本书以两个视角为基础：组织与价值创造。 首先，本书研究中观层次组织层面的平台与平台生态系统的组织形态，指出了在软件平台生态系统和非软件的消费类平台生态系统中，厂商组织之间的竞争已经从产品竞争转到平台竞争，或者说是平台生态系统之间的竞争，因而时代呼唤新的价值创造与价值获取模式，对平台生态系统需要不同的经营与管理思路。 其次，本书强调新的价值创造与价值获取模式，是以一种不可预见的方式发展的，平台市场繁荣真谛在于每**都是一个新的创新过程，而这是在工业经济时代从来没有过的事情。中观层次组织和价值创造与价值获取模式是平台进化的两个车轮，必须相互锁定和同步发展。 因此，进化是以其不可逆转的平台架构与价值创造模式创新之间的相互作用为前提的。在进化过程中，平台生态系统的发展速度超过传统的厂商组织。平台领导或平台倡导者在努力协调平台生态系统，在不影响整个平台生态系统整合的前提下，利用许多互补者和局外人的资源、激情和专业知识，来共同进行价值创造。

**章 移动互联网时代的商业图景 今天，新经济的发展出现了许多新型的厂商组织和商业模式。这种以移动互联网为基础的经济，它把所有的事物联结在一起。严格地说，互联网是一种沟通方式、生存方式和生存氛围。它不仅是价值的存储(storage of value)，更是沟通方式(communication)的变革。美国《连线杂志》(Wired Magazine)创始人凯文·凯利(Kelly,1995)认为：“互联网是以网络为基础的，芯片无处不在。今后，连鞋子里面也有智能芯片。所有的东西跟所有的东西联结在一起(connecting everything to everything)，这是新经济的基础。” 应当看到，在这样一个伴随移动互联、社交网络而来的移动互联网时代，社会生活的面貌和商业世界的规则，已经不再是传统互联网概念所能解释的。新型厂商组织的出现和商业模式的创新诱发的新问题和新趋势，正在深刻地改变移动互联网时代的商业图景(business picture)。这些新的商业图景至少在以下几个方面浮现出来： 一、移动互联网改变了人类社会发展的逻辑和连接方式 厂商组织进行价值创造和价值获取，交换或交易活动是其*重要活动之一，而连接方式是交换或交易活动的基础。要理解互联网时代的价值创造和价值获取问题，应当从人类社会发展的线索中的“人的延伸”入手。 所谓的“人的延伸”(the extensions of man)，加拿大原创媒介理论家马歇尔·麦克卢汉(Mcluhan,1964)在《理解媒介：人的延伸》一书中做了*好的解释。麦克卢汉认为，“媒介就是讯息”(the medium is the message)。他认为，媒介对信息、知识、内容有强烈的反作用，它是积极的、能动的对讯息有重大影响，决定了讯息的清晰度和结构方式。“媒介是人的延伸”(the medium is the extensions of man)。媒介与人是相对独立的。不同媒介对不同人的感官起作用。印刷媒介影响人的视觉，使人的感知成线状结构；视听媒介影响人的触觉，使人的感知成三维结构。麦克卢汉认为，人类有三种延伸：一是身体器官的延伸，比如轮子是脚的延伸，衣服是皮肤的延伸，住宅是集体皮肤的延伸；二是某种感官的延伸，比如口头言语是听觉的延伸，印刷物是视觉的延伸；三是**神经系统的延伸，对于他所处的电力时代，**神经系统的延伸包含广播、电报、电话、电视等新兴媒介。这些延伸都在不同的层面上对人类社会产生了影响。事实上，科学技术的发展有清晰的规律，就是对人不断地延伸。比如轮子与火箭，就是对人腿的延伸，洗衣机就是对人手的延伸，电话就是对人耳朵的延伸，电视就是对人眼睛的延伸，科技发展的规律就是如此。事实上，人类历史上的任何重大技术变革，都会从根本上改变“人的延伸”方式和优化连接方式，因而厂商组织的经营活动就会发生质的变化。例如，内燃机技术、喷气式发动机技术改变了交通运输问题，拓展了人类连接的空间边界。 现代通讯工具和互联网带来的是连接方式的彻底改变：更快的连接，更广范围的连接，更便捷的连接。互联网的实质就是“连接”——物的连接、人的连接，以及商业与人的连接。从这个意义上说，互联网不是新技术，但它能够让人进一步延伸，而人与人、人与自然的协作方式也就会发生巨大变化，即使*乐观的人也可能会低估互联网可能带来的变化。 严格地说，互联网是渠道(channels)，沟通渠道、销售渠道和支付渠道，而互联网思维则是一种新的商业模式。有了互联网，电子商务成了*现代、*流行、*便捷的购物方式，成了顾客与厂商组织之间的沟通渠道、销售渠道和支付渠道，成了成本*低、速度*为快捷的商业模式。应当看到，通过互联网和信息技术实现的连接将显著降低信息传递成本、信息沟通成本和交易成本，导致厂商组织间边界被削弱，甚至被彻底打破，产业间及产业内厂商组织的核心资源或能力的隔离机制消失殆尽(Casadesus-Masanell & Ricart,2010)。 