精编757《罗辑思维》节目,多角度理解商业!人与人之间的差别就是认知。从越多角度看待问题,就能从越多角度认知世界,你就能发现事物的关联,看清世界的运转方式,把握事物的全貌和本质,就有越多解决问题的方法。 罗振宇3年诚意之作!得到App官方授权!罗胖从一本好书、一个新现象、一件新鲜事中,分享商业小故事,不断刺激你思考,让你在熟悉的品牌中,掌握商业的底层逻辑。它不是答案,而是通向答案的钥匙之一。一旦学会从不同角度理解事物,你就能拓宽认知的边界,保持头脑开放,应对未来的不确定性,解决令人束手无策的人生难题! 翻开本书,学会从不同角度看待问题,从容突破大大小小的瓶颈!

向宜家学习成本控制 设计风格流行,不是设计本身推动的,而是社会运行的结果。那这个运行*基本的规律是什么?不是求新求变,恰恰是回到事情的本来面目。 查理·芒��说:“宏观是我们必须忍受的,微观才是我们可以有所作为的。”经济下行的时候,倒是可以反思一些现象的本来面目。 比如说,什么是好公司?过去10年,就是这一轮经济上行周期,我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司,是好公司。但是,在经济下行周期里面,我们有机会来看看公司世界的全貌。会不会有另外一种类型的公司,它们没有什么技术驱动,也没有什么互联网特征,商业模式也很陈旧,但它们也是好公司呢?还真有,比如宜家。 宜家是很成功的公司。在29个**拥有355个商场,在中国有20家。2017年,宜家净利润30亿欧元。目前,宜家是全世界*大的家居用品零售商。宜家的起源国瑞典,并不是大国,却能有这样的**大企业,很了不起。 要说宜家凭什么做到这个成就,这个话题可以写一大本报告,但是撇开那些衍生出来的原因,宜家*核心的能力其实就是在保证用户体验的前提下,不断地降低成本。没有什么其他的花拳绣腿,它几乎就是用这一招,在几十年的时间里,用一种缓慢但是坚定的速度,不断地扩张自己的商业地盘。 举个例子,宜家有一款产品,叫毕利书架。毫不起眼,一个普通的书架而已。自从20世纪70年代后期投放市场以来,毕利书架的设计和用料基本没有变化,但价格却降低了30%。在保障质量的前提下,消费者永远更欢迎价格便宜的产品。 结果毕利书架在全世界卖出了超过6000万个,也就是每100个人拥有一个。彭博,美国**的财经媒体,曾经用它来衡量世界各地的购买力,麦当劳的汉堡包曾经有过这个用途。毕利书架也达到了这个普及程度。 偷工减料,谁都可以做出低价但劣质的产品;挥金如土,谁都可以做出坚固、精巧、雅致的产品。但是,做出物美价廉、消费者广为接受的产品,可就难了。而这正是宜家家具的核心竞争力所在。 那么,宜家是如何做到持续降低成本的呢?其实也没有什么秘密。就是这里改进一点,那里节约一点,长年累月,反复琢磨和改进各种细节,把成本逐渐降了下来。比如,一些固定连接件,大部分厂家用的都是金属件,虽然用量非常小,但这么一点点毕利书架也得抠,用的是塑料件——当然,是能满足质量要求的塑料件。装配书架要用到螺栓、螺母之类的零件,装配过一次就会知道,宜家一颗钉子都不会多给。 这还是消费者能看到的。看不到的地方就更多了。宜家还有一款明星产品马克杯,这种马克杯年**高达2500万只,也是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同,杯身从上到下逐渐收紧,把手特别小。 到今天,这种设计成了独特的风格,很多人效仿生产。但在当初宜家设计时,其实不全是为了审美。把手做那么小,不仅是为了省材料,还为了更好地利用供应商的窑炉空间。小把手,也是为了让堆放更加紧凑,从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节,宜家在设计产品时都充分考虑到了。 如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式,对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。