* 漂亮,国王应该由我来当。”这一提议立刻得到所有鸟儿的赞成。一只穴 鸟却不以为然地说:“当你统治鸟国的时候,如果有老鹰来追赶我们,你 如何保护我们呢?” 对一个组织来说,“大老板”是**块高度既定的木板,其具体的高 度和能力数值,取决于其业务专长、品德、兴趣等一系列的综合指标。团 队的成败,首先取决于“大老板”的高度。 企业发展从小到大,要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事,逐步转 化为授权激励、让人做事。在此过程中,管理所涉及的“瓶颈”问题也在 不断变化,如从开始的单一职能、单一业务、单区域渗透,到多职能、多 业务、多区域协同,再到多环节、多主体、多部门的前后整合等等。 管理者的职位注定了管理者的大脑必定是一部百科全书——经济、管 理、法律、自然科学、文化礼仪等等,总之他必须无所不知。同时,他还 必须具有超人的魅力、健康的体魄、完善的心理和胜任的能力等等。 在企业的发展过程中,管理者必须对企业自身潜能及其动态变化保持 清醒的认识。俗话说:“*后一根稻草压断骆驼背。”小把戏能耍,大戏 法不一定能变。比如,以前的公司注册资本是10万,你可以经营得游刃有 余,可现在突然有了500万,那么在企业的经营上你还能像经营先前的公司 一样感到轻松吗?作为一名管理者,在决定企业的发展目标时,必须要有 充分的思想准备,储备多方面才能,不仅在才识方面要有过人之处,更应 当有应变的能力,如此,不但可服人,还能迅速应对不可预知的意外事件 。管理者只有不断地提升自己的“短板”,发展、提高自己的综合技能, 才能谋求更高的职位、承担更大的责任。 其次是,“大老板”根据自己的高度来挑选副手,如总经理挑选若干 副总经理等。挑选的原则是,能够胜任相关的业务,也即副手的高度,必 须与“大老板”的高度相匹配。 木板六:企业文化 一个庞大的企业。如果没有一套行之有效的财务制度和健全的企业文 化,那么后果是很难想象的。如果说资金是企业发展的保障,那么企业文 化就是凝聚人心的平台。 伟大的管理学家彼得·德鲁克有句名言:“管理不只是一门学问,还 应是一种‘文化’,它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”许多企业 之所以失败,就是忽视了企业文化的重要性。企业像人一样,有自己特有 的性格、风情和生存理念,一个没有企业文化的企业就像一个没有个性的 人,别人不会注意它,自己也不会有什么惊人之举。 美国旧金山、洛杉矶一带的企业,由于经验比较丰富,它们对企业文 化的理解与重视也提到了****的高度。 洛杉矶的“追梦人”集团公司是专门从事珠宝、首饰生产和加工的企 业,他们从创业初只有30平方米的作坊式小工厂,发展到今天下属16家企 业的大中型私营集团公司,并获得了迄今为止首饰界**的“****” 称号。面对这样骄人的成绩,集团总经理耐克·曼狄若把它归功于公司的 企业文化——“以诚治企”。 不管在什么情况下,“追梦人”公司都十分注重自己特有的文化理念 。“诚则成业,随则毁业”,大到公司决策、小到帮助普通员工建立理财 观念,追梦人集团时刻都体现了对企业文化和团队精神的重视,自上而下 地在集团内部实施企业文化的塑造和整合。 对某些企业来说,他们整天想着如何把企业做强、做大,在实际经营 中,却只重视产品质量,只抓销售业绩,而忽视了对员工的生活和想法的 了解,忽视了对企业文化的有机整合,*终使得企业文化停滞不前,阻碍 了企业的长远发展。 在知识经济的今天,如果一个公司没有企业文化的支撑,那么它注定 是要短命的。现代化的企业已不再是单纯的生产流水线,而是一个充满团 结、竞争和活力的综合性组织,要形成这样的组织,就必须建设有特色的 企业文化。 P18-21

个人的成就,取决于*薄弱的能力;企业的业绩,取决于*短缺的资源。修炼个人弱项,弥补企业短板,扬长避短、齐头并进才是生存之道。
全球500强企业奉为圭臬的经典法则。**、企业、个人均衡发展的行动指南。
本书详细阐释了短板效应的思想精要,告诉我们如何找短、补短和除短,从而让组织和个人走上全面、协调、可持续发展的道路。 一只木桶盛水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的
