**部分 用绩效促进企业成长

**章 绩效到底是什么
动物选美
角度不同，对绩效的看法不一样
是*终的成果吗
是对付出的褒奖吗
是体现了员工的能力和态度吗
是感觉，或是关系
绩效可以是所有的事情

第二章 绩效能给你带来什么好处
更合理的报酬
更快的进步<p><b>**部分 用绩效促进企业成长</b></p> <p> </p> <p>**章 绩效到底是什么</p> <p>动物选美 </p> <p>角度不同，对绩效的看法不一样 </p> <p>是*终的成果吗 </p> <p>是对付出的褒奖吗 </p> <p>是体现了员工的能力和态度吗 </p> <p>是感觉，或是关系 </p> <p>绩效可以是所有的事情 </p> <p> </p> <p>第二章 绩效能给你带来什么好处</p> <p>更合理的报酬 </p> <p>更快的进步 </p> <p>清楚自己到什么程度了 </p> <p> </p> <p>第三章 如何找到正确的考核方法</p> <p>谁也别想偷懒 </p> <p>绩效评价方法有哪些 </p> <p>组织考核模式 </p> <p>老板凭感觉，红包越包越多 </p> <p>标准模糊，谁都拿不准 </p> <p>**考核，扼杀创新 </p> <p>指标数字化，想说爱你不容易 </p> <p>强行排序法与末位淘汰法 </p> <p>这才是我们真正需要的绩效考评方法 </p> <p> </p> <p>第四章 目标管理——可以层层负责到位</p> <p>白兔得到马拉松**的秘密 </p> <p>为什么经常满足不了订单 </p> <p>以成败论英雄是目标管理吗 </p> <p>把目标和过程放在一起考核是目标管理吗 </p> <p>关键绩效指标(KPI)体系是目标管理吗 </p> <p>只对结果考核是目标管理吗 </p> <p>目标管理练习，谁该签这个字 </p> <p>目标与权责范围 </p> <p> </p> <p>第五章 短板管理——快速提高业绩</p> <p>蜈蚣为什么跑不起来 </p> <p>找到工作中的短板 </p> <p>顾此失彼的分销渠道改造 </p> <p>不断寻找，不断解决 </p> <p>是短板就要进行管理吗 </p> <p> “鸟粪”问题的本质 </p> <p> </p> <p>第六章 分清职责——才能共同负责</p> <p>三只老鼠偷油吃 </p> <p>井水不犯河水 </p> <p>推脱责任的例会 </p> <p>重建流程，分清责任 </p> <p>指标的分解 </p> <p>分不开的责任 </p> <p>员工离职率应该由谁负责 </p> <p>轮流负责，谁也别想跑 </p> <p>到底什么是共同负责 </p> <p> </p> <p>第七章 态度评价——让员工们都愿意往前走一步</p> <p>老鹰、猎狗、马这个狩猎团队怎么了 </p> <p>量化考评的困惑 </p> <p>大企业病是这样产生的 </p> <p>管它呢，反正有人负责 </p> <p>考核不可能全部量化 </p> <p>重新激发主动性 </p> <p> </p> <p>第八章 主基二元法——既要出色又要**</p> <p>谁更适合做龙宫的接班人 </p> <p>临门一脚的价值 </p> <p>**出问题怎么办 </p> <p>突出，有个性就是好吗 </p> <p>**就是好吗 </p> <p>怎样才算表现出色 </p> <p>将出色与**结合起来 </p> <p>既要产量，也要** </p> <p> </p> <p>第九章 战略发展——需要引进战略绩效测评</p> <p>让鸬鹚长期抓大鱼的诀窍 </p> <p>路为什么越走越窄 </p> <p>怎么评价子公司 </p> <p>员工为什么对公司不忠诚 </p> <p>保持公司战略发展——战略绩效管理 </p> <p> </p> <p>第十章 平衡计分卡——一个部门都不能少</p> <p>聪明的狼王 </p> <p>人力资源能用平衡计分卡吗 </p> <p>总经理办公室的绩效问题 </p> <p>财务部的平衡计分卡 </p> <p>个人的平衡计分卡 </p> <p>部门平衡计分卡应该是怎样的 </p> <p>部门与企业平衡计分卡的关联 </p> <p>岗位平衡计分卡 </p> <p>贯通平衡计分卡 </p> <p> </p> <p>第十一章 绩效与薪酬——确保有效激励</p> <p>给猎狗分骨头的*佳方案 </p> <p>企业一般的薪酬规律 </p> <p>程序员为什么不认同公司 </p> <p>考核与薪酬多长时间挂一次钩 </p> <p>为什么绩效工资的作用失效了 </p> <p>按什么原则发工资更有效 </p> <p>绩效与薪酬的不完全关联 </p> <p>薪酬的其余问题 </p> <p>确保薪酬与绩效相配合 </p> <p> </p> <p>第十二章 整体绩效管理——让每个员工都跑起来</p> <p>绩效论坛的回顾 </p> <p>专题讨论的作用 </p> <p>我们的创新 </p> <p>企业整体绩效管理的复杂性 </p> <p>整体绩效管理体系 </p> <p>整体绩效管理通用程序 </p> <p>对考评要求的回复 </p> <p> </p> <p><b>第二部分 外三篇</b></p> <p> </p> <p>**章 理解绩效排名</p> <p>到底要不要做绩效排名 </p> <p>如何排名 </p> <p>谁和谁排名 </p> <p> </p> <p>第二章 绩效排名存在的问题</p> <p>你好我好大家好——轮流坐庄怎么办 </p> <p>干得好反而评分少——排名的平衡问题 </p> <p>先打分，还是先排名——按事实还是按感觉来评价 </p> <p> </p> <p>第三章 绩效合约</p> <p>考核标准怎么制订 </p> <p>标准少就可以了吗 </p> <p>什么是KPI </p>显示全部信息前 言再版序

