本书是一部房地产业营销全周期全流程的培训教程，旨在让房地产行业相关从业者速成提升、管理进阶。本书内容涵盖了前瞻性的行业洞察、深度系统的架构解析和全面的体系运作解析、**实用的营销战术分享及真实的操盘心得。

**章 组织 **节 组织的价值 组织的价值在于搭建体系、保障运营和内驱赋能。 搭建体系：组织的意义就是建立一个体系，把前台经营和后台保障等各种资源整合在一起，通过架构设置、规章制度、绩效考核等管理工具给团队环境、约束和保障。一个组织的成熟运作就是通过管理去释放业务势能，让知识沉淀、让对接顺畅、让保障充分、让激励落实、让举措发声、让动作有力。 保障运营：组织的协调功能让组织的所有机能为业绩负责，以效果为导向。组织内的资源顺着业务线流动，市场就是天然的万有引力，也是百川归海的方向。组织内的所有沟壑*终都会被价值填平，生存和盈利的驱动力*终会分解各部门耦合的摩擦力。当组织各个组成部分的细胞液不均衡时，组织也会发挥边界机制和刹车机制。 内驱赋能：**的组织里会涌现大量人才，但不会过度依赖某个人才。组织里的人员不会都在同一跑道的同一起点上，但如果一批人在一个组织内无法成长， 这是组织的悲哀，是管理的无能。 好的组织会树立领先者做榜样，更会帮助团队里的落后者补短板，让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，让团队实现自我驱动和裂变成长。**的组织，它的成员会日拱一卒，每天有小目标和小进步的。 组织的内核是架构，经络是体系，血肉是团队，灵魂是文化。组织的进化方式是两头带中间，两头推动，上拽下推。金字塔尖的人把下面的人往上拽，带领团队前进。金字塔基座的人往上���，集体向上走。组织就是要用***的人带动**的人，用**消灭平庸，建立一个倒金字塔架构或是橄榄形架构，能力低的塔座越小越好，中坚力量的塔腰甚至是塔尖越大越好。
第二节 组织的色彩 人、制度和文化是构成组织的三个要素。 企业的色彩是由企业的*高负责人的个性、风格、格局以及品位决定的。肯于分享的企业，一定是企业的*高负责人舍得分享。产品打造能力强的企业，企业的*高负责人一定是个偏执狂，是**产品经理，并且对产品有良好的趋势把握能力以及审美鉴赏品位。企业不甘于平庸，有永不满足的发展动力，有和时代有对赌的雄心，这些都是因为企业的*高负责人的自信、魄力和眼界。企业风格或积极进取或狂飙激进或稳健保守，代表着企业的*高负责人的个人风格色彩以及他的发展追求，是企业的*高负责人的战略选择。而项目的色彩，是由项目操盘手决定的，在房地产行业，也就是项目总经理和营销负责人。新打造的项目如同一张白纸，赋予怎样的色彩，它就是怎样的色彩。打造怎样的调性，它就有怎样的调性。注入怎样的元素，它就有怎样的血肉。即使收购类项目，也可以按照操盘手的思维来定位项目风格。在没有当地政府明显政策引导或监管的情况下， 项目的产品定位、建筑风格、园林景观、装饰细节、物业服务以及推广调性、新闻炒作、社群文化、公关活动和资源整合都是项目成长的阅历，*终塑造成血肉饱满的性格色彩。 组织色彩是由组织的一把手决定的。在一个企业的不同**和不同部门，也都有不同的组织色彩，这些都是由组织的负责人、***打造的。你看到的某个企业工作作风守旧、效率低下拖沓、本位主义蔓延恣肆，只是因为该企业的负责人就是一个“官僚”。同理，某个企业员工工作积极热情、服务配合意识到位、团队氛围风清气正，也不必感叹员工道德品质和职业素养高，其实只是其负责人一贯督促善于约束形成了员工的工作习惯、改善了团队的工作作风而已。一把手文化，不仅体现在签字报销的一支笔，也要体现在企业文化和作风的塑造上。 一般来讲，组织通常有五种色彩：红色、绿色、黑色、橙色和灰色。 红色组织：红色组织是开拓型风格，作风进取、敢冲敢打，领导风格多为强势型风格，团队作风整体硬朗，也许会有思维简单、考虑问题不够成熟的一面， 也许会略微忽略后台建设和管控，但有利于开疆拓土和攻城，一般适用于销售或拓展部门。 