“热点”对企业而言，它是企业价值的神奇创造者；对个人而言，它是功能强大的生命强心针。
在你处于“热点”状态时，你会感觉活力四射、神采奕奕、头脑里充斥着各类想法。出现在企业内部或者企业之间的“热点”所创造的能量对企业创新的提升力更是无以伦比。如果你的企业没有热点生成，那会是一种萎靡不振的状态——普通员工没有工作热情、中层领导没有创新和活力、高层领导对企业的发展缺少预见力。总之，你的企业毫无生气，没有激情和活力。
伦敦商学院**管理学教授琳达·格拉顿花费了逾十年的时间研究“热点”问题——即探究“热点”如何出现，以及团队怎样才能创造促使“热点”增多、增强的环境。她研究过数十家大型公司，并与分布在美国、欧洲、亚洲的数百名员工、经理、企业高层进行过交流。琳达·格拉顿在这部横空出世的著作中提出并阐释的重要问题有：为什么“热点”会出现？它什么时候出现？到底是团队的什么要素促使“热点”出现？“热点”中领导扮演的角色又是什么？企业高层应该采取什么样的战略才能激发团队的“热点”？

**章 创造非凡活力
公司如果拥有了非凡的活力，就会繁荣；而一旦活力枯竭，公司就会走下坡路。热点中的活力能激发创新，而创新则很快会成为组织成功的核心能力，确保*佳的实践与建议能与生产力的提高相结合，从而使公司始终处于领先地位。热点的活力具有一种潜力，它能触发人们对老问题的新思考，对现有做法和流程的改善，从而提���出类拔萃的产品与服务。比如，热点的活力可以激发一家公司重新思考它的成本结构，从而引出关于成本创新方面的真知灼见。热点的活力甚至可以引导我们彻底改变关于人员管理和绩效管理方面的看法。
公司的热成像
非凡的活力一旦涌现，它就会形成一个个的热点——也就是来自公司内外的人们可以通过一种少有的方式，相互融合在一起的时刻。而当这种活力以及随之而来的激情被点燃，人们就会拥有一种力量，推动团队朝着一个以往队员觉得不可能实现的目标前进。让我们通过一个“热成像”的比方来对热点做一番审视吧。
现在想象一下，你正站在山巅上，透过一架热成像镜远眺，它能显示出你所看到的景致的能量状况。戴上热成像镜，你能够清晰地看到辽阔的山谷和丘陵在你面前延伸开来。你就把这在眼前延展出去的地带想象成一个组织。
你的热成像镜对于能量和热量（在这里代表个人的热情和组织的活力）很敏感。所以你所观察的地形，就好比是整个公司，而你就像是在观察这家公司里人们的日常工作和生活。
你透过热成像镜望去，眼前是一片绿色。日常工作正以一种预料之中的方式开展着，人们做着他们的工作，很少产生超越常规的兴奋感或者活力。绿色表示“业务照常”。而当你继续观察，远处会突然有一道亮橙色的光芒闪过，又有一片红光喷涌而出。这光芒可能在许多地方出现：可能是某个工作场所，某支特别的队伍，某个部门或者工厂。也可能是在一个咖啡店、一处走廊，或者一次会议之中，甚至可能横跨整个公司出现。这就是热点，在它出现时，人们会以极大的创造性与合作精神在一起工作。你在观察时会发现，眼前的区域里还出现了其他的热点。有些热点保持着耀眼的红色，而有些则减弱成橙色，再变回到绿色。随后，你的眼角还会扫到，镜中的景色有一部分从绿色变成了冰蓝色。在这个地方，人们的活力正在耗尽。而一旦活力衰竭，热量会开始冷却，冰点就会占领这个区域。
当人们体内以及人群之间的热能开始燃烧，当人们摆脱平凡琐事，投身于令人兴奋和充满挑战的工作时，热点就会进发出来。正是在这些时刻，好的想法变得如此有感染力，新的可能性也会随之出现。
当你通过热成像镜审视眼前的景致时，你认为是什么造成了能量的变化呢？为什么在组织的某些部分，你看到的是预料之中的绿色，而在另外一些地方却出现了冰点的蓝色呢？为什么有时热点的红色会闪耀夺目呢？这些是随机出现的吗？是被一些超出组织控制能力以外的因素所驱动的吗？这些能量的波动是人们日常工作中的某种力量所造成的吗？这种力量非常深奥复杂，以至于无可预测、无法控制吗？我们是否只能是站在山头俯瞰的被动的观察者，还是我们可以采取一些行动，来增加热点出现的概率呢？
