分享汽车行业成熟的供应商质量管理体系和方法。 本书讲述作者在汽车行业从事供应商质量管理工作的感悟和经验。作者在汽车行业从业20年，将多年来工作中遇到的问题记录下来，作为经验积累和学习的材料。 全书从供应商开发到量产直至后期的经验总结进行了全流程的细致阐释，将对供应商的质量管理工作融入到每一个具体的步骤动作中，越早发现质量问题所需要花费的代价就越小，尽可能做到防范未然。书中还特别介绍了如果遇到供应商搬家，如何全程介入，保证生产流程和质量不受影响。 作者希望通过对自己的工作经历进行复盘讲述，让相关从业人员和感兴趣的读者能够有所借鉴，也希望对渴望从事相关工作的人带来帮助。

五、供应商选择 供应商选择，选择合格的零部件厂家作为合作伙伴，一般通过计划和项目的确定，建立项目小组，确定全部的供应商信息数据库，现场考察，建立供应商选择的标准来评价供应商，然后确定供应商。 （一）供应商选择的过程 1.输入：计划和项目的确定。 汽车中的50%的零件是由供应商提供，而且由于每个零件在汽车中的位置和功能又是不一样的，所以都有独自的设计目标，可靠性和质量目标，时间结点以及价格要求。所以一开始必须清楚明确地以书面的形式记录下来和得到公司的批准，同时也作为项目的输入。 2.谁进行？ 建立供应商选择的项目小组 企业必须建立一个项目小组以便控制和实施供应商评估，组员来自设计、采购、质量、物流等部门，组员必须具备团队合作精神，具有一定的专业技能。项目小组的工作也离不开制造商企业和供应商企业*高领导层的支���。有的时候，企业的主要负责人会担任项目小组的组长，说明了企业对供应商的重视。 主机厂的采购部门负责*终供应商的选择的决定和合同的起草工作，采购部门同时得到由设计，零件质量管理和物流等部门组成的项目小组的支持。 3.如何做？确定所有可能的零部件供应商的名单 通过参加行业协会，行业会议，展览会，采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道与供应商直接接触，了解市场上能提供所需物品的供应商，从而建立供应商信息数据库。 供应商信息数据库，一般会记录每个供应商的工厂地点，开发竞争力，技术，产能，产品类型，客户和员工的情况，还包括在项目管理，质量管理，物流管理和生产管理等方面的优势和潜在的风险。 供应商的分类有很多方式，例如丰田一般按照以下方式分类： ①合作伙伴。这些企业已经有一定的规模，在技术上独立自主，有能力设计总成和部件，并且拥有完整的样件制造和测试能力。 ②成熟的供应商。就工程设计和制造能力而言，他们非常成熟，但是自主性稍差，更多地依靠主机厂的指导。 ③咨询式的供应商。这些供应商制造诸如蓄电池和轮胎之类的零部件，主机厂一般会重视他们的技术专长，让他们为新车型提供意见。 ④合同制的供应商。主要是生产螺栓螺母、支架和火花塞之类的通品，这些零部件不需要主要的供应商。 所以对于不同的供应商，必须采取不同的合作方式。但是对于同类产品的供应商必须有多个候补厂家，对于每家供应商优缺点必须有所了解，以便更好地进行供应商的选择工作。 主机厂和供应商的关系是以伙伴关系及信任为基础的。在供应商选择的过程中，潜在的供应商成功地让主机厂的项目小组相信他们的设计将满足主机厂在技术、创新、质量和成本等方面的要求，这样就为一个成功互惠的合作关系建立了基础。 4.如何做？现场考察 与供应商联系，对供应商的现场进行方方面面的考察，从而对供应商的管理能力、财务状态、技术能力、生产能力、质量管理、物流状态和风险有直观的认识，并记录下来，登记到系统中。 5.使用的关键准则？ 建立供应商选择的标准来评价供应商 建立供应商选择的标准程序，对供应商的技术、质量、工艺、价格、生产能力、物流、项目管理和供应商管理等因素的权重给出分值。同时，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。 供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。