本书的目标读者是企业各部门管理者和信息化的实践者。内容包括大型企业信息化应用管理的战略规划、组织策略、实施方法、团队建设、人际关系管理和人脉营销等,是作者11年企业信息化应用管理和多年企业经营管理工作的思考、实践、感悟与总结。另外书中源自ITValue 价值联盟80余位会员、汇集了国内众多行业**CIO的精彩观点,有助于读者理解和感悟书中传递的IT应用领导力、人际关系管理和有中国特色企业管理创新的理念。

【代序】
信息化的目的和难点究竟是什么
2000年4月,一个偶然的机会让我成为厦门建发集团有限公司(以下简称“建发集团”)信息化应用事业的主要开拓者。得益于公司高层领导的充分信任和企业快速发展带来的众多信息化应用需求,我才能够在建发集团这个年营业收入超过650亿元的多元化大型实业投资企业集团总部从事涉及供应链运营、房地产开发及物业管理、旅游酒店、国际会展等多个核心行业的信息化应用规划、审计、建设和运营的管理实践至今。
不同于过去分别有9年光谱仪器研发和外贸业务的职业管理经历,这11年来在建发集团企业信息化应用事业的拓展过程中,扎实的外贸业务管理经历,和对公司文化、业务运作与管理模式的深刻理解,极大地帮助了我将主要精力集中放在IT应用与企业核心业务拓展及经营管控的结合上。企业宽松的工作氛围和较大的授权令我有了开阔的、弹性的职业发挥舞台。北大光华管理学院的MBA教育在给我系统的管理科学知识体系的同时,也让我产生了很强的管理变革的实践驱动力,非IT专业出身迫使我虚心向包括部属在内的专业人士学习和讨教。好与人交往的天性,促使我广泛参与IT行业众多全国性专业培训、各类大型专业会议和高端论坛。在此过程中,也许因为建发集团走了一条比较独特的、个性化的信息化建设道路,加上我在信息主管群体中相对另类的职业背景,引起了《IT经理世界》和《信息方略》等知名专业媒体的关注,相关报道和全国性的评奖也引起了不少CIO(**信息官)同行们的好奇。
特别是2007年初,我应邀开始在《IT经理世界》杂志开设“CIO管理札记”专栏,系统性地阐述企业信息化建设和发展过程中,我个人认为需要解决和关注的问题,以及自己在IT人力资源管理、团队建设、人际交往、组织变革与战略管理等方面的管理实践。据了解,专栏开通整两年来,一直稳居该杂志*受欢迎的栏目前列,每篇文章都有数千人的稳定读者群,获得业界同行不少好评,各类网络媒体更是竞相转载,我的某些独特观点也被一些专家学者引用。
2009年3月我停止撰写专栏之后,更有不少传媒界的老朋友、这几年结识的各行业CIO同行们,以及有过合作或交往的各类IT厂商与咨询公司的高管们,都鼓励我结集出版专著。加上我历来主张每个人的职业发展阶段都应该定期系统性地加以总结,也觉得如果这样的总结还能够给其他企业和职场人士一些启发和借鉴的话,那就更好了。于是,就有了这本书——《**信息官的人际场》。
现在无论什么企业大概都不会没有电脑、服务器、路由器和交换机等计算机网络基础设施,也很少企业没有局域网或各种各样的信息化应用系统,如办公自动化系统、财务系统或ERP(企业资源规划)系统等等,估计也没有哪个企业高层领导口头上不重视企业信息化工作的。然而,据我所知,国内大多数企业信息化建设所投入的资源还远远谈不上充分,企业文化、业务运作流程、管理规范性,以及企业内部用户应用IT的水平和技能等方面的信息化应用基础还普遍不够扎实,信息化应用的具体成效很难事先准确预测、事中有效控制、事后定量衡量,企业信息化应用的商业价值远没有得到充分体现。企业IT部门大多数还处于人员编制紧张、工作繁忙甚至忙乱的状态,有的企业甚至对自己已经处于严重的网络信息不**状况都一无所知。企业高层领导真正理解企业信息化工作的本质,并能够恰到好处地领导和管理企业信息化应用工作的,还非常罕见。企业信息化应用工作已经成为企业日常运营管理工作的一部分,企业的核心业务和管理流程高度信息化的情况,虽然在某些行业、某些**企业已不少见,但依然不太普遍。而企业信息化应用能够有力支持、促进、直至**企业业务模式创新、管理变革乃至商业模式创新,成为企业总体经营管理战略的重要组成部分,企业信息化应用能力已经与企业的核心竞争能力融为一体的更是少之又少。
