本书以华为的管理为主题，侧重于对华为管理体系的梳理，对华为管理模式进化的梳理，分别从人才管理、组织管理、对外业务管理、品牌管理、技术研发管理、企业文化管理、战略管理等7个方面入手，较详细地描述了华为的管理架构。 书中关于华为管理理念、管理方法、管理制度、管理模式、管理水平的描述基本上都能够有效地与华为的时机发展情况对应起来进行解释，从而更好地强化了读者的理解，也如实反映出了华为管理的发展轨迹。 翻开这本书，透过华为蓬勃强劲的发展故事，领略其独到的企业理念，体悟其管理精髓与运营法则。

1996年，任正非发表了题为《培训：通向明天的阶梯》的讲话。任正非指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”在那之后，华为就将内部培训纳入企业管理尤其是人才管理的范畴之中。
这是华为走向伟大的一个重要步骤，因为在过去，有很多公司都在坚持拿来主义，认为公司需要人才的时候，只需要直接去市场上招人就行了，但这并不是一个企业能够持续发展下去并保持基业长青的秘诀。一个企业要想长久发展下去，就要有人才战略管理的想法，这种战略管理模式的**步就是人才培养。
在某一次内部会议上，任正非**谈到了内部培训工作的重要性：“我更关注的是我们内部的培训，我就关心我们的15万人的进步，15万人进步了，我们就能打开这个天下。”那么如何才能让十几万人的队伍实现进步呢？任正非想到了一个办法，那就是让***的人来指导培训工作，让他们为华为培养出一批更加**的员工，培养出一支能够适应甚至**行业发展的人才队伍。
那个时候，任正非建议华为公司成立一个华为大学。华为大学主要做三件事情：**是传承华为企业文化，确保华为人可以代代相承，可以将华为文化和华为人的奋斗精神流传下去；第二是能力的培训和提升，华为大学应该拥有技能培训的职能，肩负起员工技能培训的重担，帮助新员工适应华为的工作要求，帮助老员工进一步提升工作能力；第三要汲取知识资产，要明确华为公司的知识产权，要将工作中积累的经验和完善的技术发扬光大，用于培养并指导全员的行动。
为了确保华为大学可以真正培养出人才，为了确保华为大学在一个充满竞争的环境中生存下去，任正非提出了让其自负盈亏，有偿服务。所谓自负盈亏就是华为大学拥有自己的收费体系和运作体系，华为公司不会进行干涉，更不会提供任何贷款和补贴，所有的收支都需要华为大学自己控制和完成，正如任正非所说的那样：“我对华大的政策是，你把钱消耗掉，把能力培养出来。我不会拨款给你们，因为拨款会用完的。你们从受益的学员中赚了钱，又投入为受益学员服务中去。”在这样的政策下，华为大学必定会更加努力地投入人才培训当中去。
而且让学校自己赚钱就使得华为大学必须采取有偿服务的策略，部门和员工如果有培训的需求，就需要主动支付一大笔学费进入华为大学深造。在采用收费模式之后，员工才会认真学、用心学，才会有紧迫感。而只有采取收费模式，学校才有能力提供更优质的教学服务，才能够保障教学者的信心，也才能够花钱邀请到***的教师。事实上，华为公司内部本身就实行末位淘汰制，那些表现不好、绩效落后的员工很有可能会被降职处理或者开除出去，因此很多人都希望可以在华为大学中得到提升。
有一年，任正非考察华为大学的办学效率，在得知华���大学收入越来越多、利润越来越多的时候，脸色一下子就变了，劈头盖脸就数落校长陈海燕：“谁让你留利润的？都给我们花掉。”按照任正非的说法，华为大学不是一个营利机构，其*重要的目的就是培养人才，就是帮助员工提升能力，帮助企业培养出更加**的人才，因此*终的利润都是要回报在员工身上的。
此外，任正非要求所有的培训必须对标企业的现实操作，因此公司的培训并不是像学生一样单纯地学习理论知识，而是要走出校园去大前方参加具体的实践活动。关于这一点，任正非多次强调：“新兵在战略预备队的训练也在后方，战略预备队和华为大学以考促训，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打‘枪’，一定要会开‘枪’才允许上前线。”
