《学校领导与管理的实用策略》提供了大量鲜活的案例、反思练习和操作性建议，话题涉及学校管理领域的许多方面，比如学校员工、专业发展、财政、课程、数据管理等等，以帮助校长应对新时代管理中的新挑战，解决工作中的矛盾。

领导与管理
玛丽•道
通过与学校校长、基层负责人或者部门主任的谈话，我们发现他们认为针对自身*大的挑战则是如何领导或者管理下属，而下属存在的问题通常是反对任何变革，要么能力不足，要么缺乏动力。
约克郡流传着一句话：“你我之外，人人都怪，你说我怪，你却更怪。”其实问题的关键在于，我们都是复杂的动物，我们有着不同的需求、需要不同的激励因素、有着不同的背景以及行为举止。因此，通往成功领导力的关键是——了解他人。
信任
我认为重中之重是信任。在与许多中层领导或者新上任校长的接触中，我常常发现，在高层与中层领导之间，在不同领域之间，或者在不同年龄段之间，都存在缺乏信任的问题。如果你希望得到大家的信任，那首先要让自己值得信任，这需要时间。信任可以通过以下途径获取：
●尊重他人——无论对方地位如何
●鼓励他人参与并寻求他人支持——如果你需要支持的话
●帮助他人学习技能——持续的专业发展
●做正确的事——诚信有道
●始终如一——并非以相同的方式对待每个人，而是公平地对待每个人
●分享信息——太多的领导认为保有���定的秘密才是有效的管理
●讲述真相——依旧是诚信待人
●承认错误——避免陷入“归咎文化”（blame culture）的*佳途径
●提供并接收建设性反馈意见——**在于“建设性”
●保守秘密——在合适的时候
我的一位朋友在市**一所小学任校长。上任之初，学校的归咎文化氛围浓厚，她为了打破这种文化氛围，允许教师承担风险、偶尔犯错。她经常说：“我不会再开那种大会了，开会根本没什么用处。”学校的教师逐渐了解到犯错误是可以接受的，但即便这样，校长还是花费了相当长的时间才建立起彼此的信任。
一旦建立起了信任，那么让每个人都承担起相应责任就并非难事，因为大家都知道你是平等待人的，你是诚实守信的。
史蒂芬•科维（Stephen Covey）于2006年出版了《信任的速度》（The Speed of
Trust）一书，书中阐明，因为缺乏信任，美国经济每年承受着数百万美元的损失。信任的缺失导致各个工作环节拖沓。哈格里夫斯（1994：424）认为，积极的信任意味着“教师对待自己的同事会有更强的义务感与责任感”。换句话说，信任也意味着互相依赖。
了解自己
理解他人的过程极为复杂，但在这之前，应当先做到了解自己。不妨问问自己如下问题：
●你是否了解并能够掌控自己的情绪？
●你是否了解他人的情绪？是否会感同身受？（这几个问题与情商有关。）
●你是否被价值观所驱使？你的价值观是什么？你关心的是什么？
●你是否了解自己的道德目的？
●你是否可以清晰讲述自己的这些价值观？
如果你可以明确自己做事的出发点，那么你就会更好地做到正直与诚实。因为当他人了解了你的决定并不是任意武断的，而是基于你的价值观的驱使，那他们一定会尊敬你。有些领导会担心显露自己的价值观，害怕这样会产生争论和冲突，然而贝尼斯与托马斯则认为：
若团队的价值观清晰明了，参与者的看法会更加准确，做决策的过程也会更简单、更迅速。拥有公开、明确的价值观的团队，往往都会胜过其他同业者。在多种多样的工作环境中，每个参与者都应牢记，宽容才是*重要的价值，这样的价值观才不会造成分歧。（2007）
学校若保有清晰的价值观，那么教师也会受此影响。彼得斯与沃特曼曾评述：“对于你的下属来说，他们只要掌握几条清晰明确的说明与规则，在大多数情况下，他们都会知道该怎样工作了。”（1995：76）
杰夫•索思沃思（2008）也提示我们重新审视价值观的重要性：
领导与管理属于一种社会行为，专业的领导与管理应当建立于充分的专业知识以及合理的判断之上，而绝非基于某些浅显的观点，或者不充分的证据、经验。起到支撑作用的价值观应当放在明处，并且不断接受质疑与挑战，而不是让它一成不变，并且不经受任何检验。
建立积极向上的文化
文化，简单地说，就是“我们做事情的方法”。（迪尔和肯尼迪，1982）这就表示，文化意味着一整套不成文的规矩和价值观，这些规矩与价值观是随着时间的推移而形成的，并且成为组织内部行为的指导准则。你可以看一下你学校的接待处，那里显示出了什么样的价值观？谁会被允许进入这个区域？这能告诉你什么？
学校的氛围指的是“在这里工作的感觉如何”（迪尔和肯尼迪，1982），包括人们在这里工作的感觉、期许以及来到这里的印象。
作为领导，你对学校、教职员工或者学院的文化以及氛围的影响是非常大的。你可以决定学校的环境，但更为重要的是，你可以选择以何种方式与教师共处。你可以是一位广受尊敬、时刻保持冷静的领导，可以是与教师见面主动打招呼的领导，也可以是凡事向好的方面看，而不是处处吹毛求疵的领导。当事情出了差错的时候，你不责备，而是说：“我们该怎么矫正这个问题？我们怎样确保类似事件不会再次发生？”