按照不同的层次标准，主机厂对供应商评价可以分为以下几个方面： ①产品创新和设计上的优势。 ②产品质量/精益生产工艺。 ③生命周期的成本。 ④供货能力和即时供货。 ⑤项目管理。 ⑥价值建立链/子供应商管理。 对供应商选择的决策，不仅仅是采购部门的事情，而是通过项目小组集体讨论和协商选择供应商。 丰田的供应商选择标准如表5-1所示。 表5-1 丰田的供应商选择标准 项目 供应商的选择标准 评价手段 质量 1．产品的质量水平 2．质量保证体系（生产环节、企业整体），评价、检查体系，不合格品的处理方法 3．生产环节（所有环节、设备、作业标准） 样品评价 访问供应商 价格 1．报价 2．成本计划能力 3．成本管理和改善能力 报价评价 样品评价 访问供应商 交货 生产 1. 生产（生产量、生产能力，所拥有的生产工艺和设备） 2．批量生产准备（从计划到批量生产所需时间，批量生产时的外购零部件的管理等） 3．生产现场（工艺设计、作业标准） 4．设备管理体制（保全体系、异常处理体系） 5．生产管理、交货管理 样品评价 访问供应商 技术 1．产品的技术水平（与丰田所要求的技术参数的配合状况，与竞争对手的比较，先进性，附加值） 2．技术开发能力（设计能力，使用承认图纸的经验，试验、研究设备，从研发到试生产所需时间） 样品评价 供应商访问 经营 1．经营态度（首脑的领导能力，经营资源的有效利用，首脑的承诺，交流） 2．经营的**性 3．劳资关系 4．2级采购的管理体系（开发、交货、质量、成本、经营） 访问供应商 日常业务的交流 要选择合格的供应商，必须综合考虑上述因素，并结合不同的产品及公司的战略，确定以上因素的权重并给出分值，从而对供应商进行选择。采购实践证明，供应商经常会在组织机构、质量体系、合同评审、设计控制、文件和资料控制、采购管理、产品标识和可追溯性、过程控制、检验和试验、不合格品的控制、质量记录控制及内部审核等方面出现问题。 6.输出：确定供应商和签署合同。 在综合考虑多方面的重要因素之后，项目小组就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。 主机厂的采购部门负责供应商的选择和合同的起草工作。采购部门同时得到由设计、零件质量管理和物流等部门组成的项目小组的支持。 供应商的选择跨越项目开发的不同阶段，这取决于合同所规定的服务范围和供应商的类型。 供应商的职责与提名日期如下： 负责设计的供应商一般为SOP之前××月。 负责工艺开发的供应商一般为SOP之前××月。 负责标准零件的供应商一般为SOP之前××月（根据项目需求和服务的范围来定）。 供应商选择的决定是主机厂基于对供应商的项目的投标和以上所有领域的计划做出的。在大多数情况下，潜在的供应商之间存在竞争关系。如果是一个已知的有良好的供货经验的供应商，例如长沙博世、长春大陆，可以采取直接任命，同时考察供应商的生产能力来做出决定。 当供应商被命名后才能完成合同的起草工作，内容的要求可以参考以下几点： 例如：清楚地注明要求；协议的目标；可实现的目标；兼容的前提和条件。 供应商合同包括以下协议： 例如：保密协议；开发合同；保障协议；供应合同；合作开发/供应合同；要求标准；服务水平协议/质量要求；物流和服务的范围。 一个被命名的主机厂供应商将对总的质量管理承担*大的责任。随着命名的结束，一个长期的合作关系就开始了，这需要基于双方的信任，像真正的合作伙伴一样工作。 （三）选择供应商时应注意的问题 1.一定要去现场考察 有的供应商的报价很诱人，做的报价单也很**，但是与实际情况往往出入很大，所以一定要去现场考察，去车间走走和员工聊聊，掌握**手资料，这样才能为*后做决定提供很好的基础。 现场的力量是强大的工程师，关于这点日本的企业做得比较好，一般日企的工程师在研制新产品的时候都必须到车间和工人一起干活，这样设计出来的产品才能接近实际，不但考虑到设计上的要求，同时也考虑到现场加工的要求，这样就大大降低了设计出错的风险。 