对于那些渴望能在热点中工作的员工，以及那些试图鼓励热点涌现的主管们来说，这些都是非常重要的问题。我对这一现象的研究表明，热点发生的概率确实能够得到提高。有很多方法可以将冰点的蓝色转变为正常业务的绿色，甚至变成一个创新热点的红色。这是个好消息，然而也是一项挑战。挑战就在于，为了做到这一点，一些公司就不得不对它们的组织方式，它们所提倡的价值观，以及主管和领导的行为举止做出一些根本性的改变。
为了了解哪些改变是必需的，让我们首先来仔细分析一下，热点出现时，都会发生些什么。在世界各地的许多公司里，我都观察到热点的闪耀。在石油巨头英国石油公司负责联络波兰和委内瑞拉的团队中，我观察到了热点的出现；在诺基亚公司，当那些团队努力设法寻找服务亚洲市场的方法时，我也观察到一个令人难以置信的创新热点的出现；当Linux公司的志愿者程序员们创造出一簇簇的热点时，真是让我肃然起敬，Linux已成为微软公司的强大对手，并根本性地颠覆了我们对于组织的思考方式。在每一个这样的公司里，我都一而再、再而三地观察到，热点是通过三个要素的自燃而得以闪耀的。
热点=（合作思维×跨越边界×燃点目标）×产出能力
要素一：合作思维
关于热点，我们*深刻的认识之一是，组织的创新能力来自于那些在一起工作的人们的才智、洞察力和智慧。热点所蕴涵的活力实际上是每一个人活力的结合，再加上他们合作时产生的活力。热点出现时，人们团结在一起，人们共同创造出价值来了。因此，这些关系的好坏和有多深的联系，对热点的出现至关重要；而正是一种合作性的思维为这些高质量的关系奠定了基础。热点之所以产生，是因为人们被激发起来，愿意并且能够互相合作。正是这些令人激动、成熟的合作关系，为点燃热点、形成创新的知识与想法的交换提供了动力。让我们花一点时间来想一想合作思维以及人力潜能和人力资本的本质吧。
在热点中，人力潜能的一个关键方面是人们都拥有知识以及知道如何运用这种知识。因此，在某种意义上，我们可以认为热点是处于热点中的所有人的智力资本的总和。智力资本是热点的一个关键方面——没有它，热点就变得沉闷而乏味，但仅仅有智力资本又是不够的。热点中活力的消长，同样可能是由情感资本引起的。这指的是人们的情感认知能力及调适行为的能力。这种情感资本在人们的自我意识和自我认知方面发挥着关键的作用。然而，热点的潜在活力又不仅仅是热点中所有人的智力资本和情感资本的简单相加。热点的活力是由一种组合效应而非简单的叠加效应形成的。这种组合效应是人际关系的结果，我们或者可以称之为热点的社会资本。这种社会资本表示热点中的各种关系，以及热点外的关系网络的深度与广度。正是这些人际关系所释放出来的活力在热点中发挥着至关重要的作用。
以上三个方面结合起来，就组成了一个人力资本和人力潜能的三角形（见图1-1）。当所有这三个方面形成一个相互强化的循环时，热点就会出现。当人们分享知识，并且想到可以从别人那里学到东西时，他们会变得充满活力、激动不已——随着他们投入越来越多的感情，他们的智力资本也会注入其中。当人们对某件事情越来越有激情，他们就会对那件事情越来越在意；而当其他人也变得投入和兴奋时，他们会十分享受那种激情的感染力。随着友谊和关系的形成，人们感受到相互依靠和亲密无间的愉悦，热点就为社会资本的形成创造了特别的机遇。
在热点失效的地方，人力潜能的这三个方面也迅速衰退。人们对事物丧失了兴趣，他们不再相信自己能够学习和发展，也不再挑战自己的智力。随着对项目热情的减退，他们越来越不愿意付出自己的情感；随着人际关系的冷却，他们变得越来越个人主义，越来越不合作。人们不再投入到充满激情和技巧的合作之中，而是变得消极，彼此冷漠，甚至是相互竞争、咄咄逼人。他们不再为热点中的学习和创新贡献自己的力量，而是对自己的知识和见解秘而不宣；热点中的活力等级下降为中性，甚至彻底消失。冰点从而取而代之。