基于工作原因，我拜访过很多学校。有的学校是我特别愿意前往的，因为那里让人觉得很温暖，散发着积极的正能量。孩子们问候教师，教师也回应着孩子们，当然，教师之间也彼此问候。那里传递的信息是以人为本的。当你在学校散步的时候，你能够听到教室里嗡嗡的讨论声，年轻人在这里没有隔阂。
相反，有的学校让我从接待处开始就特别不舒服。这里的人们没有任何眼神交流，你可以看到被从教室里赶出来的孩子们站在走廊里，校园里也没有什么展示区域，这里有的，只是折磨。那么，你希望自己的孩子或者朋友的孩子去哪所学校学习呢？
文化与氛围不仅会对教师与学生的动力来源产生影响，同时也会对日后的发展构成影响。迪尔和肯尼迪（1982）以及迪尔和彼得森（1998）认为，倘若许多不正常的学校文化（比如自我**、目光短浅、士气低落、人心涣散、朝三暮四、情绪失控），以及次属文化价值观凌驾于公开的学校主流价值观之上，学校整体的发展进步必定会遭受阻碍。
所以请重新审视一下你所在的学校、院系以及部门的文化，并自检以下问题：
1. 看看屋子里，你的哪些所见所闻能够反映出学校的主要价值观？
2. 看一下学校的宣传册和（或）网站，传递了哪些主要信息？这些信息是真实存在的吗？你需要将这些信息转化为事实吗？
3. 回忆一下，上一次出错是什么时间？你是怎么处理的？是否属于“归咎文化”？
4. 如果其他人有了个好主意，你如何知晓？你是否愿意倾听？
5. 学校教师待遇如何？他们是否得到尊重？

**部分 领导与管理学校员工 1. 领导与管理 003 信任 003 了解自己 004 建立积极向上的文化 005 创建清楚明了的愿景 006 发挥长处 009 让他人得到发展 009 承担责任 011 领导力风格 012 开展辅导与指导 014 2. 教育界的幸福感 019 为什么幸福感很重要 019 规划幸福感 023 将规划付诸实践 025 3. 冲突的解决 038 冲突的原因 038 情商、智商与灵商 039 动机与思维方式的差别 040 分析与预防冲突情形的方法 044 引导高难度谈话，让他人负起责任 047 4. 引导专业学习与发展 050 专业发展——目的、环境与益处 050 战略性地引导专业学习与发展 053 了解专业发展带来的变化 057 支撑有效专业发展的九要素 060 合作式探究与辅导将有益于**的专业发展 062 在团队内分享并庆贺新的学习与**的实践 066 5. 领导后勤人员 069 领导与管理的重要性 069 针对所有职员的专业发展框架 074 一项发展后勤人员领导与管理能力的领导力项目 076 心理学理论 076 第二部分 学校内部的领导与管理 6. 领导与管理财务 085 引言：整个学校概况 085 钱从哪里来：资金来源 085 建立预算 087 监控支出 092 汇报进程 093 稳妥的**观 095 标杆管理 095 7. 管理数据 102 数据的目的与价值 102 学校与学生数据 102 数据评估 104 使用数据分析 106 数据的其他来源 111 灵活使用数据 113 **课程阶段之外 117 8. 课程管理 119 切尔西学院：为21世纪创建的课程 119 关键阶段3 120 关键阶段4 126 9. 领导与管理变革 134 对于变革，我们了解多少？ 134 变革的模式 135 找到变革的需求 137 获得同事、学生以及利益相关人的支持 140 创建一个与变革相关的愿景 142 发展可持续的变革 144 变革的领导力 146 10. 全纳环境下的领导与管理 150 全纳的定义 150 全纳教育的领导与管理 152 学校案例学习 153 了解背景 165 11. 通过教师主导型研究来促进学校进步 169 什么是行动研究？ 169 自我评估：不必要之举？ 171 行动研究与教师、教学辅助人员以及后勤人员 173 行动研究方法论 174 自我反思与自我评估的挑战 175 创建一个行动研究项目 177 第三部分 放眼外部 12. 迎接英国教育标准办公室的检查 183 Ofsted的历史简要介绍 183 Ofsted框架与评估安排 185 Ofsted到来之前可以实际做点什么 187 需要准备的一些事情 189 督察员到来之前 190 检查开始 190 督察员到访 192 每个孩子都重要 193 13. 创建有效网络 197 网络化——我们指的是什么？ 197 网络使用者可能会担心的问题 198 网络的目的 199 下一步的实践将是什么？ 200 一个**网络工作者的技能与特质 204 教育网络 208 作者简介 214