2.不仅关注硬件，也要关注软件 事情都是人做出来的，硬件可以用钱买到，但是软件如人员的素质不是一蹴而就的，需要时间和精力的投入才能看出效果，因此选择容易合作的项目小组也是项目成功的关键。很多时候，也需要在硬件上避免人工的出错，例如：增加防错措施，增加机器人的数量。 （四）中外供应商关系比较 在产品开发中，主机厂和供应商的角色是不一样的。主机厂负责汽车的总布置，外形设计和四大工艺设计；供应商负责零部件的设计，并将设计提交给主机厂进行校核。 在汽车行业，由于大部分的零部件是由供应商供应的，所以供应商和主机厂之间的关系对汽车生产起到至关重要的作用。 主机厂为了降低成本，一般都只保持很少的零部件库存，必须有物流随时从供应商送货到主机厂，所以一般几个大的供应商都会把工厂设在主机厂周围，以便及时供货。 在主机厂选址规划的时候，一般周围就会布置座椅、车门、保险杠、发动机工厂的位置，这样就保证了随时供货。 曾经有一些经典的词语来描述中外供应商和主机厂的关系：欧洲汽车行业的整车与零部件公司的关系是“自由恋爱”；日韩汽车企业加密的整车零部件公司的关系像“夫妻”；中国汽车行业目前的整车零部件关系就像“走婚”，即今天与这家合作、明天就可能换成另一家。 1.欧洲主机厂和供应商的关系 由于我所在的公司是外企的关系，我们曾经拜访了很多在中国的欧洲供应商。有个奇怪的发现，它们很多都是家族企业，往往只生产一种类型的汽车配件，规模往往不大，但是和欧洲主机厂已经一起合作了很多年，深得主机厂的信任。他们也跟着欧洲主机厂到世界各地去设立新的工厂，往往每个小公司都有自己独立的专利，自己的产品在行业里也是隐形**。 曾经有个来自欧洲的供应商来到中国，想和中国的某个零部件的龙头企业合作，但是中国的龙头企业认为自己在技术上有优势，而且又是该零部件在中国市场的老大，所以并不想和他们合作，后来这家欧洲供应商就找了一家在东北的小公司合资。这家合资厂成立以后，立马拿到了来自合资主机厂的大笔的订单份额，而那家中国大公司也有点后悔，但是没办法，决定权在主机厂外方手里，这也从侧面看出欧洲主机厂和欧洲供应商之间由于长期合作所形成的牢固关系。 这大概也是欧洲工业强盛的原因。因为这种牢固的合作关系，才能让小的供应商沉下心来，踏踏实实地搞研发、做事情。所以，在历次的金融危机面前，欧洲企业才能屹立不倒。 2. 日系主机厂和供应商的关系 我也曾经在日系的供应商工作过，这是一家生产空调管的供应商，专门给丰田、本田供货，也跟随着丰田、本田到全世界各地设立新的工厂。一般设计**在日本，有利于和丰田、本田总部的设计部门保持紧密的联系。世界各地的工厂一般只负责生产和报价，接收日本总部的设计图纸，并且和日系的各主机厂保持密切的配合，每天按进度给主机厂发货，这样就省去了很多进出口的环节。 日系主机厂和供应商是长久和广泛的合作关系。**，主机厂让所有的供应商都经历完整的、一步一个脚印的训练。一开始，产量不大，试着做了一两个项目，对供应商的表现进行观察，并将主机厂的开发和制造方法传授给供应商。第二，慢慢增加项目。成为一个有价值的和可信赖的供应商，走到这一步用了10年时间，以后会每年考察供应商的表现。如果表现好，就会增加订单；如果表现不好，就会减少订单；如果改善了，还会恢复订单。同时，供应商会派驻场工程师到主机厂和主机厂的工程师一起工作，以了解主机厂的公司文化和工作安排。日系的主机厂往往参股到供应商里，而且是**供应商，因此供应商往往会死心塌地地给主机厂干活和主机厂共同进退。 3.中系主机厂和供应商的关系 由于中国汽车工业发展的历史比较短，中系主机厂在技术上没有优势，价格定位比较低，因此中系主机厂就只能处处注重成本，希望在价格上能够弥补技术上的不足，所以对供应商就没有那么仁慈了。一般前两年是只有投入没有收入的，工装开发的费用也是被平摊到产品的价格中，付款周期也比较长。有时还会拿着**家供应商的设计去找第二家供应商供货，然后和**家供应商取消供应关系，这样**家供应商前两年的投资往往血本无归，因此没有一定的实力，是不能做中系主机厂供应商的。 但是，随着近几年中系主机厂在电动车和SUV上的不俗表现，一些**的外资供应商如博世和大陆也积极投入中系主机厂的供应商队伍中，希望可以分一杯羹。所以，本土的供应商能够完成原始积累是比较难的，到现在为止，中国还没有一家像博世和大陆一样真正的本土汽车供应商，这和我们的汽车大国的形象还不符合，其中的原因值得深思。

