真正**的企业并不是根据管理理论设计出来的，而是随着企业规模的扩大，自己优化“生长”出来的。本书提出不应盲目模仿标杆企业的高层管理模式，而是应该扎根于生产、研发、销售、采购一线模式对标，从一线*佳模式基因开始进行组织变革，这些基因决定了企业未来是长成兔子还是大象。同时，书中**提出的组织成长五原则，为企业管理者带来了可以操作的管理手段。
任何不涉及一线的变革都将是失败的！这本书将颠覆你的管理理念，教你从企业的灵魂深处入手，将企业视为一个活生生的生命体，在业务一线植入**的基因，栽培出*适合每个企业自身的管理架构，用*低的变革成本达到***的组织优化成果。

《你根本就不需要管理：让企业拥有自我成长的基因》（颠覆传统管理理论，突破德鲁克、泰勒、麦肯锡无法破解的管理瓶颈。*好的企业是“长”出来的！）_陈学南_浙江大学出版社_

除了人，什么都好办
由弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor） 所提出的科学管理理论的**思想是“科学”、“**”、“逻辑”。他的思想体系充满了规则、可重复性和**较性。当时，社会上的资本规模还不大，仍然以卖方市场为主，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为了固定的思考模式。
在管理咨询界，继承泰勒衣钵的人远比继承德鲁克衣钵的人要多，原因就在于其科学理论可以复制，为管理咨询公司流水线生产提供了不可或缺的工具。管理咨询公司推出各种管理工具，从战略规划、预算管理、平衡计分卡、组织架构设计、流程设计，一直到岗位分析，其目的就是为了把环境和人的不可预测性降到*低，为了能预测人们的动向，将人力像资本一样控制起来。
但是，在这些工具当中，我们并没有看到对被管理者动机的描述。在战略和企业文化中有愿景设计，但这个愿景往往只属于老板。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“例外”，管理咨询公司发明出一个又一个工具，以便使个体具有**较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。很多传统的经理人很难接受这样的事实——“受制于人”，尊重下属的主观性和个体性对他们来说是难以想象的事情。
笔者有过这样一段经历。在离开公司10年后，笔者回到原单位做培训，碰到当年的经理，他在现在的下属面前对我的评价是太特立独行，这其实是一种委婉的不认同。
当年，他们对我的投诉是“太悠闲”。当总经理找我谈话并表示我的经理投诉我太悠闲时，我不知道如何回答，只能说“是比较悠闲”。
总经理又说：“这样不对啊，你是经理的左膀右臂。”
于是我回答，自己认为左膀右臂应该是这样的：采购部有两个部门，我负责进口部，我所在的部门所有员工如果出现任何主观错误，都算是我的工作失误。
实际上，在我进入公司以后，在一两个月内迅速把这个过去被投诉*多部门的投诉率降为了零。我认为这是我对经理的*大支持。
后来我才知道，我的回答在职场上属于严重的幼稚错误。正确的回答应该是，首先承认错误，然后表示要多和经理沟通，多汇报。因为经理新上任，而且没有采购和采购管理方面的经验，希望多了解情况和学习，但他的学习方式是指望我们主动汇报。
把员工当棋子的结果就是，某些看似“科学”的方案却难以落地。
我们曾经接手过一个某瑞士公司CRM落地的案子，同场竞单的是麦肯锡，该公司联络人暗示我们应该按照麦肯锡方案的模式搞个客户分类。我当即指出：“如果当事人没有动机用CRM，做客户分类了又有什么用？作为销售人员，有N多种办法让这套系统废掉。因为任何看起来高明的系统，还是需要人去输入信息的，输入的是垃圾，产出的必然是垃圾。”*后，我们通过修改流程，实施过程管理，改变考核内容，从而实现了以改变当事人动机的方式导入CRM。
管理工具的设计有意无意地忽视人的存在，其目的在于规避掉人这个*大的不确定性因素。这种不确定性尤其体现在人的动机上。
