经销商大都面临着一个挑战:人难招,更难管,想留住人才则是难上加难。怎样选兵带兵、如何管理和建设队伍、重金请来的空降兵为什么却水土不服、苦心培养的骨干怎么会轻易就被对手挖走……堡垒*易从内部攻破,打造经销商企业的黄金舰队,必须做好团队建设、人员激励、人才培养、规范管理、效果检验。《管人软实力》针对经销商企业内部人员的管理和经营,为你道尽甩手掌柜的玄机,替你绘制全方位、**率的作战地图,让你从“招人难”变成“难走人”。作者李国刚曾任世界500强企业的人力资源总监,过去4年领导了**经销商咨询项目,将*规范、*前沿的跨国公司经验与*朴素、*原始的经销商需求深入整合;史宇红是一位人力资源管理专家,在诸多工业品企业的经销商咨询项目中,作为**咨询师带队负责将企业在人力资源管理方面的先进经验和技术辅导传递给经销商。 新一代经销商升级战法-管人软实力_李国刚,史宇红_北京大学出版社_

**节 在夹缝中求生的经销商
伴随着中国经济的快速发展,经销商群体如雨后春笋般在各地涌现,成为中国经济发展中一个特殊的企业群体。这个群体从诞生之日起,就处于
“上下左右的围城”中。
经销商的上游,自然是厂商,分销模式的厂商通过经销商把产品和服务销售给终端客户。厂商为了保证产品和服务的统一性,会对经销商提出各种要求,如品牌形象、销售政策、任务目标、售后服务等。大多数经销商在与上游厂商的博弈过程中,经常会处于劣势。“搬箱子的”
���厂商对经销商的形象比喻。
经销商的下游,是终端的客户或零售网点,有些产品的经销商下游还包括大卖场、商超等。客户是上帝,这是商品社会的真理,特别是一些行业的产品和服务同质化越来越严重,消费者为什么要选择你的产品或服务,这是经销商经常面临的问题。为了保证
“上帝”的满意度和忠 诚度,经销商每天都殚精竭虑,尝试各种各样的销售花样,一个字评价就是 “累”!
经销商的左边,是企业内部的运营事务,这是保证经销商企业正常运转的
“循环系统”,括资金流、物流、信息流等。例如:厂家又要压货了,自己账上的现金够不够?仓库又爆仓了,多余的货物往哪儿放?配送车辆又不够用了,怎样保证终端配送的及时性?竞争对手又搞促销活动了,自己该如何去应对?市场终端的铺市率又下降了,怎么回事?……
经销商的右边,是企业内部的人员管理,这是经销商成长的核心力量,包括对内部人员的选拔、任用、培养、保留等。经销商每天在疲于应付市场运营问题的同时,还要保证自己的士兵爱打仗、会打仗,且作战有序。如果说运营还有规律可循,人员管理则是经常出
“意外”的,因为人的思想*难把握,人的内心*难看透。
在上、下、左、右的全面夹击下,经销商掌柜便常常显得难以招架了。对上,厂家的关系需要维护,毕竟这是生意的基础;对下,客户的需求要尽力满足,毕竟这是自己赚钱的保证;对左,内部运营要提**率,毕竟这是毛巾拧水般多赚钱的关键;对右,人员士气要高涨,毕竟这是公司的竞争力。
于是,掌柜的环顾左右,全是难题。
打仗和建设,哪个更重要
如果把经销商企业比作一支军队,其具体任务可分为两大部分:前线的作战,后线的保障。前线作战就是攻山头、消灭敌人,后线保障就是弹药补给、修建工事。打赢一场战役,前线与后线需要紧密协作,缺一不可。

