如何建立一个伟大且长盛不衰的公司?有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念,他们渴望获得能够经受时间考验的管理思想。 正如柯林斯和波勒斯所写:“这不是一本描写能力**、高瞻远瞩的领导人的书,也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关,甚至不谈及拥有某种公司展望。这本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。” 在两位作者这个为期6年的研究项目中,他们选取了18个**非凡、长盛不衰的公司进行深入研究,这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等,它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢?它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢? 通过回答这些问题,柯林斯和波勒斯超过了连篇累牍的专业术语,拒绝追逐时尚,发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书涉及数百个具体的例子,并被组织成了紧密的实用概念框架,适用于各个层次的经理人与创业者,为致力于在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。

十周年纪念版序
本书写作源自两方面原因。**个原因与一个问题有关——同我们大多数佳作一样,这个问题是一个学生提出的。1989年,我刚刚在斯坦福商学院开始自己的教学生涯。当时我在教授有关创业与小企业课程的过程中遇到了一群持怀疑态度的工商管理学硕士生,其中一个学生提出了这样一个问题,把我难倒了。她说:“吉姆,对您的整个课程我有一个疑问。您说这门课程是关于从头开始创建具有持久竞争优势的伟大公司,但是您在进行案例分析时选取了一些新兴公司,比如说苹果电脑公司。” “我没有丝毫贬低苹果公司的意思。”她继续说道:“但是我们无法预测苹果公司是否会发展成一个伟大的、经久不衰的公司。倘若果真如此的话,那一定会是个了不起的创业成功的故事,但至于它是否会像国际商用机器公司(IBM)、通用电气公司(GE)或者强生公司(Johnson & Johnson)那样*终发展成一个具有持久竞争优势的公司,现在说来还为时过早。” “并且,”说到这儿这个学生用手指敲着课桌,继续说道:“您是如何知道苹果公司的成功是由您给我们讲授的那些原因引起的呢?这家公司可能只不过是运气好而已。其实说白了,如果是您在1977年推出了Apple II机型,在1984年推出了Macintosh机型,其实也会成功的......因此,公司之所以成功并不是因为其管理措施,实际上与管理根本没有关系。”她提出的这个难题在坊间也流传着类似的说法:公司的发展和早期的成功可以说是一俊遮百丑,掩盖了许多失误,而我或许是在无意中向学生灌输管理至上的错误观点。 教学伊始,有个同事曾给过我建议,告诉我在回答此类难题的时候一定要尽量表现得胸有成竹。但是当时我只有31岁,看起来跟大多数学生一样年轻。因此,经过长时间停顿之后,我*终说道:“这的确是一个很好的问题,等我有了答案之后再回复你。”当时我根本不知道这一等就是6年,经过6年的研究、完成本书之后我才兑现了自己的承诺。 我一直在苦苦思索这一问题。她说的没错:我们怎么能知道究竟是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出,创业成功,*终发展成伟大公司的呢?为什么萨姆?沃尔顿的小型廉价连锁商店发展成了世界连锁零售企业沃尔玛?