这本书虽然无法解决上述这一系列企业信息化应用的难题,但是有助于消除流传甚广的一些诸如“企业信息化是‘一把手’工程”等错误观念,让大家正确认识和理解“不上ERP等死、上ERP找死”的说法。同时,有助于正确认识企业信息化应用水平不等于企业IT部门的信息技术水平,帮助企业内部各个信息化应用的责任人明白自身的职责与定位,从而使企业能根据自身所处的行业特征、企业规模、业务性质、管理水平、IT应用基础等条件,选择适合企业自身的信息化应用道路,规避一些低级的投资风险,少走一些弯路,少花一些冤枉钱,能够比较理性地选择适合自己的IT产品和服务,与自己般配的IT供应商建立双赢的合作关系。在信息化建设与应用过程中,起码能够提高企业运作质量和效率、降低成本,*好还能够帮助企业降低或控制运营风险、增加企业收益、提高客户满意度。而我个人则一贯认为企业信息化应用的**目标应该是“企业商业价值的*大化”。
正如我的好朋友、**媒体人士杨小薇所说:“信息系统是人在想、人在做、人在用,所以人是*终决定IT应用价值的关键因素。因此,人对IT的意识、认识、使用、需求等的良性循环提升,是CIO*重要的工作。”我也始终认为企业信息化*难的问题都跟企业文化和人有关,所以这本书的核心主线是围绕着和企业信息化密切相关的责任人来展开的——企业内部的各级领导、内部用户、CIO自己、IT部门和员工、企业外部的各类产品或服务供应商等。
《**信息官的人际场》一书的内容以我在《IT经理世界》杂志上刊登过的40余篇专栏文章为基础,已按本书主线,全部重新补充、调整和改写。
全书可分成5部分。第1部分是第1章,我把自己当案例,讲述什么样的人适合在企业当CIO;想成为真正的CIO需要在哪些方面自我管理、如何修行。第2部分是第2、3章,讨论CIO及IT部门所需要适应的企业内部环境,需要沟通交往并互相合作的内部人员,包括老板和各级同事。第3部分是第4、5章,也是本书的**,专注于企业IT组织机构、团队建设和IT人员的“选、用、育、留、考”等人力资源管理的关键问题,我个人觉得这是我职业专长中比较独特的部分,因为我特别喜欢琢磨人。第4部分是第6章,讨论外部资源的开发利用及外部人脉的经营,这是不少技术出身的CIO们或专业人士尤为忽视或比较不擅长的地方,我认为大有潜力可挖。第5部分是第7章,是一个维基创作章节,由ITValue社区里的会员共同创作完成,有助于读者更直观地了解企业CIO这个职业及国内这个群体可能共同面对的问题和挑战。相信书中源自ITValue 80余位会员、汇集了国内众多行业**CIO的精彩观点,也有助于读者理解和感悟书中传递的IT应用领导力、人际关系管理和有中国特色企业管理创新的理念。应该说这本书是为企业信息化的实践者写的,特别是为那些想有效利用IT手段,为企业创造实实在在商业价值的各级***所写——无论你现在担任什么职务,也无论身处哪个行业,是国企、民企还是外企。当然,如果你在企业担任IT经理、信息总监或CIO、主管IT的副总裁,看了本书会更倍感亲切。
本书也适合IT厂商、咨询公司的管理者和员工阅读,因为本书有助于他们了解理性目标客户的真正需要。同时,书中关于IT相关从业人员及知识型员工的一些特质分析、人际交往与团队建设等方面的内容,也会对那些以知识型员工为主的企业管理者有所启迪。
此外,如果把此书作为信息管理、企业管理、营销管理、人力资源管理或MBA等相关专业大学高年级学生或研究生的教学参考书也是可行的。