按照德鲁克所说，管理有三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工。其中管理管理者的绩效是*难评估的，在其位者的动机也是*复杂的，因为对于他们而言，几乎没有可以产生足够压力的量化考核，这样就会出现保护自己乌纱帽或向上爬的动机超过了为组织做贡献的动机，通过不正当手段获取利益的动机超过了靠本分工作获取薪酬的动机。有多少管理者都没有把主要精力放在发展公司业务上，而是忙于玩弄权谋，拍马屁，打击可能取代自己的能干的下属？“帕金森定律”表述中可能有的丑行他们一个也不少。但是，帕金森定律也好，彼得原理也好，流传半个世纪，管理理论大师们却对此置若罔闻，很少在管理理论方面对此有所研究。
在现实管理中，一个管理人员在没有获得上级的充分信任之前，往往是越能干，职业生涯前景越糟糕。但职场人士为了获得上级信任而做出的行为都往往会偏离组织的绩效目标。
复杂的制造者：管理咨询
杰克特劳特（Jack Trout） 在《简单的力量》一书中提到：“这群人不用弓箭，拥有大量复杂的时髦术语和思想用以钉死猎物。”
中国管理创新很容易陷入两种误区：一是认为中国是特殊的，要搞中国式管理；二是“系统地”照搬西方管理制度，尤其是咨询顾问，张口闭口就是系统和逻辑。软件公司干脆以*佳管理实践来回避所有的管理理论落地问题。*佳流程在长江口等着呢，总要走到这一步。可长江有很多险滩，大多数企业还没到长江口就被淘汰了，当然也就无法验证这高价购买的*佳流程是否真的是*佳的。
管理理论基本都是开放式的论述。作为管理咨询顾问，要结合管理理论给客户出管理方案，仅仅依靠管理理论，难度是非常大的。于是就有了波士顿矩阵、五力模型、平衡计分卡等管理工具，工具强调的是系统性和逻辑性。系统性是工具本身要求，逻辑性是说服客户的*佳途径。但这里的系统性并不等于完整地按照系统论去操作，而是半个系统：系统的思考点和部分系统的推进，但由于不负责管理操作，所以没有系统的反馈。而系统反馈恰恰是*容易出问题的地方。由系统反馈问题造成的系统运作障碍构成了管理文案不能落地的绝大部分原因。
史蒂夫乔布斯（Steve Jobs）曾经说过：“为什么施乐、IBM不能创新？为什么IBM等大公司会失败？大公司拥有*好的制度管理人员，但他们忘了设计流程的目的是为了‘找*棒的答案’。制度流程这个工具成了他们的目标！”
每天，首都机场都有40~50个管理咨询顾问在登机出发到全国各地，给企业做管理咨询；每周全国管理顾问给客户提供的管理方案如果打印出来叠在一起起码有六七层楼那么高。其中，*多的咨询是战略和人力资源咨询，其次有组织流程咨询、IT、营销等等。管理咨询进入中国以来一直有不合适的杂音——管理方案好像很难落地。这种杂音如果仅仅来自客户，或许还可以用客户的执行力不到位来辩解，但问题是杂音同样来自咨询公司内部。甚至国外也有几本揭露管理咨询内幕的书开始进入中国，如《咨询的谎言》、《咨询的神话》、《咨询的奥秘》等。
“一门职业的道德操守不是依据于科学，或者任何一种技术学科，而是依托于信任。在任何一门严肃的职业中，正如同在任何一个稳定的社会中，这种信任依赖于一种公平而明白易懂的奖惩制度。医学之所以是一门职业，不是因为分子生物学方面的研究，而是因为它具有特许要求，行业标准委员会以及控制玩忽职守的监察机制。” 然而，管理咨询这门“职业”，并不具有这些特征，它只是在推定的“科学”发现的基础上，被认为是职业和专业的。在信息不对称的市场上，没有什么可以限制管理咨询顾问在公众责任和自利之间作出取舍。
1935年，麦肯锡的创始人詹姆斯麦肯锡（James O.McKinsey）在向马歇尔费尔德百货公司（Marshall Field Co.）提供全世界**个管理咨询项目服务时，应对方要求参与了执行工作，担任了该公司的董事长和总裁。公司利润虽然上去了，但却引起了内部矛盾，董事要求他在年底前改善矛盾状况，否则辞职。结果没等到年底，麦肯锡就一病不起。在他去世那天，麦肯锡对他的朋友詹姆士马杰森说：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”这句遗言目前仍被大多数管理咨询公司奉为金科玉律。