时间过得真快，《奔跑的蜈蚣》**版从2002年出版，到现在已有10多年了。想当年我还30岁不到，每天不停地工作，工作就是一切，白天给企业做咨询，晚上写方案。每天只有晚10点之后才有时间写作，基本上每天睡觉的时间只有4个小时，身体还不觉得疲倦。现在如果还这样，肯定是吃不消了。
从2002年《奔跑的蜈蚣》开始，到2007年，我基本每年写一本书。*近几年来除了对原来的作品做些修订外，没有发表新的作品。一是因为工作过于忙碌，二是因为我在边实践，边思考、总结——绩效到底该怎么操作才好？
这些年，我走访过很多形形色色的企业，从几万人的集团企业，到几个人的小商贸公司，涵盖各行各业：石油、金融、航空、机场、汽车、电力、家电、媒体……这其中看了很多不同的绩效方案，感觉虽然行业各不相同，规模差异很大，但大多数经理人所困惑的问题和10年前差不多。看来时代虽然在变化，人性的变化并不大。<p>再版序</p> <p> </p> <p>时间过得真快，《奔跑的蜈蚣》**版从2002年出版，到现在已有10多年了。想当年我还30岁不到，每天不停地工作，工作就是一切，白天给企业做咨询，晚上写方案。每天只有晚10点之后才有时间写作，基本上每天睡觉的时间只有4个小时，身体还不觉得疲倦。现在如果还这样，肯定是吃不消了。</p> <p>从2002年《奔跑的蜈蚣》开始，到2007年，我基本每年写一本书。*近几年来除了对原来的作品做些修订外，没有发表新的作品。一是因为工作过于忙碌，二是因为我在边实践，边思考、总结——绩效到底该怎么操作才好？</p> <p>这些年，我走访过很多形形色色的企业，从几万人的集团企业，到几个人的小商贸公司，涵盖各行各业：石油、金融、航空、机场、汽车、电力、家电、媒体……这其中看了很多不同的绩效方案，感觉虽然行业各不相同，规模差异很大，但大多数经理人所困惑的问题和10年前差不多。看来时代虽然在变化，人性的变化并不大。</p> <p>这10多年来，我一直在做人力资源方面的咨询与培训，尤其是在绩效领域。绩效里面存在两个层面的问题——“道”与“术”。所谓“道”，就是要不要做的问题；所谓“术”，就是怎么做的问题。我的工作主要涉及具体工作，就是怎么做的问题，也就是“术”的层面。这也是大多数人力资源工作者所关心的问题。</p> <p> </p> <p>有人就会问，这能有什么问题呢？下面我列举几个有代表性的问题。</p> <p> </p> <p>考核的结果该如何运用</p> <p>在规模稍微大点的企业做培训，这个问题被问到的概率接近****。</p> <p>所谓考核结果怎么运用，就是指在推行绩效的企业中，绩效排名的问题。大多数企业推行绩效考核制度的时候，都会将*后的考核等级分为：A（**）、B（**）、C（良好）、D（待改进）、E（差），而且往往还硬性规定了每个等级的比例。而矛盾也往往从这个排名开始。那么，要不要排名？不排名可以吗？如果要排名，按照什么比例才好？分几个档才好？谁和谁排名？按照什么标准排名？如何既做到激励*好的，同时也能激励大多数？考核看似简单，在实际操作中稍有不慎，就会引来方方面面的问题。