读者看这本书应该不会太吃力,因为我的措辞基本上跟在日常工作中说的大白话一样,并且努力使文笔尽量轻松简单,书中提及的少量IT术语、概念和知识都属于读者应知应会的范畴。不过,还是建议读者在比较放松的情景下阅读。因为书中讨论的一些问题是需要认真思考,才会有较大收获的。建议每次只看一章,这样在零散的时间段如开会之前、出差旅途中或睡觉前都可以拿出来翻翻。
在这本书即将出版的同时,我的个人网站也已开通,欢迎有兴趣的读者随时与我(老酷)在网上交流,网址是:http://www.laocoo.com/。

【正文】
新型CIO
2009年,在由IT价值联盟组织的CIO高峰研讨会系列活动中提出,CIO将会在企业扮演越来越重要的角色。这里说的CIO不是传统CIO,而是在未来企业发展中发挥更大作用的新型CIO,其职权除了继续负责信息技术的应用外,可能还包括与企业战略密切相关的全面流程管理(再造、创新、优化、精益运营)、业务分析、知识管理、电子商务和共享服务等,这也是新时代企业信息化的内涵扩展。依我看,拥有这些职权的企业高管,应该不能再算是一般意义上的CIO了(参见附图1.1:新型CIO的新**)。CIO们要承担这些重要的使命,就需要有适合自己的方法、好的平台来相互学习、交流讨论,较快地提高和完善自己的能力和知识。归根结底,关键是加快提高自身的领导力与影响力,以便早日成为真正的CIO乃至新型CIO。
IT是技术,企业应用IT则是管理层面的问题,这已经是大多数企业的共识。从上图可以看出,企业未来的信息化应用与企业核心价值体现及竞争能力越来越密切相关。企业管理的关键在机制、体制、体系、制度,归根结底还是在人。信息化工作的难点问题,同样离不开人,公司内各种各样的人、公司外的各种组织和各种人(参见附图1.2:**信息官的人际场)。因此,本书试图以CIO所处的工作场、社交圈或称人际场为主线,以CIO需要交往的IT部门员工、企业内部的各级领导和内部用户、企业外部的各类产品或服务供应商、政府部门官员、媒体人士等为主角,结合企业信息化应用的各项工作实务,讨论CIO如何在自己的工作中经营人际场,建立并维系社交圈中各类信息化应用干系人之间的适当关系,以实现企业“商业价值*大化”的信息化应用**目标。因此,CIO要想在这样内外部交集的复杂人际场中应对自如、游刃有余,就必须首先提升自我管理能力、领导力和人格修养,好好在工作中修行。

1.1 我的CIO观
CIO(Chief Information Officer)这个职位是西方管理模式下,CXO(CXO中的“X”是一种代称,代表现代公司里的一种特定职务)职位体系中与CFO、CHO等同等性质的企业**管理职位之一。这本来没有什么值得讨论的,之所以CIO概念被混淆,也与一些媒体不太准确的渲染和引导有关。
据我所知,国内本土企业目前普遍实行董事长-总裁-**副总裁/副总裁?助理总裁/总监-部门/分(子)公司总经理-各类经理这样的管理职位体系。这两种职位体系由于各自产生于不同的经济、法律、社会乃至文化环境,两个体系的每一个具体职位也就不见得可以简单地一一对应。CXO职位体系中的某个职位,往往有可能与我国传统体系中的不同职位甚至多个职位的组合相对应。
我始终认为在“西学中用”过程中*忌讳生搬硬套,因此讨论CIO这个职位问题,必须先搞清楚在CXO职位体系中,CIO究竟是什么性质的职位和具有哪些职权;然后再讨论企业是否需要CIO、设不设CIO这类职位、什么样的人具有成为CIO的潜力、CIO*重要的职业素质是哪些等等这类问题才有意义。而*有现实意义的,则是国内本土企业职位体系中,如何在董事长到IT部门总经理之间,合理分配与信息化应用相关的重要职权这样属于IT治理的问题,本书第2、3章和本章其他章节会详细讨论上述一些问题。我在本节中拟先就其他问题提出自己的一些见解。简单地说,试图回答以下两个问题:如何判断一个人是不是企业需要的真正的CIO?用什么尺度来衡量?