经销商的前线作战包括前端销售、客户沟通、打击对手、拓展市场等,这些都是决定企业生死的事情,都是重要且紧急的事情;后线保障则包括品牌建设、人员激励、运营管理、售后服务等,这些都是重要但不紧急的事情,虽不会影响当期的业绩,但会影响明天的发展。
经销商掌柜几乎每天都会
“杂事缠身”、“日理万机”。企业一旦开动起来,就不能有任何的停歇和懈怠,掌柜的作为主要决策者和***,自然每天都会接受大量信息汇报,做出多项决策,且许多事情还真是棘手:
这个客户的订单要拿下来,怎样去争取?
竞争对手开始新一轮的促销活动,怎么去应对?
与厂家谈判已经1 个月了,再不出结果,市场就要断货,如何解决?
仓库昨天丢了货品,怎么处理相关人员,又如何保证以后不再出现这样的情况?
又有多辆物流车辆需要维修,要花一大笔钱,为什么这些车辆总要维修?
刚刚培养出来的成手又要离职了,是什么原因造成的?是薪水问题,还是发展空间问题?
许多天前就已经给人事部下达了招聘任务,为什么到现在还招不到人?
员工能力太弱,无法放心交代工作,怎么提高员工的能力?
新提拔的部长不称职,已经连续3 个月完不成任务,下一步该怎么办?
……
这些问题都没有标准答案,都需要掌柜用自己的聪明才智去判断、去决策,以保证企业能够顺畅发展。但这些问题归纳起来,也就是 “打仗”和
“建设”两类问题。
在一个整建制的军队里,这些问题分别有几类人员在处理:司令员下达前线打仗的命令,保证每一仗能够取胜;参谋长做敌情分析,保证给司令员提出的决策依据是准确有效的;政委在后线做人的思想工作,保证士气;后勤部长在后线做补给,保证弹药充足。大家朝着一个目标共同努力,*后才有战役的胜利。
而在我们的经销商队伍中,掌柜就没这么幸运了,他既要做好司令员,指挥千军万马,又要当好政委,保证团队士气;他既要当参谋长,根据市场信息和竞争对手信息进行谋划,又要当后勤部长,组织协调好企业内部和厂商资源。一句话送给经销商掌柜:身兼数职,一人多能,不容易!
有个三兄弟分家的故事,充分说明了打仗与建设的关系。
有一个父亲在临终前把家里不多的粮食平均分成三份,给了弟兄三人。老大分到粮食后,顿顿吃饱喝足,可到第二年开春要播种的时候,没有了种子,只能等死。老二忍饥挨饿,把口粮都省下来种地,可等不到庄稼收获,人就饿死了。只有老三把有限的粮食合理分配,既留有一定数量的种子,也留够了活命的口粮。秋收之后又有了更多的粮食,如此这般,一年好过一年,老三终于过上了富裕的好日子。
从这个故事,掌柜应该有所感悟,要处理好打仗与建设的关系,就必须处理好以下几方面关系:
近与远。这是从时间维度来平衡,也符合 “因果定律”,即今天的 “果”是昨天的
“因”造成的,今天的 “因”也会有明天的
“果”。如果将所有资源全用于打仗,明天就不能生存;而将所有资源全用于建设,今天就不能生存。所以,只有将二者的关系协调好,才能保证企业的长远发展。
忙与闲。这是从精力分配角度来平衡,每个企业在一年的经营周期内,都会有淡季和旺季,都会有 “农忙”和
“农闲”。忙的时候,需要集中公司所有力量和资源,保证市场需要和满足客户需求;闲的时候,则不能有
“歇一歇、喘口气”的想法,而要趁机把内部建设、团队成员能力提升等工作提到日程上来,做到 “市场闲,人不闲”。
授权与集权。这是从权责角度来平衡,经销商掌柜中多数都是从一线打拼出来的,对具体业务非常熟悉,当他成长为一个企业的*高决策者之后,可能还是会延续以前
“身体力行,以身作则”的做法,很多事情仍都亲力亲为。这从态度上来说虽是好事,但从管理上来说则并不是好事。因为一个企业的负责人需要做好授权与集权,懂得什么权力是需要授予下属的,由下属去负责和决策,也要懂得什么权力是决不能随便下放的,是决定企业命脉的关键。
第三节 经销商掌柜的“甩”与“不甩”
大多数经销商掌柜都有个**理想—做个潇洒的
“甩手掌柜”。如果有人能帮自己打理具体的事务,一方面,掌柜可以不再为工作操心,不再为琐事烦心,不再为员工闹心;另一方面,掌柜可以腾出更多时间,去充分享受生活。做事业的时候,全部的时间都在工作,不仅在公司上班,回家也都随时在指挥业务。而且,经销商的业务又是个24小时不停歇的业务,哪里有时间去休闲?如果能够有充分的个人时间,掌柜就可以尽情享受人生了。
但接下来的问题是,一个公司不论大小 “五脏俱全”,掌柜能甩手哪些工作,又不能甩手哪些工作?如果全
“甩”了,难免出现失控,一旦出现问题,还得掌柜回来 “擦屁股”;如果什么都 “不甩”,那对掌柜就没有任何意义可言。
掌柜可 “甩”的大致分为以下几类:
一是上游厂商的关系与采购。经销商所销售的产品均来自于上游厂商,也希望能在合适的时间、用合适的价格采购合适的产品,要达到这一理想状态,自然就要与上游厂商做好各种沟通与协调,以保证经销商利益的*大化。