为什么井深大于1945年在东京一处废墟中召集起来的一群乌合之众——其*初的产品是一种以失败而告终的电饭锅——*终逐步发展壮大、成为知名的索尼公司?为什么老托马斯?J?沃森能够领导小到不起眼的计算制表记录公司(Computing-Tabulating-Recording Company),并将其发展成国际商用机器公司,也就是今天大家所熟悉的IBM?还有*重要的一点,到底是哪些因素使得这些案例中的公司在初期有别于那些全靠运气——或者甚至是侥幸——的公司?对此我当时无法给出令人满意的答案。 与此同时,就在一墙之隔的地方,在我并不知情的情况下,写作本书的第二个原因产生了。我的同事杰里?波拉斯之前用了20年的时间一直在研究这样一个问题:如何对组织机构进行改革,使其工作环境更合理,工作业绩更突出。当他开始把自己一生的研究成果整合到一个总体框架中的时候,发现缺少了一个关键环节:哪些因素推动组织机构的健康发展,使其具有持久的竞争优势呢? 回顾百年的发展历史我们就会发现,大部分经营良好的组织机构所采用的基本管理措施和方法几乎都是一样的,然而真正发展成百年基业的却是凤毛麟角。你可以将民主政府的实际做法普及到世界各地,但事实却是有些**在历史发展进程中成为伟大富强的**,而另外一些**——那些也采纳民主政府做法的**——却没有做到这一点;大多数高校都采用同样的基本做法——它们都互相学习——但真正达到哈佛大学、斯坦福大学或者加州大学伯克利分校那样高度的学校****;大多数主流报纸都采用同样的新闻从业标准,然而只有为数不多的报纸达到了像《纽约时报》或《华尔街日报》那样标志性的和有影响力的地位。无论是梅约医学**、美国海军陆战队、国际仁人家园,还是救世军组织——这少许几个精心筛选出来的组织机构远远超越了单纯的“成功”层次,将自身与整个社会完全融合在一起,没有它们的世界是难以想象的。 在企业与公司这一方面,我们也看到了同样的模式。无论我们探讨的是科学管理原则、统计质量控制基础、目标管理、六西格玛企业管理战略、权力下放、企业再造,还是战略规划,其模式都是一样的:随着时间推移,一些*好的做法都会逐渐传播到所有大公司里。然而,有些公司会真正做大做强,但有些却做不到,尽管它们都采用了完全相同的*佳管理方法。 人们自然会问:为什么? 杰里逐渐意识到,同普通企业相比,真正伟大的公司会采取一种本质上完全不同的方法思考自身的问题。他逐渐明白了一个道理,即这些公司有自己的指导理念或精神,正是因为如此它们才超越了平凡,摆脱了唯利是图的短视行为。杰米希望能在自己学术生涯的*后几年中专心研究这些深奥难懂、然而却极其重要的变量——这些模棱两可的术语,比如“视野”、“目的”、“价值”和“使命”。 之后不久,杰里无意中看到了我写的一篇小文章,内容是关于在创建百年基业过程中使命的作用。于是他给我留了一条语音信息,其中有句话是这样说的:“我想我们俩对一些同样的问题产生了兴趣。既然我们是同一个系的同事,或许我们应当找个机会一起聊一聊。” 于是我们就聊了聊。一开始我俩展开了激烈的辩论,辩论的焦点是当我们谈及使命和目的时,指的是概念上不同的思想还是本质上相同的概念。我强调的是使命,而杰里强调的是目的。我俩的争论听起来有点儿像絮絮叨叨的啤酒广告:“口感好!”“纯度高!”就这样我们开始了愉快的合作,*终写出了《基业长青》这本书。 有一点要特别感谢杰里:我俩的合作关系是平等的,尽管他比我年长20岁,并且是终身教授,还曾经担任过斯坦福大学的教务长。在我事业发展的这一关键时期,我十分幸运能遇见杰里这位导师和同事,因为他更关心的是这一研究工作的*终成功,而不是谁获得荣誉或占据首位。在本书*后署名时,我俩是按照字母顺序排名的——柯林斯(Collins)和波拉斯(Porras)——而不是以资历排名。现在回想起此事,我依然感慨不已。 我和杰里绞尽脑汁,全力以赴思考应当如何进行严谨的科学研究。