多年来，华为以客户为**，通过前瞻性研发保持技术领先；面对当前美国的打压，更是迅速启动备胎，继续强势发展。这些无不激励广大年轻人发展自我，从容面对未来的挑战。 本书分别从创业狼王、狼性文化、管理哲学、人才哲学、团队哲学、奋斗哲学、研究哲学、营销哲学、客户哲学、竞合哲学、产业哲学、不死的华为等多方面、多维度综合解读华为创始人任正非创办华为，超速成长、迎击风险、化解危机的历程。

创业之初，因资金紧张采用员工持股制 1987 年，深圳特区，经济蓬勃发展，无数的厂房拔地而起，全国各地的打工仔、打工妹纷纷涌进鹏城淘金。 骑着单车、打着铃铛上下班的“三洋妹”（中国**家外资公司三洋电机的女工），穿着清一色的工衣、成群结伙横穿马路，成为了时代奇观。无数外来者驻足围观，并羡慕这种“充满奋斗精神的激情岁月”。 广泛的员工持股制度 当时，任正非刚从军队转业，拿着 3000 元的复员费要注册成立华为技术有限公司。可是，当时深圳要求公司注册资本*低是两万元人民币，所以任正非找了五位合伙人共同投资，通过集资的方式获得了 21000 元的资金，注册了华为。当时，六位股东均分了股份。 1990 年，华为公司由于资金紧张，发不出人员��资，任正非只好把股份当作工资发给员工，自称实行广泛的员工持股制度。任正非以 1 元的股价向员工出售股份，然后以 15% 的利润作为分红，“员工人人持股、人人有分红”的模型就这样形成了。 1998 年时，任正非组织管理人员到美国考察学习，发现实体股也可以转为虚拟股，同样可以用来激励员工。2001 年，华为推出了虚拟股票期权计划，员工手上的实体股变为了虚拟股。所谓虚拟股就是，员工可以出钱入公司股，签订合同后，钱交给公司保管，没有副本，没有持股凭证。员工只有一个内部账号，可以查看自己的持股数量。 这种虚拟股票没有实际股权，只有分红和增值的权利。别小看这种虚拟股票，华为仅用这一招，10 年的时间内就获得了员工融资 200 多亿。过去华为的虚拟股都是针对深圳本地户籍员工，现在对所有人包括外籍员工开放。此外，华为为了留人，还给一些**员工免费分配一定数量的 5 年期股份，这些股份产生的分红和增值全部归员工所有，5 年后这些股份则清零。 目前，在华为控股中，股权大致分为了两个部分，一是华为工会，包括董事及集体员工，持有公司 98.86% 的股份。二是任正非个人，占有 1.14% 的股权。任正非说：“我个人在华为持有股票占总股数为 1.14%，我知道乔布斯的持股比例是 0.58%，说明我的股权数量继续下降应该是合理的，向乔布斯学习。” 上市只会害了自己 虽然很多中国概念股赴海外上市，并不断刷新国内富豪榜，但是多年来，华为依然坚持不上市。任正非坦陈：“华为采用的是员工持股制，一旦上市，员工纷纷暴富，只想着抛股获利，而且会变得不思进取，上市只会害了自己。” 任正非持有这么少的股份怎么控制华为公司？按照公司法规定，有限责任公司可设置同股不同权。在华为内部章程里有表明，任正非在华为控股中享有特别权利，可以通过协议和委托的形式，代为行使华为技术的股东权利，并且代为行使工会的股东权利。任正非有权代为行使工会的股东权利，就是拥有 90% 以上的表决权。不管是书面法律上，还是公司内部管理上，任正非均对华为公司拥有**控制权。 对于华为股权结构，任正非表示：“华为公司所有权的归属是 96768 名持股员工，这些人要么是华为在职员工，要么是曾经在华为工作多年后的退休员工，没有一个非华为员工持有一美分股票，没有一个外部机构持有一美分股票，政府任何部门没有一美分股票。华为专门有一个保存股权数据的库房，欢迎记者们去参观、抽查。” 有舍才有得，虽然华为创始人任正非的个人股份被分出去了，但是整个公司却做大了。老干妈陶碧华也没有推动其公司上市。陶碧华曾表态，做辣椒酱没什么丢人的，自己只做实业，不玩资本运作，如果上市以后，自己就会从一名实业家慢慢过渡到一名玩弄资本的人，本质和初衷都发生了变化。上市是把双刃剑，虽然融到了一笔钱，但是也要接受大小股东的监督。如果华为上市，员工暴富了，不愿再奋斗了，爆发大规模的离职潮，那么华为真是“害死自己”了。