1960年，西奥多利维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》杂志上发表论文，阐释20世纪初煤油工厂濒临倒闭的情况及其原因。当时，煤油和煤气一样是世界照明的主要能源。于是石油公司集中起来打击煤气，并且努力提高煤油在照明方面的性能。简言之，石油公司的***以为他们进入了煤油工业时代。他们做得相当成功，并且把前景设想得很美妙。然而，大约在一二十年之后，煤油在发达**就被淘汰了。因为发生了一件令人难以相信的事情――爱迪**明了一种灯，这种灯既不用煤油，也不用煤气。
利维特的观点是：要是让石油公司的领导人认识到这是照明时代而不是煤油时代的话，他们——而不是别人——就会发明出电灯。
在此我们套用利维特的方法分析一下目前的管理咨询：一方面，跨国咨询公司勉为其难地用科学的管理方法来解答不属于科学范畴的管理问题（为了便于复制），同时建立了庞大的数据库以丰富他们的咨询方案，这些方案就像低效率的煤油。另一方面，一大批模仿跨国咨询公司咨询模式的国内咨询公司就像是当年弱小的煤气公司。
而企业本身需要的是管理的推动和组织能力的提升，需要的是“光亮”。在这一方面，实施变革管理咨询才是能够真正为企业带来光亮的“电灯”。
实施变革管理咨询作为*有价值的管理咨询，体现在它不回避对企业家和**高层进行面对面的咨询，以转变他们的思维方式和心理架构。这对咨询顾问的企业管理经验和沟通的艺术性提出了极高的要求。事实上，目前大多数咨询公司只是设计方案，从来没有真正成为客户变革实施的伙伴。
正如《彼得原理》一书中对“职业性的机械行为”（Pro-fessional Automatism）的阐述：“显然地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标，文书作业重于预定的目的。这类员工不再视自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切表格、仪式、层级组织等得以继续存在。以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不称职的。”
“悬丝诊脉”靠不靠谱
传说在古时候，因为宫廷中尊卑有序、男女有别，所以御医为娘娘、公主们看病，不能直接望、闻、问、切，只能将丝线一端固定在病人的脉搏上，再通过丝线另一端的脉象诊治病情，俗称“悬丝诊脉”。
是否真有御医的医术能出神入化到如此境地我们不得而知，但当前的管理咨询行业中却切切实实地存在一批将“悬丝诊脉”作为拿手好戏的咨询公司。
我曾经看到同事在投标管理咨询项目时的丢单总结中写道：“后来经了解获知：客户是以招标形式邀请咨询公司参加我们的项目。其间，投标前不安排面谈交流与沟通，只是在电话里面与相关部门有初步的沟通，且没有任何其他信息来源，公司的所有项目基本都采用这种形式。经过领导们综合考量，*后选择了那个竞争对手合作。”
现在，越来越多的咨询项目是以招标方式进行的，而且参考其他产品采购过程，尽量回避在开标前与供应方见面。这种做法似乎看起来更加公平，但实际上荒唐至极。
企业管理的问题****是人的问题，购买管理咨询，首先应考察的就是顾问对管理问题的洞察力及解决思路，以及推动变革过程中与人的沟通说服能力。这些都需要客户方面对面地考察才能得到初步的认识。在这里，企业主动放弃了这个机会，是为荒唐之一。
另一方面，某个咨询公司连企业的门都没有迈入，就凭项目建议书拿到了项目，说明其项目建议书在悬浮空中的情况下，仍能打动客户，足可见功底“深厚”。具有这样“深厚”功底的顾问，企业还能相信他在进入企业后，有足够的动力去脚踏实地地调查分析实际情况吗？要知道，他的特长就是“悬丝诊脉”写文案，怎么会舍弃自己的长处（漂亮的文案写作能力）呢？
在客户不是上帝就是皇帝的现实中，可怜咨询公司作为专业人士也不得不迎合客户非专业的要求：投标——“悬丝诊脉”，就像太医和妃子的关系。明明知道“悬丝诊脉”不可能得出有效结果，却仍然煞有其事地做诊断，无中生有地拿出解决办法或者思路，哪怕被戳穿，仍能找出合乎逻辑的理由。
有这样一个故事：
一日，乾隆皇帝宣御医看病，御医不知是哪位妃子染恙，心想先讨个吉利再说吧。于是，在悬丝上诊了一会儿“脉”后，喜形于色地说：“启禀万岁，是喜脉！”
乾隆一听，暗自笑了，说道：“就凭这根细丝诊脉看病，朕不信！”御医忙磕头道：“臣诊脉从未有过差错。”于是，乾隆便命太监带御医去看悬丝的另一头。