如何解决我的那个学生提出的有关“运气”的难题呢?如何对类似“视野”和“价值”这种模糊的主题进行严谨的分析呢?如何确定能创造百年基业的变量呢?如何确定能够把标志性机构——那些将自身与整个社会完全融合在一起并改变世界的机构——同众多平庸企业区分开来的原则呢? 就在此时此刻,杰里提出了两个精彩绝伦的深刻见解。 **个想法是把“遗传双胞胎研究”应用到社会体制中。遗传双胞胎研究是一种有趣的研究工作,在研究过程中找到两个一出生就分开的双胞胎,研究他们的生活轨迹,然后利用这一自然实验收集有关先天与后天争论的观点。大多数行业诞生之时至少能给我们提供一对“双胞胎”或者“相互匹配的双胞胎”——即在诞生时代、市场机遇、面对的人口数量、技术更替以及社会经济发展趋势方面相同的两家公司。但是,当我们按动历史快进键、向前推进到25年、50年或者100年的时候,会发现这其中有些公司发展壮大,成就百年基业,而它们的兄弟公司却没有做到。 我们可以思考一下通用电气公司(GE)和西屋电气公司(Westinghouse)的情况。这两家公司都成立于20世纪之交,属于新生的电气行业,并且都拥有资本,面临着千载难逢的机会,可以向大众传播推广电气产业。但是,到了20世纪末,通用电气公司和西屋电气公司却发展成了完全不同的公司:通用电气公司成了名副其实的标杆企业,可能是20世纪末全球*具影响力、*受欢迎的公司,而西屋电气公司尽管也比较成功,但却没有达到同样高度。杰里的想法是对精选出来的一组行业双胞胎(相互匹配的双胞胎)进行研究,将其作为对照的回顾性自然实验。 杰里的第二个重要想法是时间可以证明一切。你可能因为运气不错能够生存5年或者10年,但却无法仅凭运气生存50年或100年。很难相信像强生公司(始创于1886年)、宝洁公司(始创于1837年,比美国内战还要早20多年)或者花旗公司(始创于1812年,同年拿破仑进军莫斯科)这些公司的经久不衰完全得益于纯粹的运气。并且,大浪淘沙,随着时间推移,人们更有可能淘汰掉宵小之徒开办的皮包公司。正如2000年至2004年之间发生的财务丑闻和企业危机所显示的那样,你可能会通过欺骗手段在5年或10年时间里搞得貌似风生水起的样子,但这种现象一定不会持续50年或100年。 我们利用这两种以方法论为指导的深刻见解,决定进行时间跨度很大的匹配研究——先研究一下那些发展到标杆高度并将这一高度维持了50年、100年、甚至150年的企业——然后将这些公司的发展历史同与它们关系*近的行业双胞胎进行系统比较,进而推断出区别百年基业与平庸企业的永恒原则。这就是《基业长青》这本书的核心内容。 我们被经常反复问到的一个问题是自我们完成《基业长青》一书之后,书中列举的公司发展状况如何。当然,《基业长青》中的一些公司在发展过程中也曾挣扎过——比较典型的像华特迪士尼公司、波音公司、惠普公司和索尼公司——但也有一些公司——比如国际商用机器公司、宝洁公司、强生公司、通用电气公司、美国运通公司和沃尔玛公司——一直发展得非常顺利。令人欣慰的是,《基业长青》中大部分公司都表现出了强大的生命力,投资组合优于市场表现(正如从1925年以来其在过去70年的表现那样),尽管其间发生了很多事情,从互联网泡沫到911恐怖袭击等等。 然而,即使实际情况并非如此,有关公司近期业绩的问题也与本书基本观点没有关系。因为,一方面,正如我们在**章中所写的那样,对于真正伟大的企业来说,其标志性特点并非是没有遭遇过困难,而是有能力克服困难,变得比以前更强大。我们在1994年出版《基业长青》这本书时,国际商用机器公司正处于企业机构重组的漩涡之中。我们遭到各方嘲笑,因为我们把该公司纳入到本书之中。但是10年之后我在撰写这篇序言时,国际商用机器公司已经脱胎换骨,再次成为全球***的公司之一。无论对于个人、组织或是**来说,伟大的标志是韧性(而不是**)。