绿色组织：绿色组织是温和型的后台组织，团队佛系思维，有利于组织内的润滑沟通和协同帮扶，适用于行政和人力部门。 黑色组织：黑色组织是保守的刹车型组织，从每一件事上都能预见风险，充满浓重的忧患意识，领导谨小慎微，员工如履薄冰。该组织边界清楚，非黑即白， 黑大于白，不轻易承担责任，适用于财务、成本和内控部门。 橙色组织：橙色组织是专业度较高的群体，开放思维，善于逻辑推理和思辨， 洋溢着智慧和热情开放，适用于策略和研发部门。 灰色组织：灰色组织是中间地带，介于前台和后台之间，处于进攻和防守的角色转换之间。灰色组织通过职能分配和边界区分创造价值，保障组织运行。灰色组织适用于运营部门。 一个企业在成长期应该多一些红色，少一些黑色；在瓶颈期多一些橙色，弱化一下灰色；在成熟期适度多一些灰色，加一些绿色。
第三节 组织的进化趋势 战略决定结构，存在的也许合理，但不代表趋势。组织结构的存在与调整是服务企业经营战略，而不是反过来让战略为组织结构服务。顺应时代、顺应市场、能够提前洞悉产业趋势的才是进化的力量。 什么样的商业组织代表行业的发展进化趋势呢？以目前的行业趋势看，适应时代的是分区式组织。所谓分区式组织，就是发展内核统一，但组织的外在采取分区方式，即高层平台型，中基层金字塔型。 一、高层平台型 所谓平台型，即生态型组织，是未来组织发展的趋势。可以把平台型组织理解为组织的孵化性。组织的中高层选择这个平台，不仅仅只是为了赚钱，还有社会价值被认可、开创一番事业、培养一个团队以及在行业内有所建树的追求与情怀。 平台的量级要能提升建立自己的业内地位，平台的包容开放性适合去获取资本、获取和孵化项目、对接资源和深耕市场，管理上的轻资产让平台生态型得到提升，释放了中高层做大做强的生产力，裂变和孵化功能明显，它的运行机制是项目管理和项目群管理，项目集群化是未来的趋势。但是，平台型组织是需要一个规模和门槛的。门槛包括规模门槛、资本门槛和机制门槛。 二、中基层金字塔型 金字塔型是传统组织模式，适用于基层和中层。对于中基层员工，看得到的薪酬和激励制度（如即时的利益分享、成长环境的历练以及短期看得到的梯级晋升空间）比事业平台要实在和现实得多。一个金字塔形模式，内里是矩阵形的架构，建立了一个赛马的晋升通道，对于级别不高的员工更具现实意义。
第四节 如何保持组织活力 有活力的组织大多具备如下几个核心要素：组织裂变、内生生态、赛马和人力资源推手。 一、组织裂变 如同机体的成长需要细胞裂变，一个组织的发展也是需要组织裂变的，需要进行区域裂变，以诞生更多的内生力量、出现更多的发力点、贡献更多的成长值。 组织要想跑赢行业标杆增长速率，必须实现组织裂变。我们看到，碧桂园等企业的裂变速度是很快的。2016年，碧桂园开展了“横向切割、纵向裂变”，引导区域实现强制切割和自我裂变。所谓“横向切割”，就是由集团强制把一个管辖范围过大的区域切成若干个区域（当然，也有区域因为业绩不理想或市场份额和业绩规模与区域市场规模不匹配而被切割）。所谓“纵向裂变”，就是在“集团—区域—项目”的传统三级架构外再加入“大区”和“片区”的层级。虽然这种新架构不够扁平化，但碧桂园的尝试却值得称道，一个已经如此大的组织依然不断探索新架构的合理性，在组织管理模式上不断进行革新，增强了市场覆盖能力，释放了组织活力。而区域裂变后新生力量的快速纵向下沉，又实现了市场纵深。通过不断的创新和变革，为公司后续的发展提供强劲动力。如果一个组织无法快速实现裂变，其有贡献能力的区域、有突出贡献的团队和个人也是有限的，同时也压抑了大多数人的成长空间。通过组织裂变，给更多人提供公平竞争的赛道。 二、内生生态 发挥平台优势，建立内生生态和系统优势，形成外部合作以共生、上下游信用健康富生态、集团总部和区域同欲共进退、总部对区域孵化、区域对项目群裂变的良性运行状态，让上下都合拍，外部肯背书，内部懂合作。 