那块木板。每个企业都有“短板”,这是对手攻击的主要目标,也是企业
的“死穴”。
劣势决定优势,劣势决定生死,这是企业经营的金科玉律,也是个人
全面提升的行动指南。本书全面分析了短板效应的概念,以及在生活和商
业中的广泛应用。作者不仅讲述了木桶效应的重要性,还告诉我们如何从
更深层次了解短板的根源,如何找短、补短和除短,为个人全面进步提供
方法,为企业系统发展指引方向。
Part 1 问题的提出
企业 一只不断扩容的木桶
木板一 人力资源管理
木板二 市场营销
木板三 财务管理
木板四 质量管理
木板五 管理者的素质
木板六 企业文化
公司经营的平衡发展
Part 2 新发展观
** 培育综合国力
科技 获得诺贝尔奖
教育 **生存之本
个人成长 获得全面的发展
生活与事业 平衡自己的生活
Part 3 原因和延伸
系统理论 容量取决于子系统之间的结构关系
临界点效应 没有完成*后一英里
瓶颈效应 *弱的决定生死
底洞效应 细节决定成败
粘结效应 不可忽视的桶缝
破窗效应 小破坏带来大灾难
Part 4 找短
如何确定长短
世上什么事*难
敢于自我揭短
短板在哪里
SWOT分析
倾听下属的声音
批评和自我批评
借用外脑
自我诊断
系统思考
Part 5 除短
不可修补的木板
减少组织的层次
清除酒中的污水
决不容忍平庸之辈
改变事物的用途
避免进入某些领域
停止做某类事情
除短不能操之过急
Part 6 补短和防短
有些东西没有就不行
*经济、直接的办法
弥补弱点,加长短板
以己之长补己之短
以人之长补己之短
固本务实,长远发展
精选木板,挑选组员
动态平衡,自动修复
用人之长,避人之短
Part 7 抓短和护短
打蛇打七寸
找出每个人的命门
保护好“阿喀琉斯之踵”
给对方必要的震慑
和哈姆雷特一起装疯卖傻
Part 8 反木桶定律
木桶定律“失灵”
发现自己的优势
放大自己的优点
从**到**
不管是企业还是个人,不管你有没有意识到,都在不同程度上存在着 缺点和不足。任何一个区域都有“*短的木板”,它有可能是某个人,或 是某个行业,或是某件事。 对自己的这些缺点和不足,有些人从没察觉到,有些人虽然有所察觉 ,却听之任之,于是,他们永远只能在原地踏步或每况愈下。 不管是个人还是组织,要保持充沛的竞争力,不能单靠在某一方面的 超群和突出之处,而是要看整体的状况和实力,看它是否存在某些突出的 薄弱环节。劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。 在中国进入市场经济的*初阶段,市场还不健全,竞争对手也都非常 弱小。不少企业借助某一个环节的运作特色,攻城略地,不断取得骄人的 战绩,这就使得不少企业和企业经营者产生一种错觉,认为某一环节的优 势可以控制整个企业的命运。 但在日益开放的今天,中国加入WTO的第八个年头里,企业和个人的任 何弱点都会导致自己在国际化竞争中被打败,被淘汰。可以说,社会越开 放,我们面对的竞争对手越多,实力越强,越需要我们弥补弱点,加长“ 短板”。 于是,我想到了管理学界知名的木桶定律:一只沿口不齐的木桶,盛 水的多少,不在于木桶上*长的那块木板,而在于*短的那块木板。要想 提高水桶的整体容量,不是去加长*长的那块木板,而是要下功夫依次补 齐*短的木板;此外,一只木桶能够装多少水,不仅取决于每一块木板的 长度,还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙,或者缝隙 很大,同样无法装满水,甚至一滴水都装不进去。 我还认识到,仅仅理解木桶定律并不足以使我们真正弥补企业和个人 的弱点和缺陷。我们不仅要理解木桶定律,更要了解木桶定律产生的根源 ;不仅要认识到短板的危害,更要知道如何寻找短板、补短和除短;不仅 需要加长木桶中的短木板,更需要注意木板间的结合是否紧密。 引申到企业管理中来,我们不仅需要弥补企业的短板(它可能是企业的 资金、技术、人才、产品、营销、管理,也有可能是企业的某个环节或个 人),更需要加强企业文化的粘合力,进行团队建设。 本书可以说是企业和个人对付弱点和不足的*佳良药,也是相关题材 的**本书。