</p> <p> </p> <p>到底是拍脑袋打分，还是按照业绩标准打分</p> <p>也许有人会认为这问题很浅显：当然是按照业绩标准打分了。但是，这在理论上是正确的，现实当中却不一定正确。</p> <p>比如，你有两头牛，一头力气大，一头力气小，假设两头牛吃的一样多。你有**去拉货，一车货很重，一车货很轻。我相信，你会毫不犹豫地让力气大的牛拉更重的货，力气小的牛拉轻的货。好了，拉重的货，可能走不快，而拉轻的货，容易走得快。如果你按照拉货的快慢来考核这两头牛，搞不好，拉货*多的牛反而速度慢，考核分数低，而拉得轻松的反而分数高。这样考核下来，你心里肯定感觉不对劲，对吧？</p> <p>这里按照拉货的速度考核，就是按照业绩标准打分；而你内心的感觉，就是拍脑袋。到底哪个才是合理的？包括我所走访的很多企业高层，也在为这个问题苦恼。如果按照业绩标准考核，干得*好、干得*多的一些人，往往分数会比较低。是考核标准出了问题？还是自己的看法有偏颇？</p> <p> </p> <p>职能部门到底该如何考核</p> <p>大多数企业，业务部门的考核指标容易找，而职能部门很难有这么多的量化指标，其中，我也见过为了量化而量化的考核。比如，上次去一个国有企业，给企业管理部设置一个量化指标——制度建设计划达成率，计算方式就是:已经完成的／计划完成的。我问部门经理，什么是完成？如何界定？他说不出来。既然这样，这个考核标准也只是个模棱两可的标准。那么，职能部门考核应该如何操作呢？</p> <p> </p> <p>目标应该如何制订</p> <p>定目标是大多数企业在每年年初都要做的一件重要工作。定目标，简单看是定一个数字指标，其实里面有非常多的问题值得思考。比如，猪圈里有两头猪，一头吃得快，长肉快，另外一头吃得慢，长肉慢。从养殖户的角度来说，肯定喜欢那头长肉快的猪，因为，长肉越快，也就意味着这头猪可以更快地变现。但从猪的角度来说，情况就完全不一样了。长肉越快，也就意味着死得越快。这就是一个典型的定目标的问题，大多数人，即使能超过目标，也不愿意过于超额。如何让大家愿意多做、甚至超额完成目标呢？</p> <p> </p> <p>平衡问题</p> <p>这里所谓的平衡，有几类情况。例如，职能部门和业务部门的平衡。推行绩效考核的时候，一般会发现，大多数业务部门目标刚性强，职能部门目标弹性大，这样考核的结果，往往职能部门分数比较高，而业务部门分数比较低。比如，一个蜂窝里，蜜蜂是有分工的，有些负责采蜜，有些负责照顾幼蜂，有些负责警卫。采蜜的容易考核——采蜜的量；而负责警卫的，考核指标就不好找，如果要找，也能找出来——**事故次数。结果，你会发现，采蜜的量，当然是越多越好，但蜂王会年年加码，要求越高，成绩也就容易差。而**事故的次数，只要不出意外，这样的事情不容易出现。两者的成绩放在一起，按照分数的高低排名，一般都会是警卫的分数高，采蜜的分数低，这该如何平衡？</p> <p> </p> <p>多干多错的问题</p> <p>这是我经常听到推行了绩效考核的企业里员工所说的话。本来推行绩效，应该干得越多越好，但是实际情况往往不是这样。比如，你有两匹马，都帮你拉游客赚钱。但是，一匹马很俊美，另一匹比较瘦弱。俊美的马，被游客骑的次数就多。