组织问题不是今天才存在的。在早期,例如军事上,早期的蒙古军队就采用“10人制”进行战斗队伍编制,具有较高的灵活性和战斗力;在**组织中,关于“城邦制” “联盟”等也是对组织方式的探索。组织的本质是资源的有利配置和利用,是各种资源之间关系的调和与规范。
本书充分借鉴了MTP训练体系的内容,但考虑到我们学生学习成长的阶段性,以及我国产业企业的特殊国情,本书重新对组织管理的相关技能作了布局和调整。本书主要从组织管理、管理程序、能力管理、关系管理、激励管理、问题管理、领导效能七个方面,对组织管理技能进行全面而系统的分解和阐释。第1章是对组织管理进行概述,其他六个方面皆属于为实现组织管理优化而必须强化的控制要素。
本书具有以下特点:
(1)知识内容与案例结合。课程内容中知识解读的部分,主要通过案例的形式贴近现实,促进内容的生动性,便于学生理解。
(2)实践要领与情境结合。管理实践要求方面的内容,通过类似模拟情境的方式讲解,以贴近学生的现实认知能力,加深理解和把握。组织问题不是今天才存在的。在早期,例如军事上,早期的蒙古军队就采用“10人制”进行战斗队伍编制,具有较高的灵活性和战斗力;在**组织中

目录
第1章 组织管理
单元一 管理与组织
单元二 组织与管理者
第2章 管理程序
单元一 计划管理
单元二 命令管理
单元三 控制管理
单元四 协调管理
第3章 能力管理
单元一 部属与团队能力
单元二 能力的激发
单元三 能力的培育
第4章 关系管理目录<br />第1章 组织管理<br />单元一 管理与组织<br />单元二 组织与管理者<br />第2章 管理程序<br />单元一 计划管理<br />单元二 命令管理<br />单元三 控制管理<br />单元四 协调管理<br />第3章 能力管理<br />单元一 部属与团队能力<br />单元二 能力的激发<br />单元三 能力的培育<br />第4章 关系管理<br />单元一 组织关系<br />单元二 关系与权责<br />单元三 认知与引导<br />单元四 关系冲突与调节<br />第5章 激励管理<br />单元一 激励的产生<br />单元二 激励的保持<br />单元三 态度与行为<br />第6章 问题管理<br />单元一 问题驱动<br />单元二 问题与创新<br />单元三 问题管理程序<br />单元四 问题与改善<br />第7章 领导效能<br />单元一 领导权力<br />单元二 领导行为<br />单元三 领导力发展<br />显示全部信息免费在线读精彩片段
在10多年前,当人们讨论当代组织管理方面的典范时,有一个人经常被人提及,他就是美国**的计算机巨头IBM的前**执行官(CEO)郭士纳。郭士纳于1993年4月1日正式接手IBM的管理权力,那**是西方的愚人节。
那时候的IBM在全球名声显赫,但多年的经营不善已经使这个计算机制造业的龙头企业开始走下坡路,正面临着被肢解的危险。1992年,郭士纳上任前,IBM亏损达50亿美元;1993年,在郭士纳上任后的**年,IBM亏损达81亿美元;但是到了1994年,IBM盈利30亿美元,此后连年丰收。
郭士纳是怎么做到这一点的呢?他突出的做法就是重新改变IBM的组织方式以去除IBM多年来积留下来的老旧的、官僚主义的做派。换句话说,就是用一种新的组织办法改变IBM的组织活动。初上任的时候,郭士纳以务实的态度,半年内果断裁人45万,彻底摧毁旧有生产模式,开始削减成本,调整结构,这是系统层面的组织改造。
在日常管理层面,郭士纳也有一套相对IBM以往的做派更务实的方法。他总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道,以便调动全员的积极性,而这通常是一家大公司*困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法,直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩,那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面,除讲解公司的方向,还留下45分钟,让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音,听到员工的声音,看到市场的变化,然后做出调整。
当然,这些都只是郭士纳带领IBM进行组织方式调整的一部分。但是,就是从这些组织事务的调整、组织方法的改变上,IBM进入到了一个新纪元。

聚焦问题
什么是组织管理? 什么是组织方式?组织是一种什么性质的活动?不同的管理者承担着怎样的组织任务?

目录
第1章 组织管理
单元一 管理与组织
单元二 组织与管理者
第2章 管理程序
单元一 计划管理
单元二 命令管理
单元三 控制管理
单元四 协调管理
第3章 能力管理
单元一 部属与团队能力
单元二 能力的激发
单元三 能力的培育
第4章 关系管理