另外,即便我们列举的一些陷入困境的企业没有东山再起、重现昔日辉煌(这是很有可能的),但仅凭这一事实也不能动摇我们从《基业长青》一书中得出的基本理念。 我们换一个角度思考这个问题:假设我们研究的是20世纪60年代和70年代加州大学洛杉矶分校的篮球王朝。这支队伍在教练约翰?伍登的带领下,在12年的时间里10次夺取美国大学生篮球联赛**。我们再假设把伍登带领的加州大学洛杉矶分校棕熊队与同一时代没有成就篮球王朝的另一支队伍进行比较——比如加州大学伯克利分校金熊队。我们再进一步假设,假设我们对历史上一系列的体育王朝进行比较分析(比如20世纪60年代的绿湾包装工队与同一时期的旧金山49人队,纽约洋基队与波士顿红袜队等等),这样就能够研究得出创建伟大王朝的原则框架。 现如今,加州大学洛杉矶分校棕熊队还是一个伟大王朝吗?答案是否定的——显然与早期不是同一个水平。这一点是否就否定了我们在研究**时期的棕熊队时得出的原则呢?不会的,当然不会如此!实际做法可能发生改变,但有关伟大体育王朝的原则却依然不变,即使加州大学洛杉矶分校棕熊队不再继续采用曾让他们成就伟大王朝的原则。假如我们对身体健康者和不健康者进行对比研究,从中得出保持身体健康的原则——比如良好的睡眠、平衡的饮食以及适当的锻炼——如果经过一段时间之后,之前身体健康的实验对象开始作息混乱、饮食失调、放弃锻炼,那这是否会动摇这些原则呢?答案非常明显——不会的。归根结底就在于,*初的一些研究对象放弃了当初让他们身体健康的原则。睡眠、饮食和锻炼依然是保持身体健康的有效原则。 我们很幸运,因为我们的读者群体素质**,思想深刻,他们把握住了永恒原则和我们用来推导出这些原则的具体公司之间的本质区别。这也正是本书历久弥新、影响广泛的原因。本书荣登《商业周刊》畅销书榜单,时间跨度超过6年,被翻译成23种语言,**超过100万册。可以说,《基业长青》这本书没有辜负它自己的名字,这是我们当初所不敢奢望的。 关于本书书名,我们两人不敢贪功。创造力通常萌生于挫折之中。1994年,我们的编辑们可谓是挫败到了极点。随着本书出版*后期限的临近,我们还在否定一个又一个书名。总的算起来,中途被淘汰的各种选项大约有127个之多,其中包括《竞争力》、《高瞻远瞩的公司研究实录》等。 “没有书名我们不能出版。”我们的编辑敦促道。 “没有理想的书名我们也不能出版。”我们反驳道。 形势逐渐升级,*终困难被提交给了哈珀柯林斯出版社的执行主编。他回家过了一个**,周一上午回来上班时提出了自己的想法。他把一张长5厘米、宽3厘米的记事卡片扔到我们编辑的办公桌上,说道:“看看这个名字怎么样?”他在上面写了简单的几个字“基业长青”。就这样我们终于有了书名。 不过这其中略显尴尬,因为从某种意义上说《基业长青》这个书名并不准确。大家请不要误解我们两人的意思:这个名字寓意深刻,朗朗上口,因此我们至今依然使用这个名字。但是,从本书的内容来看,这个名字有失偏颇。《基业长青》这本书从本质上说并非要创建经久不衰的企业,因为归根结底,那些用来进行比较的公司也是经久不衰的。西屋电气公司同通用电气公司持续的时间一样悠久,宝来公司(Burroughs)同国际商用机器公司(IBM)几乎历史相当,而百时美施贵宝公司(Bristol-Myers)的寿命类似于强生公司。然而,尽管同样都经久不衰,但西屋电气公司、宝来公司和百时美施贵宝公司都没有达到与配对公司相同的标志性高度。 那这样一来,如果不是要创建经久不衰的企业,那《基业长青》的内容是关于什么的呢? 《基业长青》的内容是关于创建经久不衰的有价值的事物,是关于创建能对其所处时代产生深刻影响的公司,并且一直有着突出表现——假如这种公司不复存在,那就可能留下巨大缺憾——这种缺憾是这个星球上所有其他公司所无法轻易弥补的。倘若华特迪士尼公司在20世纪80年代初期的收购战中被干掉,那世界上可能还会有主题公园,但没有一家能够代替迪士尼乐园。 