如果按照美国信息主管理事会(CIO Executive Council)的定义和衡量CIO角色的指标,CIO必须在企业高层中扮演战略性的管理角色,需要具备战略性的IT领导力、战略性的业务领导力,具有战略性的知识和视角,其根本职责就是要保持IT应用与企业战略的一致性。
鉴于此,我认为,真正的企业CIO应该具有三个*基本的特征:一是位居企业高管层;二是领导IT应用的同时,也参与企业未来发展战略的制定;三是以企业全局和整体利益为出发点,促使企业跨部门的流程*佳化,让IT应用与企业发展相得益彰,**企业创造较大的商业价值。由此推断,CIO就必定需要具有企业业务的管辖权、IT应用的决策权、企业战略制定权,以及相应的人事任免权、资产或IT投资审批权和财务审核权,方能有效履行上述战略管理职责。
所以,若以此标准为参照,像我这种在大型多元化集团公司总部处于次高层“信息化总监”职位(相当于助理总裁级)的IT主管肯定还不能算是真正的CIO;有些企业所谓的“信息总监”其实只是部门级IT主管,当然就更不能算。据我所知,许多国内本土企业在IT应用管理职责上,基本上实行公司副总裁分管、IT部门经理(或称总经理、信息总监)负责管理IT应用具体事务的机制。如果不去仔细研究分管副总裁的具体工作职权,只要这类副总裁的直接上级是总裁或副董事长以上高管,且为企业高层团队或领导班子的成员之一(如董事会成员),也基本符合上述标准,就可以算是企业CIO。而企业助理总裁/总监以下职级的IT主管,就算实际上履行一些IT战略管理职责,充其量也只能算是“准CIO”或助理CIO而已。关于CIO与IT部门总经理之间的关系,我有个比喻:如果把IT部门比作专业球队,IT部门总经理应该是球队的教练,CIO则是领队,公司总裁或CEO则是体育代表团的团长。
企业IT应用的领导和管理职责,每家企业肯定不一样,但是多数情况下,都不会像财务管理和人力资源管理界定得那么清楚。这两个专业的职能管理由于国内企业相对成熟,企业会有相应专业背景出身的副总裁负责分管,或者副总裁同时兼任财务总监或人力资源总监;同时,依然会设有财务部门总经理、人力资源部门总经理职位,或者由总监兼任部门总经理,工作则汇报给副总裁或总裁这样的直接上级。所以,如果企业设置了财务总监或人力资源总监,而没有信息总监,那就是没有CIO。或者说,CIO的职权是由不同职级的人员在实际履行。比如我所在公司的部分IT应用管理职权由我这个信息化总监实际履行,部分职权则由我的直接和间接上级——公司副总经理(副总裁)、总经理(总裁)和董事长分别履行。IT应用的人、财、事的审批权限,也主要在彼此之间逐级授权,这也是我将自己界定为“准CIO”的主要原因。
企业是否设立CIO职位属于IT治理机制的范畴,应该由董事会或其专业委员会决定。但如果设立分管IT应用的是副总裁或CIO职位,就应该与信息总监(指助理总裁级)或IT部门总经理区分责任和权利范围。
简单的区分与界定就是:
CIO是企业高管,信息总监是次高层,IT部门总经理是中层;
CIO是公司的IT领导(Leader), IT部门总经理是IT经理(Manager);
CIO是CEO和总裁的IT专业参谋、搭档和助手,IT部门总经理是CIO的搭档、伙伴和助手;
CIO以IT战略制订与监督为其主要职责,IT部门总经理以IT战略执行为首要职责;
CIO管“明天、后天”的事,IT部门总经理管“今天”的事。
回到上述比喻,CIO是领队,IT部门总经理则是教练、*多是总教练。每家企业应该根据各自的情况去界定CIO具体的职权,结合寻求外部专家建议或找专业咨询公司,都能找到解决方案。有些企业设立CIO职位且由副总裁兼任,或者信息总监兼IT部门总经理向副总裁(总裁)汇报工作或直接负责,在现阶段都有相对的合理性,可以简化汇报层级,利于组织机构的扁平化。
基于此,CIO和IT部门总经理在职业经历、能力和素质上的差异就比较容易区分。主要体现在企业核心业务了解度与管辖度、商业经验和眼光、公司战略参与度和战略眼光、领导力、心理成熟度和承受力、企业文化认同或烙印程度、沟通协调能力和人际交往能力(主要是跟企业高管层、其他职能部门总经理、内部用户管理层以及外部合作伙伴)等方面的差异。IT专业知识、能力与职业经历方��也主要体现为CIO更宏观、更宽广,IT部门总经理则更具体和深入,或者说更精准一些。
