每一位演讲者都有可能面对来自听众的棘手问题，而魏斯曼从无数政治家、销售员和商业人士巧妙应对危机时刻、**掌控局面的案例中提炼出了一套极为全面且有效的方法论，包括如何有效倾听，抓住关键信息；如何四两拨千斤，以巧劲儿抗蛮力；如何应用上旋，将紧张局势扭转为有效沟通的机会……不管遇到多难的问题，这本书都能帮你做好准备、反客为主。 书中既有精炼的方法总结，又有丰富的实践案例，有用又有趣。更为难得的是，魏斯曼的演讲技巧经过了500多家企业IPO路演的检验，无论是身负IPO路演重任的公司管理者，频繁出席商业活动的商业人士，经常遇到危机时刻的销售员、教育工作者，还是害怕演讲又关心演讲的普通人，都将从这本书中获得不一样的视角和经验。

挑战性问题 为了理解怎样应对挑战性问题，让我们先来了解一下，为什么人们会提出此类问题。像凯蒂·库里克和克里斯·华莱士一类的记者之所以会提出挑战性问题，是因为他们熟悉戏剧艺术，知道唯有矛盾冲突才能造就戏剧性。亚里士多德早就这么说过。 在美国，总统新闻发布会是���个记者们出招的*常见的场合。每一位美国总统都要定期面对**记者团提出的枪林弹雨般的挑战性问题。2009 年6 月23 日，就发生了一次这样的“交火”。在伊朗德黑兰发生暴力示威之后举行的新闻发布会上，总统巴拉克·奥巴马说：美国和国际社会对过去几天发生的事件感到震惊和愤怒。我强烈谴责这些不义的行为，我与美国人民一起为每一位逝去的无辜生命哀悼。 接着，奥巴马请来自美国全国广播公司的查克·托德（Chuck Todd）提问。 托德：总统先生，我想跟进一下伊朗问题。您两次都没有明确说出结论。您暗示，如果他们继续违反，您说的是违反这些准则，国际社会将做出反应。您似乎在暗示当地出现了侵犯人权的行为。 总统：我不是在暗示。我想，如果一位年轻女性一下车就在大街上被枪杀，这肯定有问题。 托德：那您为什么不把结论明确地说出来，也就是伊朗…… 总统：因为我认为，查克，我们还不知道这件事会怎么发展。我知道，这里的每个人都24 小时跟进着新闻，但我并没有。 托德：难道不应该，我是说，难道世界和伊朗不应该…… 总统：查克，我已经回答了…… 托德：但难道伊朗政权不该知道会有什么后果吗？ 总统：我回答了问题，查克，因为我们还不知道事情会怎样发展。 另一次紧张的交锋发生在2013 年3 月1 日。在美国联邦预算大幅削减后召开的新闻发布会上，奥巴马说：这一切全都没有必要。之所以会出现这一幕，是因为共和党人在国会所做的选择。他们允许这些削减发生，因为他们拒绝提供预算，以修补一个有助于减少这些赤字的漏洞。 接着，奥巴马请美联社的朱莉·佩斯（Julie Pace）提问。后者问：谢谢总统先生。您认为，您应该为这些削减生效承担多大的责任？目前而言，对共和党来说，是不是只有提高收入这一个替代削减的办法？还是说，您认为另有其他选择？ 奥巴马回应道：但现在的情况是，共和党人已经做出了选择，即坚持“不接受额外一毛钱的税收收入”的铁规则，这让我们很难再达成更大的全面协议。这就是他们所做的选择。他们说，保护这些税收漏洞比避免这些任意削减更为重要。 这个回答令记者再次重复了自己的问题。 佩斯：听上去您像是在说，这都是共和党的问题，而不是您该承担责任的问题。 总统：这样吧，朱莉，你给我举一个我可以做些什么的例子。 佩斯：我只是想澄清您的陈述。 总统：好吧，但我在试着澄清这个问题。 美国总统可以说，“我回答了问题，查克”，不再让他追问下去，也可以把朱莉·佩斯的问题又抛回给她本人，要她自己回答，但这样的特权，你是没有的。在商业演讲中，你必须完完整整地回应自己的听众，不管对方是客户、投资人还是管理者。 要做到这一点，你要先理解为什么商界人士会提出挑战性问题。因为他们卑鄙无耻？也许是。因为他们想试探你的勇气？有这个可能。但更可能的是，当你在陈述自己的意见时，就是在要求自己的对立方，即你的目标听众，做出改变。企业也好，其他主体也罢，每一次关键沟通都会出现这种情况。而大多数人天生抗拒改变，因此他们必然会狠狠地打探你的底细。不错，就是要打探你的底细。 在所有商务陈述中，至关重要的当数公司IPO 路演。