人力潜能三要素出现后，使热点得以发展。而热点一旦出现，又会依赖于团队中每个人对同他人一起工作所产生的力量的珍视程度——我称之为合作思维。如果不珍视合作，智力和情感的潜力就会变成内生性的，即倾向于个人的发展，而不是外延性的——去帮助他人发展并且创造热点。如果缺乏根深蒂固的合作性思维，人的潜能只会被用于产生“**明星”，以及所有那些与之相伴的竞争性的价值观。对于像高盛这样积极雇用**人才的公司，对合作思维的强调十分关键，它能保证公司不至于分裂成一个个由**明星带头的小团体。在第三章中，我们将深入探讨像高盛那样的公司，如何创造一个具有充分的合作思维，足以使公司的人才团结为一体而不是四分五裂的环境。
热点＝（合作思维×跨越边界×燃点目标）×产出能力
要素二：跨越边界
在热点中，建立在相互结合的人力资本三方面之上的，令人激动并且被熟练运用的合作关系会变得欣欣向荣。这些人际关系在深度和广度上是不同的，分属不同的类别。这种分类很重要。热点中关系的深度和广度对于热点所创造的商业价值会产生不同的影响。就关系的深度来说，有些关系是紧密的，已经存在了许多年；而另一些则只是一般同事或者点头之交而已，虽然相互认识但却了解不深。
我们还发现，热点中人际关系的跨界程度也有所不同。有些关系存在于团体之内；而另一些则建立在与团体之外的，别的职能部门，甚至别的公司的成员之间。在这种情况下，边界的跨越就是要建立起跨团队、跨部门以及跨公司的关系网络。
这些人际关系对于热点创造商业价值的能力所产生的影响如图1-2所示。
对热点**项要素的理解要点在于合作思维对于热点的涌现非常关键。而对这第二项要素的领悟则是，热点所创造的商业价值的性质，随跨越边界程度的不同而有所不同。图1-2展示了热点中价值创造的不同方式。创新性的价值是通过对人们的想法、知识与见解进行新颖的组合而创造出来的。价值也可以通过在团体中充分运用共享的技能，或者与团体外的人员一起探索新的想法、知识和见解而被创造出来。在第四章中，我们还会谈到这一问题。
通过充分利用共享技能而创造价值
在热点中，某个集体的价值被创造出来，有时候主要是因为团体中的成员被某个特别复杂或者特别有挑战的目标激发，共同投入到该项活动中，在一起工作了一段时间之后而创造出集体的价值的。在这些环境中，热点中的价值创造是成员们利用和分享他们已有知识的结果。这些成果不太可能是非比寻常的，或者是有创新内容的，因为热点中的成员彼此有深入的了解，而且很可能在特长与观点上很相似。因此，他们相互之间就不太可能学到他们原本不知道的东西。如图1-2所示，尽管热点也可能出现在左下角的象限中，但从长远来看，他们实际上需要来自团体以外的人员的触动。
通过探索而创造价值
热点中有些关系是身处不同团体和部门但互相熟识的人员之间所建立的紧密关系。当每个人都深入地去探索别人的已有知识时，这种紧密的跨越边界的人际关系，会给价值的创造提供千载难逢的机会。
通过新颖的组合创造价值
处于同一团体中的互相熟识的人们之间的关系对于持续改进来说非常重要。然而，热点中合作性关系的一个重要部分是跨越团队甚至跨越公司边界的。在热点中，我们发现市场部门的人员熟练地与销售部门的人员合作，波兰的团队熟练地与委内瑞拉的团队合作，公司内部的员工熟练地与客户或者合作伙伴进行合作。这些无边界合作的热点尤其擅长于把奇思妙想和深刻见解组合在一起。正是这种对不同见解和想法进行新颖组合的探索，打开了用创新的方法解决问题的空间。
这些新颖组合的创新在两种情形下特别可能发生：与思路和世界观不同的人一起合作，或是与相对陌生、不太熟悉的人一起合作。
乍看上去，这似乎与直觉不符。在热点中，人们一定是彼此熟悉，并且因为相互信任才更能够进行合作的，难道不是这样吗？事实上却并非如此。能与自己相似的人拥有深厚的友谊，是人生一大乐事。但在这种情况下，人们很难想出创新的点子来。原因很简单：在这种关系中，我们所交换的大部分（即使不是全部）知识都是我们早就知道的。我们更倾向于谈一些双方都知道的事情，而不是那些对方不知道的事情。这种深厚的、长期的人际关系是我们保持健康人生的重要部分，并且对加深热点中的信任和尊重也确实很关键。热点既需要长期关系中的信任与尊重，也需要跨越边界的新关系所产生的奇思妙想和深刻见解。这种组合，才是*有价值的。