原来，皇帝想试试御医的本领，丝线的另一端并未系在病人的手腕，而是系在板凳腿上。御医看了大吃一惊，险些吓晕，这可是欺君之罪啊！但他不愧是个有经验的老御医，稍定了一下神，便搬起凳子细细查看一遍，说：“敢请劈开凳腿，便知微臣讲的是真是假。”
乾隆立即命太监取出利斧劈开凳腿，只见凳腿中有一个小蛀洞，洞内有只小虫正在蠕动。御医连忙跪奏：“万岁请看，此为木之孕也，所以叫喜脉。”
企业如妃子，不懂专业很正常。咨询顾问如果缺乏拒绝投标的勇气，就要有这位御医临危不乱、厚颜辩解的水平，才能在这行混下去。
其实，管理咨询远不同于找医生看病。病人完全处于信息不对称状态。作为企业管理者，尤其是企业家本人，对管理理论本身的认识虽然不如顾问那么多，可实践经验及直觉远超管理咨询顾问，而且企业家本身的动机比高管要“纯”。企业家和未来的管理咨询项目负责人面对面、**对**式的面谈比书面招投标有效得多。面谈可以发现对方的洞察力如何，即企业家没有说出来的问题他是否能发现。其次，考察其未来方案的思路是否具有可执行性，这点企业管理者更需要有清晰的判断。
高管的权谋
公司治理的概念已经被提出很多年了，但由于信息不对称，始终难以对高管形成有效约束。尤其是在国营企业和巨型跨国企业，保位置的动机早就超过了业绩带来的压力。许多高管对权力的追求超过了对业绩的追求。他们整天忙于铲除异己，拉帮结派，巩固地位，*好让上级也不敢轻易动自己。
在企业中，管理者对权力的追求往往超过对公司整体业绩的追求，原因跟所有的官僚体系一样：信息不对称、上下级各部门动机不一样。中国古代有一个叫冯道的人，写了一本名为《权经》的书，书中对权力的获得、巩固及运用做了详细的总结。其本人历经五朝（后唐、后晋、契丹、后汉、后周），先后侍奉过十个君主，都高居宰相之位，被人称为“中国古代*成功的权谋大师”。
冯道在《权经》求权篇中指出：“无欲不得，无心难获，无术弗成。携为上，功次之。揣为上，事次之。权乃人授，授为大焉。”这段话的意思是：追求权力必须要有动力，要用心，掌握方法。上级的提携*关���，不能把做事立功放在首位，而要把追求权力放在首位。权力是别人给的，将给权的那个人揣摩透*为重要。
在美国，也曾有好事者采访过美国升得*快的10名CEO，其经验也与冯道的观点暗合：揣摩上级的意图，替上级着想，围绕上级的目标工作。
冯道在《权经》争权篇中又指出：“权乃利也，不争弗占。权乃主也，不取弗安。愚不与智争也，弱不与强斗也，长不与少绝也。明争为下，暗争为上焉。进求为下，退求为上。”冯道在争权方面可谓大师，职场中不懂权力之道而被莫名其妙踢出去的专业人士比比皆是。
在十多年前，我曾经进入过一个世界500强企业，负责管理进口采购部门，没想到陷入了领导的权力之争，并且成为了一颗被利用的棋子。
争斗的起因是公司换了总经理，原先的美籍华人总经理回美国了，由一个做过某大型国企副总的同行空降过来当总经理。于是，大部分中层经理顺应形势，尊重权力，对新来的总经理还是比较配合。可是，我们采购部的经理却很不以为然：“他**也没在外资企业干过，凭什么领导我们？”于是，在经理会上两人时常擦出“火花”。采购经理毕竟经验丰富，所以每次争论的结果往往是采购经理获胜。
这时候，我和另外一个主管通过招聘进入了采购部，分别担任进口科和国内原料科主管。进入公司一周左右，总经理就来找我谈话：“你觉得采购部怎么样？”我便回答：“还好吧。”总经理的声音里充满了疑问：“还好吗？”我只好说：“要说问题也不是没有。”总经理便说：“那好，你去写个采购部重整计划。”
我走出总经理办公室，感到十分困惑：我又不是采购部负责人，为什么要写这个？于是我**时间进到我的顶头上司采购部经理的办公室汇报谈话内容，这点职场规矩还是懂的。何况采购部经理以前就是我的客户，我进采购部还是他作了引荐的。总经理仍然隔一段时间就越级找我去谈话，谈话内容有时就像聊天。即使每次我都会向经理汇报谈话内容，可他还是忍不住把我视为竞争对手。客观上有两个原因导致他产生危机感：一是他是所有中层经理中**不会说英语的，开有老外参加的经理会需要带翻译；二是知道我以前在可口可乐做过原料采购，对国内采购那部分也很熟悉，来之前又是某公司副总，采购业务上没有问题。再就是总经理的意思也太明显了。
