《你的公司需要来一次创业：企业长寿的秘诀》吉姆·德瓦尔德

**序
致谢
前言

**部分当今的世界
**章大变革时代的幻觉
效率提升不是根本性变革
创新能力？
本章小结

第二章企业长寿的秘诀
战略规划，长寿的秘诀？
战略和创业的微妙平衡
本章小结**序 致谢 前言 **部分 当今的世界 **章 大变革时代的幻觉 效率提升不是根本性变革 创新能力？ 本章小结 第二章 企业长寿的秘诀 战略规划，长寿的秘诀？ 战略和创业的微妙平衡 本章小结 第三章 企业为什么会失败？ 有关企业稳定性的错误观念 公司失败的原因 本章小结 第二部分 促进企业长寿的框架 第四章 拥抱变化的能力 长寿公司的战略发展周期 战略创业 本章小结 第五章 创业思维与人脑的“双核”处理系统 人类的思维模式 拥有双核处理系统的大脑 本章小结 第六章 关于创业动机的思考 应对颠覆式创新的思维方式 创业思维的动机 本章小结 第七章 创建创业型组织 创业文化 从机会开始 机会的发现 机会的创造 因果逻辑、效果逻辑与随手取材 时间与可预测性 本章小结 第三部分 创业思维的具体体现 第八章 工作中的双核处理模式 创业思维的案例 本章小结 第九章 成功创业的障碍 来自公司内部的阻力 获得供应商的加入 来自客户的阻力 可选择性的问题 本章小结 第十章 结论性评论 我们在做什么？显示全部信息前言我之所以想写这本书，是因为我对商界十分担忧，尤其是对企业***十分担忧。他们已经丧失了至关重要的创业精神，这一精神在过去推动着企业的成长和繁荣。在北美等成熟的经济体系中，企业***已经丧失了对创业的渴望，公司也转而选择互相效仿。此类做法不仅已被广泛接受，而且还借由管理理论与投资需求得到了推广。
效仿其他公司从短期来看存在一些好处，这对公司而言十分具有吸引力。效仿其他公司能够将风险*小化，具有一定程度的舒适性与可靠性，且似乎能促进市场的稳定与繁荣。然而，这一感觉并不符合客观事实，从长期来看尤其如此。更加令人担忧的是，随着企业***慢慢陷入舒适赢利这一幻象，当真正的变革来临时，他们很容易就会措手不及。
你也许会问：“如果我们当下经历的变革都不算真正的变革，那什么才算是真正的变革呢？”当然，你手上*新款的苹果手机可能拥有先进的功能，关注*时尚的社交媒体潮流可能占据了你大量的时间，但从历史的角度来看，我们现在经历的并非根本性的变革，根本性的变革指的是那些能够影响我们日常生活方式的变革。上一次根本性的变革发生在60至100年前，汽车、飞机和电话机的出现而导致的运输费用的下降，以及电器的普及所带来的便利，使人类的生活发生了质的改变。这些改变推动了20世纪的经济增长，但是这一系列的变革已接近尾声。我们也许会感觉当下正在经历大量而又快速的改变，但是我们的看法只是相对而言的。我们看到的当下的改变其实只是效率、利用率和商品化程度的提高。相关内容会在**章中详细展开，**章将详述曾经经历的以及未来的发展方向。我之所以想写这本书，是因为我对商界十分担忧，尤其是对企业***十分担忧。他们已经丧失了至关重要的创业精神，这一精神在过去推动着企业的成长和繁荣。在北美等成熟的经济体系中，企业***已经丧失了对创业的渴望，公司也转而选择互相效仿。此类做法不仅已被广泛接受，而且还借由管理理论与投资需求得到了推广。 效仿其他公司从短期来看存在一些好处，这对公司而言十分具有吸引力。效仿其他公司能够将风险*小化，具有一定程度的舒适性与可靠性，且似乎能促进市场的稳定与繁荣。然而，这一感觉并不符合客观事实，从长期来看尤其如此。更加令人担忧的是，随着企业***慢慢陷入舒适赢利这一幻象，当真正的变革来临时，他们很容易就会措手不及。 你也许会问：“如果我们当下经历的变革都不算真正的变革，那什么才算是真正的变革呢？”