通过合作机制把中高层的利益捆绑在一起，大平台进行战略定位，提供资源支持和孵化帮助，做标准体系搭建和管控动作、利润分配和守边界。区域前端实现自我运作和项目群孵化。 三、赛马 一个组织能够保持持续进步、对冲组织惰性、化解经营活力不足的机制就是赛马文化。用数据和结果说话，不务虚、不浮夸，到点交卷，业绩至上。结果导向型的结果就是团队心无旁骛，赛马成为组织的主流文化，压力和动力并存共牵引，使命必达成为团队的标签。 赛马比相马重要。组织不封闭、不保守，有新鲜血液流进，有新陈代谢循环，团队有方向，做事有动力，能够实现自我驱动。竞争上岗，定期洗牌，激励制度牵引。 相马是相对公正，赛马才是**公平，在赛马中发现问题，锻炼团队，选拔人才。 四、人力资源推手 组织要进化，人力资源是重要推手，是变革驱动者，是不可或缺的力量。简单来说，就是人力资源团队必须走在变革的前面，人力资源团队需要懂战略并有前瞻眼光，有快速的反应和强大执行力，并且将变革相匹配的**注入组织。另外，人力资源团队要发挥人力调节机制，激发组织动能和确保组织活力。海尔集团的“三工并存，动态转换，海豚式升迁”方式就是良好的借鉴模式，采取强制分步法对员工进行评价，把全体员工分为“**员工、合格员工和**员工”三种，强制分配一定比例，享受不同待遇，并根据工作业绩动态转换，整个转换过程全部公开化，保持整个团队的活力和进取心。

序言 房地产业集体焦虑时代的新趋势 前言 关于**操盘手
**章 组织 **节 组织的价值 第二节 组织的色彩 第三节 组织的进化趋势 第四节 如何保持组织活力 第五节 营销在房地产企业中的定位 第六节 房地产营销组织的竞争力 第七节 组织的语言
第二章 团队 **节 如何建立团队 第二节 **的营销团队管理者 第三节 时间管理 第四节 如何管好一个团队
第三章 架构 **节 集团和区域的关系 第二节 集团营销架构搭建原则 第三节 发展期的营销架构搭建和工作界面 第四节 发展期集团营销的架构搭建 第五节 发展期的集团营销各板块职能 第六节 成熟期的组织重塑
第四章 投拓 **节 营销和投拓的关系 第二节 投拓的三个层级 第三节 新形势下的投拓策略转变 第四节 如何实现市场深耕 第五节 区域分公司投拓如何获取集团支持
第五章 产品 **节 产品战略管理 第二节 产品战略的大创新、小创新和微创新 第三节 做好项目定位的系统性思考 第四节 如何做好户型配比方案
第六章 展示 **节 体验感的整体打造策略 第二节 如何打造体验馆 第三节 售楼处打造各阶段对接控制点 第四节 示范区的色彩和照度管理
第七章 货量 **节 货量组织原则 第二节 货量组织具体实施
第八章 策略 **节 营销策略的确定 第二节 营销策略动力包 第三节 打响认知和心智之战 第四节 价值树和价值主张 第五节 推广组织 第六节 返乡客截留和乡镇拓客 第七节 销售说辞 第八节 品牌管理
第九章 拓客 **节 客户梳理和转化 第二节 业绩推导 第三节 拓客的意义和价值 第四节 拓客工作体系 第五节 品牌立势期考核与管理 第六节 广泛拓客期考核与管理 第七节 硬广强拓期管理与考核 第八节 开盘冲刺期管理与考核
第十章 开盘 **节 价格输出口径及锁客落位 第二节 开盘组织
第十一章 定价 **节 货值管理原则 第二节 定价管理概念 第三节 溢价创造 第四节 定价管理体系 第五节 定价前的准备工作 第六节 定价的三种方法 第七节 住宅产品价差设定 第八节 别墅产品价差设定 第九节 公寓产品价差设定 第十节 商业产品价差设定 第十一节 车位产品价差设定 第十二节 加推或续销和尾盘定价方法 第十三节 限价条件下的定价 第十四节 销售折扣优惠管理
第十二章 费效 **节 费用失控的五大原因 第二节 费用控制办法

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