**章 创业狼王：每天都思考失败，这**终会到来 创业之初，因资金紧张采用员工持股制 **笔海外订单仅有 38 美元 外患：遭遇思科诉讼，敢打才能和 75 亿！差点“失去华为” 内忧：成立“打港办”，边打边拥抱背叛者 成长规划 1： 年轻人怎样从容应对失败 第二章 狼性文化：狼的团队，狐的智慧，鹰的心态 华为信仰：我们就是专注做一件事情，攻击“城墙口” 华为精神：如果不艰苦奋斗，就不可能有今天的华为 狼性文化：企业发展就是要发展一批狼 华为思想：以客户为**，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗， 坚持自我批判 末位淘汰制是我发明的，但后来这个机制越走越僵化 成长规划 2： 怎么培养拼搏精神？ 第三章 管理哲学：对干部的要求有三条：点兵、布阵、陪客户吃饭 **部企业管理宪章 :《华为基本法》 师从 IBM：对华为管理问题的诊断 点兵： 华为“蓝血十杰”表彰大会 布阵：就是组织资源，布局新市场 陪客户喝咖啡：高管、专家出去沟通，让一杯咖啡吸收宇宙能量 成长规划 3： 如何做一个好领导 第四章 人才哲学：现在，正是中国拥抱世界人才的时候 我们不可能等科学家，所以我们自己培养 **的人就是没用的人，我们公司从来不用完人 华为需要工程商人，更需要科学家 像“谷歌军团”的方式运作，用专家团队攻克难点 我们可以在世界各国网罗***人才 成长规划 4： 把自己培养成**的人才 第五章 团队哲学：高层干部*忌讳的一点，是习惯性地扎到事务性工作中去 一次付款的艰难旅程：财务要为业务服务、为作战服务 华为已经 30 年了，团队已经有些懒散甚至是腐败 高层：确保战略方向准确，工作资源分配完善 中层：眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板 基层：要服从组织纪律，建立业务规则 成长规划 5： 如何建立一个团队 第六章 奋斗哲学：一边飞一边修飞机，争取能够飞回来 我们为理想而奋斗，不为**而奋斗 华为没有成功，只是在成长 不能在温柔乡中葬送了几十年的奋斗 艰苦奋斗，占领图像技术高地 破格提拔是基于：贡献、责任和牺牲精神 成长规划 6： 如何开展艰苦奋斗 第七章 研究哲学：快速赶上人类时代的进步，抢占更重要的制高点 创造了一个技术驱动的公司 华为获得了其首笔*大的 5G 订单 华为海思自研芯片，备胎计划一夜转正 华为鸿蒙系统：未来或超越安卓系统 华为持续研发，从 5G 到 6G 成长规划 7： 技术研究应从何处入手 第八章 营销哲学：要坚持有利润的增长、有现金流的利润 中国式的营销方案：买苹果手机免费送华为充电宝 当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没 每个经营单元都要改善经营质量，踏踏实实稳步增长 华为产品要集中解决用户痛点 全球化营销：“1 N”文化营销战略 成长规划 9： 怎么销售一个产品 第九章 客户哲学：客户是**给我们钱的人，要服务好他们 把电路板当奖金发给员工 用优良的服务去争取客户的信任，才能创造资源 以客户为**，只要你诚信就可以活下去 客户是衣食父母，沟通了解需求，科学分步满足需求 行业领先客户选择华为云 成长规划 9： 怎样服务好客户 第十章 竞合哲学：由于产品价格相对较低，西方公司很难与我们竞争 ***的风范就是开放、妥协、灰度 5G 技术要一次买断**使用 过去犯了大错误，财务按成本定价格 只有开放合作才能让更多人低成本享受新技术 科技是人类共有的，我们要在前人的肩膀上前进 成长规划 10： 如何与别人展开合作 第十一章 产业哲学：战略研究部专门研究战略性的前瞻需求，不看眼前 不愿让华为与政府“挂得太紧” 对于 ICT 业务，希望要做强，而不是做大 控制了核心网战略高地，就控制了“黑土地” 我们必须要做到世界**，世界第二就可能活不下来 华为的目标是成为信息通信技术（ICT）产业的*** 成长规划 11： 如何做强一个产业 第十二章 不死的华为：我们从来没觉得我们会死亡 CFO 被加拿大“软禁” 产品被美国“硬禁” 我的意志没有被摧毁 不要把仇恨和别人的先进混杂在一起 不是到了*危险时候，应该是在*佳状态了 成长规划 12： 如何防范未来的危机和风险