当然，你手上*新款的苹果手机可能拥有先进的功能，关注*时尚的社交媒体潮流可能占据了你大量的时间，但从历史的角度来看，我们现在经历的并非根本性的变革，根本性的变革指的是那些能够影响我们日常生活方式的变革。上一次根本性的变革发生在60至100年前，汽车、飞机和电话机的出现而导致的运输费用的下降，以及电器的普及所带来的便利，使人类的生活发生了质的改变。这些改变推动了20世纪的经济增长，但是这一系列的变革已接近尾声。我们也许会感觉当下正在经历大量而又快速的改变，但是我们的看法只是相对而言的。我们看到的当下的改变其实只是效率、利用率和商品化程度的提高。相关内容会在**章中详细展开，**章将详述曾经经历的以及未来的发展方向。 在公司方面，我与上百位**执行官打过交道，我发现他们所做的*重要的一件事情就是尽*大努力领导自己的组织实现可持续发展，并为公司的后来者留下财富或平台，以便在自己退休后的很长一段时间内，企业的成功能够继续下去。他们追求的是企业的长寿。然而，事实表明，企业的长寿并不多见。在第三章中，我将用事实证明，大部分公司的寿命仅有普通人一生中工作时间的几分之一长。这一事实与公司***的愿望形成了鲜明的对比。那么，为什么会这样呢？怎么做才能扭转这一事实呢？ 在构思此书之时，我希望更好地理解企业如何实现长寿，这种长寿是指企业在创始人、任何一位***或者任何一个领导团队的带领下都能长期延续下来。商科教授和公司策略领域的教授（其中也包括我）研究并讲授如何实现拥有持续竞争优势这一目标。实现这一目标需要宏伟的规划和具体的战略，这些规划和战略吸引着*富有经验的***以及领导团队。通过反思，我发现构建持续竞争优势这一概念对学习而言是有用的，但不幸的是，除此之外我并不相信这一概念有何其他用处。事实并无法证明获得持续竞争优势是一条通往企业长寿的途径。不过，我观察到的是，创新与创业思维能够为企业的长寿埋下一颗种子，因为创新与创业思维能使企业对自身以及商业战略进行调整，从而适应市场、科技、社会以及文化的变革。 目前的情况就是如此。人们一般认为：（1）当今世界的变革十分迅速（有人说当今变革的速度是****的）；（2）企业实现长寿的*佳途径就是拥有持续竞争优势。相反，我认为：（1）我们当下经历的变革的幅度小得有些危险，在这些变革所推动的商品化中，提**率与节约成本比创新带来的回报更多；（2）无论变革的速度如何，企业要想长寿，企业家必须具备创业思维，并培养员工的能力，鼓励创新。 在本书中，我用详细的论据证明了上述观点，而这些观点*终有助于企业实现长寿这一宏伟的目标。有人可能会说，企业的长寿就其本身而言可能并不符合社会的*佳利益。换句话说，企业的长寿能够尽可能服务于社会吗？我并不知道这个问题的答案。虽然这个问题值得讨论，但是我还是希望你能接受企业***具有利他行为这一观点，因为他们在寻求企业长寿的同时也为人们提供了工作机会，并促进了经济的增长，还带来了社会与经济方面的许多其他好处。 人人都谈创业学 作为商学院的系主任，我能够看到大部分课程发展的趋势。如今，商学院中*热门的话题就是创业学。每年都有大量的创业学及相关主题的书出版。“**”“精益”“指数”“适时”等流行词也不断进入我们的对话之中，让我们不禁认为创业学很迷人。白手起家的故事甚至还吸引了好莱坞的创作者。我觉得这是一个好现象，它能让人充满动力，但是我们必须警惕：不是每个在车库里创业的小公司都能发展成为下一个谷歌或脸书公司。这种情况发生的概率 实在太低。 与此同时，我必须承认，至少在学术方面，我们对创业学的理解已经取得了显著的进步。大部分有关创业学的著作、理论与课程不再关注不切实际的猜想；我们不再将一些罕见的性格特征视为企业家获得创业成功的**因素。