二是进、销、存等信息的管理。进、销、存信息是整个经销商运营循环系统的关键,保持进销存信息的及时准确,才能保证掌柜的各项业务决策的正确性。

三是仓库、车辆等物流管理。这些既包括**方面的管理,也包括成本方面的管理,更包括效率方面的管理。

四是销售与市场管理。这是保证厂商产品有效送达消费者手中的关键点,也是经销商完成业绩的难点。如何通过各种销售手段打击对手,完成自身目标?相信这一问题常会困扰着经销商掌柜。

五是内部人员的管理。工作人员的选拔与招募、内部人员的任免与提拔、薪酬与奖金激励、工作任务和目标的分解、员工士气的提升、员工积极性的调动等,涉及
“人事”的大多数都是 “难事”。

六是当地政府与社会关系管理。企业所在地区的工商、税务、城管等各个政府管理部门,以及各种媒体、供水供电等社会职能部门,都需要经销商经常打交道,沟通、协调并解决问题。
七是财务管理。企业内部的现金、银行存款、汇票、记账、报表、报税等,都是企业实实在在正常运转的
“血液”。

八是售后服务管理。产品销售出去之后,难免会出现这样或那样的问题,也都需要经销商在当地进行相应的售后服务或协调沟通。
当然,还会有一些其他的例外和意外事情不时发生。
以上八类工作中,大致能覆盖大多数经销商掌柜的大多数时间,如果对这些事情进行 “甩”,应该先 “甩”哪些,*后
“甩”哪些?