这位采购部经理对我由猜忌到拆台，引起我的对抗，*终由于我手下某个采购员高价采购问题，采购部经理被总经理追责，离开了公司。至此，斗争的结果演变成经验丰富的采购经理被总经理清理，换了一个没干过采购的仓储经理过来兼任采购经理。该仓储经理以往的光辉业绩是：盘仓库盘出400万元多出的配件。配件是我这个部门负责采购的，经常是明明到货了，仓库却说没收到，硬让我们去找供应商索赔，居然“索赔”回来400多万元的货！这种牺牲公司业绩的权力斗争对企业所有者来说就是一种欺诈。
如果企业一把手不是企业家本人，那么由于相应人才的稀缺性，这种一把手往往对业绩没有太大的压力。一把手“做事像一把手”比真做事更重要，这就是冯道所谓的“功次之”、“事次之”。
有一家位于山东的大型国企，引进我们的咨询项目已经有一段时间了，方案开始进入实施阶段。我提出要求去旁听他们的各种工作会议，以进一步了解实施中可能出现的问题。某日一大早，我就和公司董事长及集团副总驱车去下属某子公司。据了解，董事长对各个子公司的工作非常尽心，几乎每天都在几个子公司视察，工作忙碌得不得了。
我们到达子公司，子公司领导已经像往常一样在门口迎接。会议开始，首先是子公司领导汇报工作，然后是董事长对他们的工作提出批评，*后是集团副总提出批评意见。形式上非常正式，批评也比较严厉。但有趣的是，这三个人说的内容都互不相干。就算是三个人在闲聊，要把话说得互不相干也是非常困难的事情，而他们居然做到了。然后，会议就结束了，大家去吃饭，董事长以“我们都是**主人”的风格要求简朴，可旁边的我感到浪费巨大。这种浪费来自公司高管在其位，而不谋其政，每天只是扮演一个高管的角色。
以上行为看起来不像欺诈，而在企业中有很多这样不像欺诈的欺诈天天在发生。上面这种由一把手造成的欺诈行为给企业带来的损失不仅*大，而且很难被发现。

前言
**章 管理理论为啥不管用？
说得很对，但无法操作
信息不对称颠覆了传统理论
除了人什么都好办
复杂的制造者：管理咨询
由于管理理论的***本身并没有与管理运行过程的实际操作相联系，理论家会不自觉地让某个概念承担过多责任，这就使得管理理论一直处于一种“开环”的状态。
第二章 管理实践遭遇欺诈死结
内部欺诈让企业步履蹒跚
欺诈定律
八招破欺诈
企业管理者几乎每天都在遭遇某种形式上的误导（欺诈），在汇报会上，在报告里，在审批单上，在财务报表中，在看不见的IT输入者键盘上，甚至在操作现场。对于欺诈，管理者既缺乏理论研究，也缺乏消除欺诈的管理工具。
第三章 基因疗法
企业不是“物”
企业的基因是什么？
企业的基因疗法
组织成长设计的五原则
基因疗法操作流程
运用组织成长五原则进行组织诊断
像人一样，企业需要无痛而有效的变革。医学上无需大手术的疗法——基因疗法给我们带来了新的启示：改变一个有影响力的*小单元——基因，让其自我复制成长，从而改变整个机体的成长能力。
第四章 销售管理的基因疗法
消费品销售的基因疗法
B2B销售的基因疗法
跨国B2B营销的“基因疗法”
五招搞定小宗原辅料销售
国内的B2B营销90%以上还没有意识到仅仅靠改变组织流程就能立即提高业绩的分段式管理的好处。而快消品营销还没有认识到国际大品牌的运作核心是一线标准化，仍然在策划上打转转。
第五章 采购管理的基因疗法
别让采购监控失效
采购管理的核心就是对一线信息的掌控
采购组织发展工具：第三代电子采购管理平台
采购管理咨询面面观
采购管理的核心问题就是信息不对称。而由于信息不对称导致的问题包括：决策权下放不到位，激励不到位，信息反馈不完整，对外谈判时，不占有优势信息。以往设监督审批流程的办法并不能从根本上解决信息不对称的问题，反而让问题复杂化。
后记

每一位管理者都需要反思，我们的管理理论是不是错了？
自上而下的管控模式已经到了必须改变的时候！
*好的管控是不需要管控，*好的管理是不需要管理。
*好的企业不是设计出来的，是“长”出来的！

本书作者凭借多年的企业管理经验和丰富的管理咨询经验，并基于自身长期实践和思考提出了独到的“基因式”企业管理方法，这种全新的管理思路，从一线要素入手，有效提高企业运作效率，具有较强的实操性，为企业管理者带来借鉴，针对当前众多企业所遭遇的现实管理问题和发展瓶颈，指明广大中小企业在管理过程中切实存在的弊端和不足，可以有效地促使广大的中小企业自我剖析。