目录 一、准备做一名主机厂供应商质量工程师 （一）我的面试准备 （二）什么是SQE （三）SQE产生的背景 （四）SQE岗位现状 （五）SQE所需要的软技能 （六）SQE需要用到的硬技能 （七）SQE 职业路径图 二、SQE面试过程和走进外企 （一）面试过程 （二）专业面试需要注意的几个问题 （三）SQE的常见面试问题及答案 （四）一点感想 三、供应商零件质量管理体系的建立 （一）汽车零部件产品开发的流程 （二）SQE工作涉及的全流程 四、项目风险评估 （一）风险评估的责任人和过程 （二）输入：供应商风险评估的一些要点 （三）输出：供应商风险管理报告 （四）我所经历的项目风险评估的过程 五、 供应商选择 （一）供应商选择的过程 （三）选择供应商时应注意的问题 （四）中外供应商关系比较 六、 启动会议 （一）谁进行？参与的人员 （二）输入：主机厂提供给供应商的信息 （三）输入：供应商应该提交的文件 （四）输入：会议的成果 七、质量计划要求 （一）项目管理 （二）可行性分析 （三）失效模式及后果分析（FMEA） （四）过程能力 （五）追溯性 （六）可靠性 （七）初始样件检测报告（生产过程和产品批准） （八）产品和过程审核 （九）质量目标 （十）返工 （十一）问题的管理 （十二）生产 （十三）供应商管理 八、每月的总结会议 （一）总结会议 （二）如何做？使用PDCA的方法 （三）SQE怎样执行PDCA 九、由一次工装检查之旅所想到的 （一）工装之旅 （二）一般的量具要求 十、启动能力评估（试生产） （一）启动能力评估的标准 （二）启动能力（试生产）评估需要关注的问题 （三）小批量试生产的输出 （四）关于一张图纸的争论 十一、 供应商要搬家了 （一）对要搬家的供应商提出的要求 （二）某供应商的搬迁计划 （三）一个好的供应商搬迁计划必须注意的几点 十二、过程审核（SOP之前×个月） （一）过程审核的目的 （二）过程审核的时机 （三）过程的基本要素 （四）VDA6.3过程审核检查表 （五）审核前，供应商的准备工作。 （六）过程审核的一般过程 （七）过程审核的经验之谈 （七）还要有一些专业知识 十三、试装车的日子 （一）我经历的一次试装车 （二）试装车遇到的问题案例 （三）解决问题，对事不对人 十四、产品审核PPAP（ISIR） （一）初始样件检测报告（ISIR） （二）PPAP的准备工作 （三）PPAP的基本要求 （四）PPAP过程中常见的问题 十五、SOP日子 （一）SOP之后三个月：爬坡曲线的验证 （二）移交（Handover） （三） 生产阶段 十六、经验总结Lesson learn（Retex) （一）经验总结的一般步骤 （二）在项目中实现经验总结的步骤 （三）实际操作中的问题 （四）缺陷和成本的关系 十七���计算机辅助零件质量管理（软件） （一）跟踪和记录项目状态 （二）监控项目 十八、质量问题解决的流程 （一）质量问题解决的流程 （二）SQE*担心的事是什么 （三）怎样定期对供应商进行监控 十九、汽车行业做质量管理的一些体会 （一）现场的力量 （二）标准化 （三）怎样处理与供应商的合作 （四）第三方咨询公司的现状 （五）一点感悟 二十、我在外企的一些经历 （一）外企的周会 （二）外企的周五学习会 （三）面对面会议(Face to face meeting) （四）我所遇到的法国老板Ben （五）SQE出差的文化 （六）我所遇到的欧洲同事 （七）中德工程教育方式的不同 （八）外企怎样培养新进的员工 附：德法英中汽车工业用词的不同