曾经请不少经销商掌柜对此作出选择,大家选择的标准基本都是“是否有合适的人能够完全接手”、“这件事情对公司来说是否是致命的、**不能出问题的”、“是否必须要掌柜出面才能搞定”这三大类。如果按照这个标准,其实不难判断,*后被
“甩”的就是四件事情:财务、人、厂商关系、政府关系。
看起来这四件事情不能再 “甩”了,其实不然。
首先说政府关系,不能
“甩”的主要原因是因为政府管理部门一旦要与企业沟通,通常会直接找法人或总经理,事情本身可能不重要,但政府部门希望找个
“说了算”的人来对话,这是关键。所以,如果想把政府关系 “甩”出去,可以使用内部任命的方式解决,即任命一个公司总经理,而自己成为
“影子掌柜”。
其次说说厂商关系,不能
“甩”的原因,是因为这件事情是公司业务的源头和命脉,不加掌握会让公司利益受损。而厂商希望找到掌柜的原因,大都是希望能在内部有效执行与落实厂商的要求、政策,这是关键点。所以,如果掌柜的能把业务方面完全授权下去,其实厂商的人也不希望增加一道无谓的隔阂,他们更希望找到实际操盘人去布置和检查工作。“执行经理”是很多经销商企业内部诞生的岗位,主要工作是具体操盘公司业务,以及对接厂商关系。
再次说一下,财务是否可以
“甩”呢?做生意毕竟还是为了赚钱,如果钱都不抓在手里,还有什么意义?其实,这是小公司或不规范公司的掌柜的想法。如果公司在财务管理上能够走上正轨,做事有规范,往往*先
“甩”的就是财务。前面的八件事当中,*有规矩的就是财务,会计准则已经把财务管理规范到了各种小细节。所以,只要从机制、制度、人员等方面做到规范化,财务是完全可以甩手的。
*后就是人的管理,很多经销商掌柜希望有个
“大内总管”来代替自己做一些内部管理的事情,自己就可以抽出时间和精力到前线打仗了。这个做法在企业生存期是没问题的,但若想把企业做大做强,就有问题了。我们都知道,无论是做什么业务、什么事情,关键都在谁去做。如果选对了人,基本就能做好;如果人不得力或人没有被激励起来,再好的机会都可能白白浪费。
成功的企业家之所以成功,大都因为有对的接班人。只有把
“长江后浪推前浪”这个历史问题解决了,才能真正实现企业的基业长青。无论是政界,还是企业界,每一位掌柜都不希望别人替你做接班人的选择。选择一个接班人看起来是个简单的过程,但需要有大量的时间、大量的精力、大量的
“海选”,而成功培养一个合格的接班人则可能需要掌柜毕生的精力。
所以,掌柜的不能 “甩”什么?掌柜能甩手业务、甩手运营、甩手 厂商关系,但不能甩手的就是对人的管理。
张天成是国内某知名快消品的东北总经销商,做这个产品已经十几年了,不仅积累了当地的客户资源,还与厂商内部的高层有着深厚友谊。转眼张总就要年过50
岁,深感自己的体力、精力无法跟上企业快速发展的脚步。在进入2 1 世纪之初,他就筹划着把自己的企业 “甩”出去,让自己能够真正成为一个
“甩手掌柜”。

他做的**件事情,就是进行内部的组织调整,提拔了跟着自己十多年的一位年轻人担任总经理。这也是他这十几年下来培养得*成功的接班人。然后,他把公司东北各省市的营销团队进行整合,成立公司内部的营销**,并任命了一位营销总监。同时,其他部门也做了一些微调,但基本保持原来的状态,包括物流配送**、仓储**、行政人事**、财务**、采购**等部门。大家各司其职,直接向新任总经理汇报,张总则只担任公司董事长,不再负责具体的业务。
张总是不是把整个公司都交给这个年轻接班人了呢?当问到张总这个问题的时候,他充满智慧的说:授权与控制看似矛盾,但如果你掌握了
“人心”,就没有矛盾了!
张总剖析了自己的三步走策略:
**步,宣布任命新的总经理,并和他进行了分工。董事长只管财务**,并掌握中层及以上人员的任免调动权,以及帮助总经理协调政府关系、厂商关系。其余的事情都一概不管,由总经理负责。
第二步,在总经理的经营得心应手之后,再进行授权。董事长只管公司年度规划(包括经营目标、策略、财务预算等)和高管的任免,其余的事情一概不管。
第三步,当总经理能继续胜任的时候,董事长就会跟总经理做*后的分工。董事长只负责三件事:帮助总经理确定经营班子,帮助总经理这个班子制定长期的发展规划,帮助公司确定价值观(明确判断对错的标准,告诉员工什么是对的、什么是错的)。
经过三步走,张总完成了自己成为甩手掌柜的飞跃。
……