对于这种沟通形式，我想我有一些发言权，因为我有幸指导了差不多600 家公司，其中包括思科、直觉软件公司、雅虎、杜比实验室……在路演中，演讲者请求投资者们做出改变：购买一只尚不存在的股票。实际上，根据美国证券交易监督委员会的规定，公司在**向公众发行股票的时候，需对公司信息做出明确的书面说明。招股说明书应当包含如下规定字样：“本公司此前从未公开上市发行过普通股。”换句话说，就是“投资有风险”。货一售出，概不退换。所以，在公司的管理团队进行**推广时，不可避免地会听到潜在投资者提出挑战性问题。 尽管IPO 路演活动的股本金额高得惊人（至少是数千万美元），但路演中所遇到的挑战的特征与其他商业场景中的挑战特征无异，比如客户考虑是否要购买某种新产品，合伙人考虑是否要建立战略关系，压力重重的经理考虑是否该负担若干额外开支，负责任的选民寻思该不该支持某个黑马候选人，或是富有的捐献人考虑该不该为某个新生的公益项目捐款。 在进行陈述的时候，以下几个附加因素的影响会提高上述场景的内在挑战性的强度： 公众曝光度。面对大规模的听众，犯错的可能性自然也会提高。 群体力量。听众越多，就越难控制。 以寡敌众。听众之间有着紧密的联系，而与演讲者则很疏远。 结果，站在讲台上聚光灯下的那个孤独身影，就成了各种挑战性问题的靶子。那么，该如何平衡演讲的环境？演讲者该拿出什么样的武器来抵挡进攻，该如何在枪林弹雨般的问题下幸免于难呢？ 答案就在“大卫挑战歌利亚”的小故事里。漫漫历史长河中，以弱敌强、以少胜多的战役不胜枚举。人数少、装备差的部队靠着机动、灵活、巧妙的防御，打败了强大的对手，这种例子也多得是。这些传奇般的战役拥有一个共同点：四两拨千斤，或者说是以机智对抗武力。

第 1 章 四两拨千斤，巧劲儿抗蛮力 挑战性问题/ 002 学会控制/ 007 辨识有效的管理/ 008 战火的洗礼/ 009 第 2 章 回答，至关重要/ 011 推诿逃避/ 012 恶斗到底/ 013 演讲者的行为和听众的感知/ 020 价值600 万美元的演讲/ 021 网络路演因素/ 022 第 3 章 掌控问答环节/ 025 *大限度地控制听众/ 026 问答的循环/ 028 这样的动作，会在5 秒内让听众泄气/ 031 第 4 章 不要让人觉得“你根本没在听”/ 033 别做错误的回答/ 035 避免没仔细听的错误/ 035 切勿一错再错/ 048 第 5 章 学会有效倾听/ 051 清空你的想法/ 053 抓住关键议题/ 055 默读对方的问题/ 060 展示专心致志的肢体语言/ 061 不要急于回答/ 061 第 6 章 发言权转回/ 065 用问题解释问题/ 067 挑战性问题的5 种类型/ 073 缓冲法/ 078 用关键词进行缓冲/ 079 双重缓冲/ 080 “你”字的力量/ 082 三重保险/ 084 第 7 章 做出有效回答/ 093 诚实坦率地回答每个问题/ 095 回答尽量简洁/ 098 列出挑战性问题清单/ 098 确认共同的危险主题/ 099 应对特殊问题/ 100 所述属实的问题/ 106 回答中的B 点和维惠/ 108 有力的结尾/ 108 反驳中要有上旋/ 109 第 8 章 应用上旋/ 113 迈克尔·杜卡斯基错失任意球/ 115 小布什的进步/ 116 劳埃德·本特森的上旋/ 123 罗纳德·里根的上旋/ 126 巴拉克·奥巴马的上旋/ 127 第 9 章 准备，赢得先机/ 131 预先准备的重要性/ 132 杀威棒/ 137 总统选举/ 138 2004 年：小布什对约翰·克里/ 143 2008 年：巴拉克·奥巴马对约翰·麦凯恩/ 143 2012 年：巴拉克·奥巴马对米特·罗姆尼/ 144 经验教训/ 149 第 10 章 巧妙应对敌意/ 151 巧劲儿的艺术/ 153 辩论的重要影响/ 158 经验教训/ 166 第 11 章 未能汲取的教训/ 167 反应镜头/ 168 认同/ 171 应汲取的教训/ 178 第 12 章 一个**的回答/ 181 “沙漠风暴行动”总司令的记者招待会/ 182 彻底控制/ 190