一部畅销的小说可能会将成功的企业家刻画成一个勇敢、喜欢社交、以自我为**的人，但这种观点经不起实践以及循证研究的检验。 我们之所以要警惕是因为：许多作者似乎下定决心要为读者提供一个成功的“公式”——“先做这个，接着再干那个，然后噌的一下，你就变成富翁了”。这个趋势有点令人不安，因为它将一个错误的理论，即只有部分性格可以使人们成为成功的企业家，替换为另一个错误的理论，即这个世界上存在一个可以确保人们成功的神奇公式。事实上，同其他的人类现象一样，创业是复杂的、不确定的，它需要创造力、大量的知识储备、灵活性、适应性、判断力、行动力、在正确的时间采取正确行动的能力、胆量，以及些许运气。很抱歉我不得不提醒你，如果你希望从书里看到三步快速致富的公式，那么本书并不适合你。 成功来自于把握正确的方向、树立正确的目标、勇于承担繁重的工作，以及坚持不懈地努力。世界上没有两个企业是一模一样的，我的目标就在于提供一套有建设性的体系，使其能够融合每个企业的独特之处。企业的长寿来自于其独特的优势、与市场机遇的结合，也来自于对市场变化的适应能力。通过仔细考察许多已经实现长寿的企业，以及对企业的决策行为和动机理论进行研究，我构建了一套体系，希望能够帮助企业寻找并开拓一条独特的、能够实现长寿的道路。 我将在此展现我所构建的体系。 为使这一话题更加吸引人，请你试想一下，企业的长期生存——比如说，企业的寿命超过几代人，甚至超过一个世纪——并非取决于一些特定的、罕见的、持续的竞争优势，而是取决于通过创业以适应不断发展的市场、科技、社会文化环境的能力。为了生存，企业必须变得灵活。这也许反映了进化理论，对此我并不确定，但我们**能通过对伟大企业的观察得出上述结论。 因此，本书主要讨论了公司的创业。我发现一个有趣的现象，即公司天然都有能力以及充足的资源成为一个成功的创业型企业——它们有资金、创意、人才、领导能力、销售渠道、供应商、研究设备、客户、社会地位等。简而言之，现有的公司已基本具备追求成功创业所需的全部要素。那么，为何它们没有更多地进行创业呢？这是因为企业家面临着许多制度障碍，包括僵化的战略规划、规避风险的决策程序、限制行为的规则，以及公司内部和社会对错误的较低的包容度。也就是说，公司已经具备了能力与资源，但它们缺少创业所需的过程。不过，这个问题是可以解决的。 由于市场对因尝试新想法而失败的公司的包容度很低，因此创业的风险极大。一个创业的个体可能会面临失败，但是他的公司会变得更稳定， 并会平稳过渡到下一阶段， 继而再过渡到下一阶段，以此类推。 在本书中，我将探究三个不同的问题，并对它们加以解决： ● 是什么促使人们重新关注创业，特别是企业的创业？我们现在正在踏入一个新的时代，而企业创业对这个时代而言，至少对短期的成功而言，是否会成为一个必不可少的要素？ ● 现有的企业如何在创业素质方面做好*佳准备？ ● 有哪些创业的陷阱或障碍，以及公司和管理者如何才能更好地应对预料之外的隐患？ 以史为鉴，我们发现，公司在一开始是有特定期限的，它们是为完成一些特许项目而成立的，这些项目包括桥梁、水坝或发电厂的建造工程等。令人惊讶的是，当前公司的寿命甚至比17 世纪特许运营的公司的寿命还要短。在17 世纪，法律规定限制了公司的寿命；今天，市场调节作用对公司寿命的限制则更甚。 许多公司的迅速失败在很大程度上要归咎于公司对效率的追求——效率在很大程度上已被制度化，以至于大多数企业***甚至没有意识到宏观层面的转变。只有当我们回顾往昔，研究过去125年内所发生的经济转型时，我们才能预见未来的发展趋势（见**章）。在本书中我将提供证据来证明现有发展道路，即追求更高的效率，*终将导致公司的毁灭。