事实上，连接是移动互联网的本质特征。2014年，全球移动互联网大会(GMIC)曾经提出了一个观点：未来，人、服务、设备的一切都会智能化(intellectualization)，并通过移动互联网彼此连接在一起。那些真正具备连接能力的互联网厂商将具备*大价值，叫作“连接型”公司(connected company)。在中国互联网商业实践中，百度连接人和信息，腾讯连接人和人，阿里巴巴连接人和商品。未来连接人和服务的O2O(online to offline)、连接人和设备的智能硬件，都将成为商业实践的**风口(super draught)。 在商业实践中，连接应当与“场景”(scene)结合起来，并且能够让这种连接在有需要时随时被激活。也就是说，人与人、人与物，人与一切、供给和需求等的连接，是与“场景”对接的，是以人为**的、解决人的需求痛点的全新连接，这种连接往往是跨界的连接。例如，任何两个陌生的厂商组织，通过强商务拓展(business development,BD)就能彼此形成互补的品牌链，找到接触点，一起发生化学反应，这就是跨界连接(crossover connection)。品牌的跨界，背后伴随的是用户群的流动。原来互不相干、井水不犯河水的两群人，通过品牌的跨界，完全打破界限，形成了新的用户群。 应当看到，移动互联网时代带来的是人类连接方式的改变： (1)移动互联网时代将是自由连接的时代，即从组织协作转向自由协作的时代。 (2)移动互联网时代将是丰富连接的时代，即从产品化商业模式转向到体验化商业模式。 (3)移动互联网时代将是聚合连接的时代，即从**化传播转向到碎片化传播。正是这种连接方式的巨大改变，使移动互联网时代又成为动荡剧烈的时代，环境的剧烈动荡是企业和个人不得不面对的重要问题。 可以这样说，移动互联网已经从根本上改变了人与人、组织与组织之间的连接方式，这些变化包括降低连接成本、提升连接效率、拓展连接规模、丰富连接内容，等等。厂商组织边界也因此而日趋模糊，厂商组织不再是相对开放的封闭系统，而是相对封闭的开放系统。厂商组织的创新实践也因此而发生重大变化，在工业经济时代，战略联盟是厂商组织间合作创新的主要形式之一，但在今天，连接方式的改变推动了厂商组织的商业模式创新，厂商组织更加注重的是开放式创新、创新平台生态系统，厂商组织创新的伙伴规模、创新的范围和创新的边界，都出现了****的变化(Zott & Amit, 2010)。 二、移动互联网的出现使商业图景更加“云化” 英籍奥地利哲学家卡尔·波普尔(Popper,1965)1965年4月21日在美国华盛顿大学的一次长篇学术演讲：“关于云与钟：对理性问题与人类自由的探讨。”波普尔在演讲中提出了“云与钟”(cloud and clock)的隐喻(metaphor)。波普尔认为，世界上有两种基本模式：一种是钟(clock)，一种是云(cloud)。“钟”意味着内外界线清晰，由不同的零部件构成，有精细的分工，可以画出蓝图，也可以不断地优化，不断地复制；“云”意味着模糊、混沌和不确定性，它无界限、无边界，没有一模一样，没有内外界线，没有分工，没法复制，每朵云都有自己存在的价值。波普尔认为，“云”象征着没有秩序的、不规则的、难以预测的事物，而钟则象征着秩序井然、规则的且可预测的事物。现代科学的发展将使得世界上的一切现象得以解释：“所有的云都是钟——甚至*阴沉的云也是钟。” 严格地说，“钟”的隐喻来自于牛顿范式(Newton paradigm)，它把宇宙看成一台巨大的机器，就像一口巨大的宇宙钟。一位牛顿的崇拜者这样说道：“自从知道宇宙就像一口宇宙钟，我就更敬佩它了。尽管大自然令人敬畏，但它却建立在这样朴素的基础上，这实在让人惊奇。”(Matson,1964)“钟”强调稳定、有序、均匀和平衡，过程具有可逆性(reversibility)。 “钟”是在“自然法则”(natural law)指定的、可确定的理性轨道上运转的。这是一幅完全确定论形式(deterministic form)的厂商组织的经营图景：没有给各种偶然性(happenstance)留有任何余地，厂商组织及其经营的未来完全由它的过去所决定。法国哲学家和数学家皮埃尔-西蒙·德·拉普拉斯(Laplace,1795)在18世纪末期给这种确定论以生动的描述。他认为，可以“相同的分析表达式去理解宇宙系统的过去状态和未来状态。把同一方法应用于某些其他的认识对象，它已能将观察到的现象归结为一般规律，并且预见到在给定条件下应当产生的结果。” 随着互联网的发展和平台型企业的大量涌现，“钟”的隐喻所罗列出来的那些关键性成功因素，在今天的厂商组织及其经营管理的商业实践中，已经变得越来越靠不住了。在移动互联网时代，非理性、不确定性广泛存在于厂商组织的商业实践中，无论你身处世界的何地和无论何时，都会明显地感受到。