人力资源是**资源，中行改革的重头戏是人力资源改革，在改革中启动*早、力度*大、持续时间*长的是人力资源机制的改革。《百年中行新变革:市场化与人本化的人力资源管理》以中行的股份制改造、整体上市为背景，为我们呈现了中行人力资源改革的全貌。国以才立，政以才治，业以才兴。办好银行，关键在人才。银行之间的竞争，实质上是人才的竞争，而人才的竞争，归根到底就是人力资源管理体制机制的竞争。中国银行的人力资源管理体制改革，始终贯穿着市场化与人本化的主线，体现了市场导向与以人为本的原则。

比如，我们取消了总经理级、副总经理级、正处级、副处级等职位，由以往行政化管理转化为以业务流程为基础的职位设置。这是因为，流程一环扣一环，职责、决策权限和汇报关系都要求清晰，如果只有级别而没有明确的职责范围，很多流程就不能规范。对部门的副职按照部门职责进行明确分工，对分管范围内的事情负责，不再笼统设置没有明确分工的副总经理职位。这一点看似具体，实质上对管理制度具有很大的变革意义，我们想随意聘用一个副总经理就不可能，即使我们想照顾某些人，也变得非常困难，因为只要聘用一名副职，就必须同时明确这名副职是分管什么的。
又如，我们取消了处室，改设团队，团队负责人不叫处长，叫主管。而且大多数团队只设一名主管，没有副主管。团队内部是一个整体，是业务运作的单元，团队之间是协作关系，是利益的共同体，这样有利于提高业务效率。
职位设置*大的改变就是按需设岗，过去这个“需”的内涵基本针对的是企业发展的需求，不涉及员���个人的需求要素，而在新的理念中，这个“需”，不仅是企业战略的需要、市场的需要、客户的需要、业务流程的需要、成本与效益的需要，还有员工成长和发展的需要。
中行根据商业银行的特点，为区别不同性质的工作，改变了过去以单一行政职务为主的职位体系，建立了经营管理、专业技术和技能操作三大类13个职位序列。经营管理职位包括总行部门、一级分行、二级分行以及基层分支机构的管理层成员及其内设部门负责人，分为高层、中层、基层3个级别。专业技术职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事分析、设计、营销、规划、科技、运营等工作并对专业理论、知识技能或实践经验有一定程度要求的职位，包括**、**、**、中级、初级等5个层级。技能操作职位是指从事工作任务常规性较大、以基础操作作业为主的职位，主要包括柜员、业务员、文员、技术员、助理等，根据技能水平和经验分为6个层级。

序言
**章 百年追求
中国金融走向世界的**步
在国际金融市场上占有一席之地
开启国际化经营体制的先河
坎坷的国际化之路
在战争中继续开辟国际市场
国际化银行壮志未酬
现代化、国际化银行的新生历程
中国金融界重要的对外窗口
成为**外汇外贸专业银行
国有商业银行的新起点
全球化时代的严峻挑战
全球银行业的角逐
传统体制难以为继
股份制改革是必由之路
第二章 改革人力资源管理体制是关键
人力资源是**资源
资产负债表上看不见的*宝贵资产
人的观念转变决定改革的成败
确立股改的首要任务
人人都可以成才
改革的出发点和落脚点
建立衡量人才的主要评价标准
建设满足不同人才需求的三支队伍
人才竞争的实质是机制之争
发现人才靠机制
评价人才靠机制
激励人才靠机制
培养人才靠机制
改革是一个系统工程
先总行后分行，先试点后推广
职位能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出
改革在争论中前行
要不要请“洋教练”
要不要进行裁员
要不要取消行政职级，实行单一主管制
要不要全体起立、全员竞聘
人力资源管理改革和业务流程再造谁先行
“自上而下”还是“自下而上”改革
员工身份如何转换
薪酬水平如何确定
改革的基本经验
市场化与人本化相结合
申长期目标与短期任务相结合
组织推动与心灵沟通相结合
……
第三章 党管人才与市场化选人用人
第四章 新的领导力开发
第五章 提升专业技术人才的地位
第六章 人力资源管理团队转型
第七章 按员工的公允价值进行分配
第八章 潜质、能力与绩效
第九章 海外人力资源管理<br ...