如果说热点的出现，是相对陌生、思路相异的人们之间建立关系的结果，为什么这些人会选择合作呢？这就是热点的魔力。为了点燃潜藏在这种关系中的活力，我们发现了热点中的第三项要素——燃点目标。
热点=（合作思维×跨越边界×燃点目标）×产出能力
要素三：燃点目标
让我们回到热像镜的比喻。想象你正坐在山顶上，观察着山下公司的形势以及公司里纵横交错的合作关系网。这些无边界的合作关系是热点的一个基本要素。然而，其内在的活力常常处于潜伏状态。透过热成像镜看上去“山下公司”还是绿色的——业务如常。当你继续观察，你会看到人们互相会面并且开展着积极的对话与活动，但活力仍然保持在绿色水平。这些还不是热点。他们仍是绿色，活力蓄而不发，因为没有东西来点燃他们——没有什么可以抓住人们的注意力和想象力，没有什么东西可以得到所有人的共同支持，也没有什么可以释放出潜伏的活力。
因此，热点的闪耀总是伴有一个燃点目标——人们能够从中找到兴奋点和乐趣，并值得投身其中。你们在第五章中将会看到，当燃点目标产生时，人们会向它聚拢——人们希望成为它的一部分。如图1-3所示，燃点目标可以有多种形式。

前言
写给中国读者
引言 创造热点的要素
**章 创造非凡活力
公司的热成像
要素一：合作思维
要素二：跨越边界
要素三：燃点目标
要素四：产出能力
为热点的涌现进行规划
标志性流程
第二章 热点照亮全球
热点问题
委内瑞拉的黎明：英国石油公司的热点
北京的中午：诺基亚公司的热点
伦敦的傍晚：奥美公司的热点
新加坡的凌晨：Linux的热点
热点的冷却：数字设备公司的10年
让热点保持活力
第三章 要素一：合作思维
自我应验预言：竞争性思维的产生
高成本的交易型思维模式
合作思维是如何产生的
假设对实践和流程的影响
互信互惠规范的产生
第四章 要素二：跨越边界
跨越边界和价值创造
边界
学会跨界合作
挑战一：距离
挑战二：差异
挑战三：陌生
学会跨越边界合作：拉近距离、缩小差距、降低
陌生感
通过目的明确的交流跨越边界
借助跨越边界者越过边界
跨越边界：企业主管的作用
扩大网络覆盖面：诺基亚公司的“绝招”
第五章 要素三：燃点目标
燃点愿景**新平台
燃点问题推动新目标
燃点任务促使活力四射
燃点目标缺失与“乡村俱乐部”
有益的交谈
创造燃点目标
第六章 要素四：产出能力
产出实践
实践一：赏识才能
实践二：做出承诺
实践三：解决矛盾
实践四：同步时间
实践五：建立节奏
第七章 ***在热点中的作用
苏格拉底式的领导
领导作为友谊的缔结者
领导作为标志性流程的设计师
转折点
热点新定律
第八章 规划热点
**阶段：找到热点
第二阶段：绘制系统图
第三阶段：与业务目标建立联系
第四阶段：辨识潜在的支点
第五阶段：采取行动
结论
附录一 创造热点所需要的资源
**阶段：找到热点
第二阶段：绘制系统图
第三阶段：与业务目标建立联系
第四阶段：辨识潜在的支点
第五阶段：采取行动
附录二 热点研究的背景
心理学
社会学
经济学
人力资源理论
组织发展理论
哲学
附录三 热点研究的方法
案例研究
合作优势调研

如果你的公司整天处于一种萎靡不振的状态，员工没有激情，没有活力，虽然付出努力却没有多少收获，那么你就应该仔细研究一下热点定律了。
**管理思想大师，在全球掀起热点风暴。
伟大的企业充满着活力和革命性。在这本激动人心、思维活跃的书中，琳达·格拉顿教授向我们揭示了活力和革新的重要性。
战略管理研究大师，伦敦商学院教授，《竞争大未来》、《领导革命》、《管理大未来》著者 加里·哈默
企业焕发活力与创新力的热点定律：
·企业关系网是热点产生的源泉。
·用愿景激发员工的热点，点燃兴奋的火花。
·要通过设计架构、实践与流程来创造热点产生的环境。
·紧张的、有节奏的、具有思考性的工作阶段是热点产生的燃料。
·超越*佳方案，形成自己的标志性流程。
·企业人际关系网络的形成是热点产生的*佳平台。
·边界跨越者能为企业热点团体带来真知灼见。
·热点参与者的责任是公开、明确地做出承诺并信守承诺。
·目的明确的交谈是热点产生的基本因子。