所以,还是回到上述球队的比喻,既然CIO是领队,IT部门总经理是教练,他们都不应该下球场去打球。只要他们深刻理解打球的道理和规则,能带领球队打赢比赛——工作卓有成效,能够使企业的IT应用商业价值*大化,他们自己不会打球,也没有什么关系。随着IT本身越来越“傻瓜化”、越来越易用、越来越容易理解、提供IT服务的企业越来越商业化,我相信今后的企业,会有越来越多非IT专业背景的高管学习、掌握、理解IT应用以及网络工程、软件工程、项目管理、流程管理、电子商务和知识管理等专业管理的知识和方法,从而成为真正的CIO。
如此分析的结果表明,企业真正的CIO是比CFO、CHO等在知识与阅历上更加复合与综合性的**管理人才,其职业经历显然也不能仅仅只有单一的IT部门或业务部门的管理经验,就算读过MBA、EMBA也没有用。重要的是,在企业多个业务或职能管理岗位上,都要有足够的历练,况且这还只是CIO职位任职的必要条件,并不是充分条件。因为,要成为企业高层管理团队的一员,还需要有足够的高层领导力和与高层团队契合的价值观。而纯粹IT知识背景的IT部门经理级管理者,职业经历太过单薄,离真正的CIO “大位”还非常遥远,踏实本分地把自己该做的事做好更现实。
回到关于企业新型CIO的使命问题,其职权除了继续负责信息技术的应用外,如果还包括与企业战略密切相关的全面流程管理、业务分析、知识管理、电子商务和各类企业共享服务管理,以及参与企业未来的业务发展,这样的企业**管理职位,我认为已经不是一般意义上的CIO了,应称之为企业“**创新***”更合适。也许,这个职务要位居常务副总裁或**副总裁以上职位,乃至对企业董事长或CEO直接负责。问题是当今中国本土企业有几位这等“牛人”?我相信当中国企业产生越来越多这样的“**创新***”时,IT应用的商业价值定会凸显。
变革是痛苦的,创新是艰难的。行文至此,忽然想起同行好友托尼转述的尼采名言:“带着你的爱和孤独走向创造!”以此与中国本土企业的CIO们共勉。

第1章 CIO:自我管理与修行
1.1 我的“CIO观”
1.2 从“I”型人向“T”型人转变
1.3 聪明与智慧
1.4 目标与手段
1.5 授权与监督
1.6 管己理人
1.7 当个好教练
1.8 善待部属
维基分享:CIO的知识结构与在未来企业发展战略中的作用
第2章 公司:生存环境和发展平台
2.1 既要法治,也要人治
2.2 IT治理与内部控制
2.3 IT战略规划与年度计划
2.4 IT制度与规范
2.5 IT应用的内部环境与文化
2.6 薪资福利依然很重要
维基分享:你能用一句话说清楚公司的信息化战略目标吗?
第3章 老板与同事:领导、伙伴和用户
3.1 企业的“IT应用商”
3.2 唱大戏需要不同的演员和角色
3.3 是老板,更是领导
3.4 是用户,更是工作伙伴
3.5 分才能拼,合才能赢
维基分享:企业信息化的难点是什么?如何突破?
第4章 IT部门:团队是煅造出来的
4.1 IT部门的定位
4.2 文化就是需要传承的历史精髓
4.3 经济环境下的反思
4.4 对内专业、对外职业
4.5 持续保持*佳组合
4.6 IT部门的发展方向
4.7 IT应用的组织策略与变革
4.8 IT部门的公司化之路
维基分享:IT部门公司化
第5章 部属:“企”字无人即止
5.1 企业需要什么样的IT员工/
5.2 招到合适的人
5.3 搞IT的人都很另类吗
5.4 世界终究是年轻人的
5.5 员工的入职指导
5.6 在职学习与培训
5.7 绩效管理与考核
5.8 让员工自己愿意留下
维基分享:如何带好一支**稳定的IT团队
第6章 外部人际:资源与合作伙伴
6.1 供应商关系
维基分享:如何管理并经营供应商关系
6.2 政府关系
6.3 媒体关系
6.4 人脉要经营
6.5 商务礼仪简单说
维基分享:如何做个资源整合的CIO
第7章 维基创作:**信息官的人际场
附录:
附录一 老酷说“IT应用和中国式企业管理”
附录二 **信息官的人际场——作者访谈录
致谢

本书是作者作为一家大公司信息化建设与应用工作领头人11年工作实践的体会和总结。尤其是在企业信息化建设如何与企业经营管理相结合方面,从多年实践工作中总结了不少经验、方法和技巧,有助于读者理解和感悟书中传递的IT应用领导力、人际关系管理和有中国特色企业管理创新的理念。这些内容不仅对CIO有价值,有助于他们向企业营销信息化;而且,对于期望开展企业信息化,或提高信息化****的企业高层管理者,也同样有启示价值,有助于他们选拔和使用**CIO为企业创造更高的商业价值。