而除了建立华为大学之外，任正非还将人才培养的重任分配到干部身上，干部的管理任务之一就是培养比自己更加出色的人才。2019年4月12日，任正非在CNBG（CNBG是华为公司三大业务部门之一，主要负责全球各大运营商的通信基站、网络部署等业务）誓师大会上发表了讲话，讲话一开始，他就说道：“坚决走‘精英、精兵、职员’队伍的建设道路，走内涵式发展方式。要加强贴近客户的一线人员的能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们要激励一大批新**产生，我们的成功需要一代代的**。我们要有开阔的胸怀，敢于培养，善于选拔比自己强的人，也要信任年轻人，给他们机会。”
为了推动队伍的培训与建设，任正非建议华为公司将人才培养当成干部考核的一部分内容：“公司也将把培训工作作为考核各级干部的重要指标之一，每个干部都应负有培训下级的责任。将来公司要建立各类干部标准，对将提拔的人进行资格审查。公司有了干部标准之后，大家自然就重视培训。没有干部标准，就只能靠领导拍脑袋选拔干部。过去急需干部时，许多干部跑马上任，那是历史。历史是历史，将来要做资格审查，没有进行资格审查的干部要补资格审查。”当员工培训与业绩挂钩之后，干部对员工的培训和指导会更加上心，培训效率和培训水平也会得到提升。
在人才管理体系中，人才培训是一个至关重要的环节，而华为公司也投入了巨大的人力、物力和财力，确保华为可以打造自己的人才储备库，可以打造一个不断进步、不断更替的人才管理模式。这么多年，华为之所以可以从落后一步步走向领先，靠的就是人才，而人才资源的积累首先要从内部培训开始。

**章 人才管理：充分发挥人才的能量 企业管理*难的工作是如何分钱 员工贡献一定要大于成本 打造*优质的工作环境 培训管理：让***的人培养更**的人 干部管理：防止烟囱式领导 让所有人做好本职工作就是参战 一线人员的晋升速度要快于支援保障人员 华为从来不用完人 祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍 第二章 组织机构管理：保持流程的** “不产粮食的流程是多余流程” 完善组织结构，消除流程断点 打造权力与制度的制衡机制，提升权力的效用 打造一个倒三角式的组织管理结构 提升业务能力，就要推动代表处的改革 在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤 高度民主化的高层轮值制度 给公司进行持续性的换血和输血 第三章 对外业务管理：开放与合作是华为的重要标签 开放、合作是华为对外的*大风格 技术垄断和商业垄断不是华为的目标 技术竞争是和平竞争 过去我们是为了赚点小钱，现在是为了要战胜对手 技术能力比信任更加重要 保护信息**，尊重客户的隐私权 市场经济=客户 货源 法律 保持统一，才能共同进步 第四章 品牌经营管理：打造世界**的品牌 打造更具辨识度的品牌 出色的品牌危机管理 打造强大的品牌资产 华为的自我展示和自我宣传 品牌的根本核心就是诚信 坚持用户体验至上的原则 真正认识到为客户服务是华为存在的**理由 质量管理是企业得以发展的基石 第五章 技术研发管理：让技术精准**企业的发展方向 让技术在发展过程中“沿途下蛋” 华为的专利保卫战 要拉着这个世界跑，不要等 反对盲目创新，避免主观主义 盲目的人口红利是错误的，生产方式将走向人工智能 技术研发是不断改进，而不是追求颠覆 华为人要发挥工匠精神，提升产品的竞争力 对科技以及科研人员给予包容 第六章 企业文化管理：文化是生生不息的资源 不要再提互联网精神 把素质导向放在责任结果导向之后 华为公司要做到内外合规 华为不需要感恩的员工 相信华为不会死去 一以贯之的奋斗者文化 在学习中进步，在进步中强化学习 主干文化要管得很清晰很标准，但末端文化一定要开放 第七章 战略管理：华为的发展需要更强大的战略布局 “活下去”是*低战略，也是*高战略 向上捅破天，向下扎到根 全面提升华为的战略预警能力 在发展中把握战略耐性 主动寻求战略机会 在智能社会进行清晰的战略定位 不懂战略退却的人，就不会战略进攻 增加战略投入的比例