几乎所有的组织在组织再造与组织重整中,都曾进行过组织扁平化的工程。为了顺应时代的改变,竞争力必须要提高,传统的组织型态如金字塔形组织渐渐不合时宜。金字塔形的组织层级过多,流程繁复,无法在当今需要快速改变及快速回应的环境中满足顾客的需求。因此,削减组织层级,使组织的速度及弹性加大,就是企业改造过程中不可或缺的。
想要拥有弹性的组织,在3到4层之间加上任务团队的方式就可以运作得很好,例如总经理——经理——科长——科员,或是总经理——经理——专员。台湾某家电公司曾在1997年做过一次组织扁平化的改革,目标是减少20%的经理级以上主管员额,原本各产品事业部门改为战斗团体,削减中间主管,直接对董事长和总经理负责。而奖励办法则依据个人及组织对公司的贡献度全面调整。此外,对于高层主管的任用,改以约聘式,推动家电业效率革命。
该公司进行组织改造的原因是1996年家电产业受整体经济景气低迷及市场饱和影响,公司营运获利大幅降低,未来市场前景堪虑;全球产业趋势转往新兴的科技电子信息市场发展,使高度成熟的家电业备感压力。为了抛开企业包袱,提高公司形象及经营绩效,因此设立革新小组进行部门调整和组织扁平化。原公司人事架构共有9级,任务分��不清,许多人的工作是重复的。在扁平化之后,把原来9级缩减为3个层级,缩短了决策过程。以战斗体方式运作可以提高总体生产力。
在扁平化的组织架构下,公司初步分为营业本部、电子事业部和家电事业部,事业部之下则设战斗体,事业部设有总经理1名,各战斗体之下设经理和专员。
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