次数多，将游客摔下来的次数就多，这该如何平衡？</p> <p> </p> <p>问题还不止如此，这里先罗列一些。有问题并不可怕，大多数问题都是有办法解决的。</p> <p>本次修订《奔跑的蜈蚣》，我增加了几个新的章节，这样，既可以保证原书的原汁原味，同时还可以给读者带来一些新的启示。希望能给您的工作带来一些帮助。祝大家事业进步！</p>显示全部信息媒体评论管理源自生活。《奔跑的蜈蚣》独辟蹊径，通过寓言故事和生活实例将管理与生活联系起来，通俗易懂，生动活泼。 ——微软（中国）有限公司 有思想、有理念、有创新、有案例、有图表，《奔跑的蜈蚣》为中国企业参与国际竞争提供了一套操作性很强的行动方案。 ——IBM（中国）有限公司 **的管理是一个企业长远发展的必要保证，《奔跑的蜈蚣》结合大量案例，深入浅出地讲述了管理知识，有一定的借鉴作用。 ——联想集团免费在线读第五章 短板管理——快速提高业绩
蜈蚣为什么跑不起来
森林里举行竞走比赛，很多动物都报了名，参加比赛的有兔子、鹿、大象……蚂蚁看见走兽都参加了比赛，于是组织爬虫们开会，也想推举一个代表参加比赛。爬虫比走兽体积小得多，获胜的可能性基本上没有。但不管是否能取得胜利，参与就代表爬虫在森林中有一席之地。*后，大家一致推选蜈蚣作为爬虫的代表参加比赛，因为蜈蚣的腿是爬虫中*多的。
蜈蚣自从被推选为代表后，压力非常大，因为他不想辜负爬虫们的信任。他每天早早地起来练习竞走，练得虽然勤奋，可长进却不大。
蚂蚁看见蜈蚣天天练习，却没有多大长进，也跟着着急。**，蚂蚁出主意说：“蜈蚣大哥，你不用天天练竞走，不如去健身房练练腿部力量吧，也许对你更有好处。”
图5-1
蜈蚣觉得腿部力量练得差不多了，又开始练习竞走。本来以为自己的腿经过长时间的锻炼，成绩会有很大的提高，但是竞走的成绩不但没有提高，反而退步了。这下可把蜈蚣急坏了，赶忙召集爬虫们分析原因。大家你一言我一语，有的责怪蚂蚁乱出主意，有的说干脆放弃比赛算了，有的说蜈蚣本来就不适合代表爬虫去比赛，说什么的都有，蜈蚣听了急得满头冒汗。
螳螂在爬虫中属于*冷静的，他对蜈蚣说：“蜈蚣大哥，先别着急，你走几步让我看看，我来帮你分析分析。”
蜈蚣走了几步。
大家仔细一看，发现蜈蚣今天走路的样子怪怪的，和以前很不一样。再仔细一看，原来有些腿走得快，有些腿走得慢，走得慢的腿会经常妨碍走得快的腿，这样，不但走不快，反而比以前走得还慢。
螳螂说：“蜈蚣呀，你练腿部力量的时候，是不是没有注意均衡地安排练习，有些腿经常练，而有些腿没有练。”
蜈蚣说：“我不知道，反正这一段时间我天天锻炼腿部力量，我的腿这么多，我也记不住哪条腿练了，哪条腿没有练。这下坏了，怎么办呀？”
螳螂说：“时间还来得及，别着急，我有办法。”

**部分 用绩效促进企业成长

**章 绩效到底是什么
动物选美
角度不同，对绩效的看法不一样
是*终的成果吗
是对付出的褒奖吗
是体现了员工的能力和态度吗
是感觉，或是关系
绩效可以是所有的事情

第二章 绩效能给你带���什么好处
更合理的报酬
更快的进步

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