自始至终,《基业长青》的每一页内容都暗含着一个简单的问题:到底是什么原因促使你仅仅满足于创建平庸的公司、只关心赚钱,但实际上你本可以创建**公司,也能做出持久贡献?并且*终,正如我们从研究中得到的证据所表明的那样,从长远来看,那些做出长久贡献的公司能够赚到更多的钱。 对《基业长青》这本书*严重的一个误解是,有人认为本书是要制定放之四海而皆准的真理,一成不变,万古长青。没啥比这种想法更不靠谱的了。要想基业长青,必须因时制宜。《基业长青》中的核心概念是阴阳平衡,保核心并促发展。这里的关键词是“并”: (下面可能是章节内容的标题(我猜的),请核对译文,并与之保持一致——致编辑老师) 持续并发展 维护核心价值并实现伟大目标 保持稳定并善于扬弃 尊崇文化并发扬个性 传承并创新 约束并创造 采用系统方法并采用实验手段 重视意义并重视成就 保核心并促发展
那些没有掌握“并”这个词的含义的人根本没有理解我们的著作。《基业长青》的核心内容是关于矢志不移、勇于创新的动力——关于不断的刺激和难以轻易达到的渴望,关于求真务实、脚踏实地的需要,因为只有这样才能充分发挥人的潜能。从其根本来说,这不是一部有关企业发展的秘籍。我们感兴趣的是社会体制,在乎的是成就伟大事业的源动力——我们只是碰巧通过对企业组织机构的研究发现了其中的一些关键原则而已。 *后一点,那些曾读过《从**到**》的人可能想知道这两本书是如何相互契合的。我喜欢把《从**到**》视作是《基业长青》的前传,尽管我们首先在1994年出版了《基业长青》,然后直到2001年才出版了《从**到**》。从逻辑顺序上来说,先有的《从**到**》——这本书是关于如何从业绩**飞跃到业绩**;后有的《基业长青》——这本书是关于如何把业绩**的公司转变成达到标志性高度的百年基业。换句话说,你必须首先从**达到**,然后再从**达到基业长青。 这两项研究之间的一个主要区别在于我们挑选公司的方式。在《从**到**》一书中,我们严格按照累计投资者回报与常规股票市场之间的关系模式选择公司。但在《基业长青》一书中,我们意在研究那些超越了经济层面的成功、*终发展成对世界产生深远影响的公司。这些公司赢得了慧眼独具的评委们的尊重,其**表现不是仅仅延续了15年,而是50年或者上百年。为了达到这一目的,我们采用了一种与《从**到**》完全不同的挑选模式:我们对从大大小小公司中精心挑选出来的总裁样本展开调查,因为我们认为那些必须同目标远大的企业竞争的人们才是眼光*为独到的评委。 回顾从调查开始到现在将近15年的时间,我们发现其中值得注意的一件事情是这些公司中有多少依然存在、地位依然重要。有些公司可能日益发展向上,有些可能在走下坡路,但是不可否认的是,像国际商用机器公司、索尼公司、通用电气公司、默克公司(Merck)、3M公司、强生公司、波音公司、宝洁公司、华特迪士尼公司以及沃尔玛公司这样的企业一直在改变着我们生活的世界。这些公司的创始人和设计师留下了一笔几乎无人能与之匹敌的丰厚遗产。 倘若今天要重新撰写《基业长青》这本书,我们也不会推翻其中任何一个基本概念。与1994年相比,如今我们对伟大公司了解的当然更透彻,也有许多可以补充的内容,但是我们对于基本调查结果的信心却从未减弱,而且我们比以往任何时候都更加深信不疑:创建经久不衰的伟大公司——那种真正有价值的百年基业——是一种高尚的事业。 吉姆?柯林斯 于科罗拉多州博尔德郡 2004年8月28日

1 翘楚中的翘楚 2 造钟,不是报时 3 利润之上的追求 4 保存核心,刺激进步 5 胆大包天的目标 6 教派般的文化 7 择强汰弱的进化 8 自家成长的经理人 9 永远不够好 10 起点的终点 11 构建愿景 后记 基业长青问答 附录1 研究事宜 附录2 高瞻远瞩公司与对照公司的 附录3 图表