有了它,不管是企业或个人,都不会再害怕弱点,都将在原 有基础上获得实质性的超越。 木板五:管理者的素质 大部分的***对公司中的薄弱环节都会不遗余力地进行改进,他们 会尽量提高下属的能力,弥补组织中的薄弱环节,但他们也许并没有意识 到,在很多时候,阻碍公司发展的决定因素,可能就在于自己已经成为组 织中*短的那块木板。 对于企业来说,如何用人和管理者自身素质在管理活动中是*容易出 现也是*容易被忽略的问题。没有具体、细致而强有力的领导,即使引进 了先进的经营管理方法和生产组织形式,也不会收到较好的效果。 有这样一则寓言:鸟儿们聚在一起推举它们的国王。孔雀说:“我* 漂亮,国王应该由我来当。”这一提议立刻得到所有鸟儿的赞成。一只穴 鸟却不以为然地说:“当你统治鸟国的时候,如果有老鹰来追赶我们,你 如何保护我们呢?” 对一个组织来说,“大老板”是**块高度既定的木板,其具体的高 度和能力数值,取决于其业务专长、品德、兴趣等一系列的综合指标。团 队的成败,首先取决于“大老板”的高度。 企业发展从小到大,要求企业家从冲锋陷阵、直接领人做事,逐步转 化为授权激励、让人做事。在此过程中,管理所涉及的“瓶颈”问题也在 不断变化,如从开始的单一职能、单一业务、单区域渗透,到多职能、多 业务、多区域协同,再到多环节、多主体、多部门的前后整合等等。 管理者的职位注定了管理者的大脑必定是一部百科全书——经济、管 理、法律、自然科学、文化礼仪等等,总之他必须无所不知。同时,他还 必须具有超人的魅力、健康的体魄、完善的心理和胜任的能力等等。 在企业的发展过程中,管理者必须对企业自身潜能及其动态变化保持 清醒的认识。俗话说:“*后一根稻草压断骆驼背。”小把戏能耍,大戏 法不一定能变。比如,以前的公司注册资本是10万,你可以经营得游刃有 余,可现在突然有了500万,那么在企业的经营上你还能像经营先前的公司 一样感到轻松吗?作为一名管理者,在决定企业的发展目标时,必须要有 充分的思想准备,储备多方面才能,不仅在才识方面要有过人之处,更应 当有应变的能力,如此,不但可服人,还能迅速应对不可预知的意外事件 。管理者只有不断地提升自己的“短板”,发展、提高自己的综合技能, 才能谋求更高的职位、承担更大的责任。 其次是,“大老板”根据自己的高度来挑选副手,如总经理挑选若干 副总经理等。挑选的原则是,能够胜任相关的业务,也即副手的高度,必 须与“大老板”的高度相匹配。 木板六:企业文化 一个庞大的企业。如果没有一套行之有效的财务制度和健全的企业文 化,那么后果是很难想象的。如果说资金是企业发展的保障,那么企业文 化就是凝聚人心的平台。 伟大的管理学家彼得·德鲁克有句名言:“管理不只是一门学问,还 应是一种‘文化’,它有自己的价值观、信仰、工会和语言。”许多企业 之所以失败,就是忽视了企业文化的重要性。企业像人一样,有自己特有 的性格、风情和生存理念,一个没有企业文化的企业就像一个没有个性的 人,别人不会注意它,自己也不会有什么惊人之举。 美国旧金山、洛杉矶一带的企业,由于经验比较丰富,它们对企业文 化的理解与重视也提到了****的高度。 洛杉矶的“追梦人”集团公司是专门从事珠宝、首饰生产和加工的企 业,他们从创业初只有30平方米的作坊式小工厂,发展到今天下属16家企 业的大中型私营集团公司,并获得了迄今为止首饰界**的“****” 称号。面对这样骄人的成绩,集团总经理耐克·曼狄若把它归功于公司的 企业文化——“以诚治企”。 不管在什么情况下,“追梦人”公司都十分注重自己特有的文化理念 。“诚则成业,随则毁业”,大到公司决策、小到帮助普通员工建立理财 观念,追梦人集团时刻都体现了对企业文化和团队精神的重视,自上而下 地在集团内部实施企业文化的塑造和整合。 对某些企业来说,他们整天想着如何把企业做强、做大,在实际经营 中,却只重视产品质量,只抓销售业绩,而忽视了对员工的生活和想法的 了解,忽视了对企业文化的有机整合,*终使得企业文化停滞不前,阻碍 了企业的长远发展。 在知识经济的今天,如果一个公司没有企业文化的支撑,那么它注定 是要短命的。现代化的企业已不再是单纯的生产流水线,而是一个充满团 结、竞争和活力的综合性组织,要形成这样的组织,就必须建设有特色的 企业文化。 P18-21