序 经销商:企业的战略伙伴
**章 经销商甩手掌柜的玄机
经销商该如何突破上下左右的重重 “围城”?
前线作战与后线保障,如何才能兼顾?
怎样摆脱 “杂事缠身”的日子,做个潇洒的甩手掌柜?
**节 在夹缝中求生的经销商
第二节 打仗和建设,哪个更重要
第三节 经销商掌柜的 “甩”与 “不甩”
第四节 甩手掌柜手中的三张表
第二章 挑选***的士兵
高薪请来的 “空降兵”为什么都 “水土不服”?
自己求贤若渴,但外面的人才在哪里?
怎样让经销商企业内部高潜质的人才脱颖而出?
**节 建立自己的 “铁军”
第二节 **的士兵都在哪儿
第三节 **士兵的标准是什么
第四节 **士兵进入经销商团队的渠道有哪些
第五节 选拔**士兵的方法有哪些
第三章 让士兵爱打仗
经销商赚钱如毛巾拧水,怎么将薪酬和奖金都用在刀刃上?
如何让自己队伍里的员工爱上企业、爱上工作?
怎样留住企业的骨干员工,从 “招人难”变成 “难走人”?
**节 你��的是不是士兵想要的
第二节 多样化的士兵需求
第三节 薪酬很重要,但不是士兵**的需求
第四节 吸引与保留**士兵的 “全面报酬”
第五节 给士兵的薪水多少合适
第六节 如何给士兵调薪
第七节 士兵的奖金如何发放
第四章 让士兵会打仗
为什么年年都对员工进行培训,实际上却没有多大用?
如何培养和锻炼员工,建立起企业的后备人才库?
怎么把 “土八路”培养成为 “特种兵”?
**节 是选择童子军,还是选择空降兵
第二节 员工培养≠员工培训
第三节 新员工特训营:加入公司的 **堂课
第四节 导师辅导:教练传帮带
第五节 列席会议:让明星员工做明星主持人
第六节 **替补:尝尝当家的滋味
第七节 项目练人:给员工一个独立展示的舞台
第八节 企业 “两会”:述职会与述能会
第九节 轮岗培养:让未来***经历不同岗位的历练
第十节 组织人才也需要盘点
第五章 支部建在连队上
如何用企业文化经营人心、凝聚团队?
怎样提升士气,让员工感觉有奔头?
如何加强情感联系,让离职员工 “好马也吃回头草”?
**节 经营企业在于经营人心
第二节 树旗帜:梳理明确企业文化
第三节 重落地:立体的企业文化落地
第四节 提士气:加入公司,离开经理
第五节 想当将军的士兵,不当官也有奔头
第六节 把士兵当亲人,士兵才能把你当亲人
第七节 亡羊补牢:重视离职面谈
第六章 保证作战有序
怎样理清内部管理的顺序,让企业简单**运作?
如何提升经销商企业的内部运营效率?
怎么用规则和流程,把企业蜕变成自转组织?
**节 何谓作战有序
第二节 专业的人干专业的事:组织设计
第三节 萝 卜和坑:定岗定编
第四节 让听得见炮声的人指挥战斗:汇报层级和管理跨度
第五节 程序正确保证结果正确:用流程屏蔽风险
第六节 用军规解决一类问题
第七章 队伍管理效果检验
经销商企业的管理水平如何判断?
企业人员的积极性和能力水平如何评价?
企业的软性管理如何量化?
**节 士兵选拔成败的检验
第二节 士气高低的检验指标
第三节 士兵能力强弱的检验
第四节 作战是否有序的检验
第五节 完善你的 “右臂”
第八章 常见的人员管理错误
对企业内部人员的管理纷繁复杂,如何做到 “知行合一”?
如何让理论动作逐渐变成习惯动作,不再犯同样的错误?
企业人员管理的常见错误都有哪些?
**节 乱点鸳鸯
第二节 先斩后奏
第三节 越俎代庖
第四节 自作主张
第五节 律己服人
第六节 隔靴搔痒
第七节 轮流垫底
第八节 朝令夕改
第九节 不近人情
附 录 **经销商研究报告
项目反馈

“新一代经销商升级战法”源自一套长达8年的经销商研究咨询项目。通过对5000多家经销商的深度调研,建立起一个专门针对经销商的数据库、案例库和工具库,堪称经销商管理升级的标配。《管人软实力》针对经销商企业内部人员的管理和经营,从团队建设、人员激励、人才培养、规范管理、效果检验等方面,为你道尽甩手掌柜的玄机,替你绘制全方位、**率的作战地图,让你从“招人难”变成“难走人”。书后附有《**经销商研究报告》,总结**经销商的核心评价指标,帮助经销商通过对标,建立更清晰的经营体系,制定更远大的发展目标,告别野蛮生长,回归理性发展。