更具体地说，如今，我们很容易就能证明，只知道与对手竞争的公司一定会面临毁灭的风险。这就是我认为创业对于企业***与管理者而言至关重要的一大原因。 下面，请让我更加直观地描述一下反馈周期，这一周期导致了企业从灵活创业到执行僵化的战略规划的转变，随后也导致了更多对创业思维的需求（这一点将在后面的内容中详细展开）。 ● **阶段的问题：管理者效仿他们的竞争对手。他们之所以这么做，是因为这一做法能得到分析师、金融家以及股东的认可并获得回报。商学院甚至还研究并传授相关做法。 ● 第二阶段的问题：企业面临失败。之所以如此，是因为企业之间互相效仿，因此当市场、科技或经济条件发生改变时，企业就会发现自身难以做出调整。 ● 第三阶段的问题：在观察的基础上进行管理研究与教育。这意味着教育会一直在**阶段与第三阶段之间循环，处于一场逐底竞争之中。 更糟糕的是，在过去的一个世纪中，企业因为对效率的过度关注而丧失了资源方面的优势。这导致了企业创新能力与适应能力的降低甚至消失。由于成本的削减，企业不再学习或展现创新能力，它们转而追求可持续竞争优势，不断寻求核心能力、宝贵的稀缺资源、刺猬效应等。发展资源优势虽然能够带来不错的经济效益，但这也只是一时的，并不能长久。 公正地说，企业***都知道，一定量的变化是在所难免的；他们意识到竞争环境会随着市场需求、科技、文化与社会价值的改变而改变。但是，我要强调的是，专注于一个已经认识到的、以资源为基础的持续竞争优势只会带来一个结果，那就是丧失适应能力，*后导致失败。 为实现长寿的目标，适应变化的环境，企业必须采取创业思维，构建创业文化，落实战略创业。本书综合考虑了上面提到的挑战，同时也呼吁企业采取创业思维，因为这是企业长寿与成功的基石。图0.1展现了两种可供选择的方式——僵化的战略规划，或灵活的战略创业。 为使读者跟上我的思路，我将在书中多处提到这张图。选择战略规划方式与选择战略创业方式之间可能存在鲜明对比，虽然图0.1简化了企业***所面临的选择，但它对于理解这一对比具有一定的帮助与启发。本书的第二章将详细描述这张图，不过，我在这里对此先做一番简单的介绍。显示全部信息媒体评论本书提供了一个框架，该框架被用于介绍创业思维产生和运用所必需的工具和文化，并提出了如何克服企业共同障碍的建议。
——PROSE商业、金融和管理奖的颁奖评论

在这本书中，吉姆·德瓦尔德对“为什么有的公司能够不断适应新的环境，而有的公司则停滞不前甚至倒闭”这一老生常谈的问题提出了新颖且切合实际的观点。作为一个有着商业背景的学者，德瓦尔德向我们展示了为什么创业思维是一个成功企业的核心。同时，他也对如何将这种思维运用到实践中提出了非常实用的建议。我建议任何一家公司的管理人员，都应该读一读这本书。”
——朱利安·伯金肖，伦敦商学院战略与企业学教授
本书提供了一个框架，该框架被用于介绍创业思维产生和运用所必需的工具和文化，并提出了如何克服企业共同障碍的建议。 ——PROSE商业、金融和管理奖的颁奖评论 在这本书中，吉姆·德瓦尔德对“为什么有的公司能够不断适应新的环境，而有的公司则停滞不前甚至倒闭”这一老生常谈的问题提出了新颖且切合实际的观点。作为一个有着商业背景的学者，德瓦尔德向我们展示了为什么创业思维是一个成功企业的核心。同时，他也对如何将这种思维运用到实践中提出了非常实用的建议。我建议任何一家公司的管理人员，都应该读一读这本书。” ——朱利安·伯金肖，伦敦商学院战略与企业学教授 吉姆·德瓦尔德的这本书探讨了很多企业面对的一个难题：如何在一个不可预知且充满变数的环境中保持稳定且优异的表现。他给出的解决办法简洁有力，即通过实践创业思维，对企业进行不断的重塑和改造。