坎普拉德的生活极为节俭,甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典*有钱的人之一,90岁时接受采访,自曝身上穿的衣服是在跳蚤市场买的,出门坐经济舱,开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住,为的就是少交税。据说,他到第三世界**出差,都要顺便理一次发,因为那里理发便宜。 坎普拉德把他的生活方式带到了企业中来。从一开始创办公司,他就以节约成本著称。节约到同行受不了,尤其是那些供应商,气得没辙。后来家具同行干脆集体抵制,拒绝给宜家供货。现在去宜家会发现,它所有的产品都是自己设计的。这也是没办法,因为供应商不给它供货。 平时,坎普拉德就泡在工厂里,不断地做出种种调整,这里截掉一两厘米,那里改变一下设计,就这样从种种细枝末节之处做出改进,多年持之以恒地降低成本。 在很多人看来,降低产品的成本,主要得靠采用新技术、新工艺、新设备。这当然没错。但是你想过没有,长期来看,新技术增进的是社会的普遍技术水平,和一家具体企业的竞争力是没有关系的。技术是会流散的、会普及的。 比如说,有了数控机床,谁都能具备高精度的金属加工能力。有了充足的配件供应,很多企业都能做出手机。即使你暂时有优势,但是这个优势也非常脆弱。比如,某个关键技术人员被竞争对手挖走,企业就遇到麻烦了。当年玻璃镜子是威尼斯人发明的,当时深受欢迎,成为高价抢手货。威尼斯人想靠玻璃镜子持续赚大钱,严守技术秘密,甚至处死泄密者。但时间一长技术总会泄露,玻璃镜子的制造技术被法国人想法弄走了。法国也开始生产玻璃镜子,威尼斯的优势就瞬间瓦解了。 那企业的成本优势来自哪里?其实只能像宜家这样,不是靠通用技术,而是在生产、运输、销售、经营的各个环节,不断微调、削减成本,看起来毫不起眼,却简单实用。而且一旦积累起了成本优势,这就有时间门槛了。你踩过的坑,别人没有踩过,你遇到的问题,别人没有遇到过,你就是告诉他这些方法,他也不会用,或者他理解了,用上了,也需要漫长的时间去消化这些细节。这种门槛才是属于企业自己的优势。 另外,宜家的家居现在是北欧风格设计的代表。所谓北欧风格,表面上看,无非以简洁、功能实用、做工精细、纯色为主。这好像是有意设计的结果。但是还有一个解释,是这样的:20世纪初期,欧洲文化进入高度华丽奢靡的工业洛可可风,工业产品**化,越做越精美,功能上就没有那么讲究。但是这个趋势的副产品是工业品距离底层大众越来越远。在英国人和法国人看来,简约的风格简直就是原始人水平。但二战后,欧洲玩不起洛可可了,价廉物美这个*古老的商业诉求又回来了,北欧风格这才开始流行起来。了解了这个过程就明白,设计风格流行,不是设计本身推动的,而是社会运行的结果。那这个运行*基本的规律是什么? 不是求新求变,恰恰是回到事情的本来面目。比如物美价廉,比如细节积累,比如依靠时间的力量。只要回到这种事情的本来面目,你不仅能获得商业上的成功,甚至会留下“北欧风格”这种文化遗产。

第1章 商业的魅力与可能性 埃隆·马斯克的无边棋盘 亚马逊的飞轮效应 原力觉醒与乐高成功的底层密码 商业*有魅力的部分:**变量 “**企业”脑洞 第2章 世界名企那些事儿 向奈飞学习保持变化 向宜家学习成本控制 向苹果学习产品策略 向迪士尼学习体验管理 向丰田学习生产管理 向YouTube学习用户行为控制 第3章 产品思维 你真的了解你的用户吗 什么是真正的好产品 怎样做低端产品 第4章 品牌寄生 到底什么是品牌 品牌寄生:占传统文化的便宜 做品牌要警惕创新 品牌战争的难点在哪儿 做品牌,你是在消费还是在投资 三波消费浪潮与三种营销 **行业也能建立品牌吗 第5章 真正的竞争力 找到巨无霸的软肋 客观标准与主观标准哪个更有效 为什么说横向标准化更为良性 第6章 你相信趋势吗 夕阳产业是伪命题吗 消费升级背后的机会 免费模式的真相 “新零售”是大忽悠吗 新技术会带来新失业吗 为什么会有低物欲时代 第7章 管理的艺术 企业管理是宽松好,还是严格好 企业的制度设计:现代化公司治理的核心难题 商业三级跳:创始人与*** 房间里的大象——组织内的信息流动 “灰犀牛”的实质是人性的缺失 计划与变化缺一不可 警惕目标退化 今天向奇怪的日本式公司学些什么 罗胖商业书清单 我的商业书清单