他在本书中介绍了一系列***可以利用的手段，来推进这个重塑和改造的过程，从而使企业能够长远发展。 ——杰伊·巴尼，美国犹他大学战略管理学**教授 同其他的人类现象一样，创业是复杂的、不确定的，它需要创造力、大量的知识储备、灵活性、适应性、判断力、行动力、在正确的时间采取正确行动的能力、胆量，以及些许运气。 通过仔细考察许多已经实现长寿的企业，以及对企业的决策行为和动机理论的一手资料进行研究，我构建了一套体系，希望能够帮助企业寻找并建立一条独特的、能够实现长寿的道路。 ——吉姆·德瓦尔德《你的公司需要来一次创业》引言 显示全部信息免费在线读公司失败的原因
公司在阶段1中失败的原因有很多，包括缺少成熟的客户网络、供应网络、系统网络、流程网络和员工网络。利益相关者几乎不清楚谁是公司的***，公司的特质与文化是什么，或者公司提供的产品与服务是什么。由于经济、人口、消费心态与科技等方面的不确定性，公司在创立5 年内很容易失败。
下面让我们来看看那些世界上实力*强大的公司。马修·奥尔森（Matthew Olson）和德里克·范贝弗（Derek van Bever）受企业执行委员会（Corporate Executive Board）所托进行了一项研究。该研究发现，在过去50 年里，曾有500 多家大型公司出现在《财富》杂志美国企业100 强名单之上。奥尔森和范贝弗通过对这500 家公司进行研究，了解了阶段2 的可持续性与稳定性问题。他们惊奇地发现，公司一般不会认真考虑失败的问题，即使是实力*强大的公司也是如此。研究还表明，公司在即将失败之前非常活跃，但之后销售量则会经历“死亡螺旋”阶段，呈现下降的态势。研究报告的作者将这种现象称为“增长停滞（growth stalls）”，并认为这种停滞预示着不好的事情即将发生，即使对于那些实力*强大的公司而言也是如此。上述观点十分具有说服力。以下是关于研究发现中数据统计的概述：
● 据记载，在1955 年至2006 年的《财富》100强公司中，87% 的公司出现了增长停滞。
● 在这87% 的公司中，又有54% 的公司在停滞后的10 年内遇到了增速缓慢或负增长的问题。
● 在这54% 的公司中，又有67% 的公司陷入了破产、被收购或私有化的境地。
奥尔森和范贝弗的发现推翻了人们对于阶段2 的传统认知。换句话说，即使是实力*强大的公司也会面临失败，而且通常情况下，公司的声望会随着时间的推移而下降。道琼斯工业平均指数（DowJones Industrial Average，简称“道指”）成分股的变动也体现了这一点。道指是美国股市的风向标，在128 年的历史中，道指的成分股一共发生过53 次变动。在道指涵盖的30 家公司中，一半是在1997 年至2013 年间添加的。其中，通用电气自1907 年以来就出现在道指上，出现的时间*长。高盛、维萨和耐克这三家公司则在2013 年取代美国铝业、惠普及美国银行，成为道指成分股。道指反映了北美*稳定、*成功的公司的情况，但是现在仍然会出现明显的变动，这进一步证明了奥尔森与范贝弗研究的有效性。
道指成分股中*年轻的是思科公司，该公司创立于1984年。历史*悠久的是杜邦公司，该公司生产了凯夫拉尔混合纤维、可丽耐面板和特富龙炊具等消费品，而在1802年成立之初则是专注于黑火药的制造。有人认为年轻的公司还未发生产业转型，也许对于思科、英特尔与联合健康集团等专业性公司来说的确如此。但是，另一方面，辉瑞（创立于1949年，*初属于化学品工业）和耐克（创立于1964年，*初是一家日本跑鞋分销公司）都已经转向了其他行业，现在分别属于制药行业和时装行业。

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