牛顿范式的理性、确定性的描述和确凿无误的东西已经变得没有任何意义了，移动互联网时代的商业图景、厂商组织的经营和市场经济秩序变得令人难以捉摸。 在我们看来，“云模式”(cloud model)更值得玩味。“云”意味着无界限、无边界，因而没有内外之分。 “云”意味着模糊(blur)。模糊的核心是一种力量：是从时间、空间和群体中演化出来的联结性(connectivity)、速度(speed)和无形(intangibles)，或许这三个因素就是移动互联网的结构性维度。根据美国经济学家斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis & Meyer,1997)的理论，“这三样东西模糊了我们的规则，重新定义了我们的商业活动和生活。它们摧毁了使当今产业界发展缓慢的各自分散的解决方案，这些方案包括了大批量生产、分段制定价格和标准化工作等。联结性、速度和无形，这三种力量塑造了新经济的行为。” 在我们看来，在移动互联网下的商业图景的核心概念是“云化”(in cloud)或模糊。 移动互联网经济的**个方面是“期望的模糊”，它包括两个核心因素：提供和交换(provision and exchange)。这两点都曾经被抛弃过。在工业经济的产品导向时代，厂商组织提供产品去销售，通过交换获得**，顾客也随之销声匿迹。在移动互联网的服务导向时代，生产和服务之间、生产者与消费者之间经常是你中有我、我中有你，不能彼此区分开来，买卖双方结成一种持续发展的相互交换关系(mutual exchange)，推动其发展的不仅是**，而且是信息和情感。 移动互联网经济的第二个方面就是“实施的模糊”。企业不断地改变，以适应需求的变化，而且这种改变必须是在整个理论思想和竞争战略实施上的变化。不同的基本原则造就了不同的组织架构。斯坦·戴维斯和克里斯托弗·梅耶(Davis & Meyer,1997)写道：“商业上的模糊造就了新经济模型，在这里，经济回报是大幅增加而非减少；你希望是由市场而不是战略决定价格制定、市场交易，并管理你所提供的产品或服务。” 支持移动互联网经济的第三根支柱是资源和现在兴起的日益成为关键性资源的智力资本。那些所谓的有形资产正在变得无形，无形资产正成为你独有的资产。 在移动互联网经济中，“联结性”(connectivity)这个概念正在飞快地变为现实。明白联结性就像是我们都经历过的孩童时期的意外发现，但我们都还来不及考虑到由此可能带来的所有可怕后果，它就一下子展现在我们的面前。 在移动互联网经济中，小的事物通过无数办法联系起来，并创建了“复杂适应系统”(complex adaptive system)。即刻，无数的这种联系加速了经济的发展，并且更重要的是，改变了经济的运作方式。问题在于，这种联系是如此众多和复杂的，以至于能够产生磨擦，并*终使事物莫名其妙地停顿下来。对厂商组织和企业家来说，这种随机事件是困扰人的，现实世界在这方面可没有什么保障。 “联结性”这个概念是否预示着今天的移动互联网经济就是无数个小的事物通过无数办法联系起来，无数的这种联系加速了经济的发展，并改变了经济的运作方式的“联结经济”(connected economy)呢？ “云”意味着随机性和不固定性(random and instability)，一切坚固的模式都将烟消云散。美国管理学家汤姆·彼德斯(Peters,2003)认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”(chaos)、“疯狂”(crazy)及“湍流”(turbulence)这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。 “云”意味着去**化的结构(structure of decentralization)，所谓的去**化是互联网发展过程中形成的社会化关系形态和内容产生形态，相对于传统的“**化”而言，它是新型网络内容生产过程。相对于早期的互联网(Web 1.0)时代，今天的移动互联网(Web 2.0)内容不再是由专业网站或特定人群所产生，而是由全体网民共同参与、权利平等的共同创造的结果，这种内容称为用户生成内容(users generated content)或用户创建内容(users created content)。任何人都可以在网络上表达自己的观点，或创造原创的用户生成内容，共同生产信息。去**化意味着没有**，也可以说每个参与者自己就是**。随着更多简单易用的去**化网络服务的出现，Web2.0的特点越发明显。例如，推特(Twitter)、脸书(Facebook)、微博(Weibo)、腾讯的微信(Tencent WeChat)等，更加适合普通网民服务的诞生，使得为移动互联网生产或贡献内容更加简便、更加多元化，从而提升了网民参与贡献的积极性、降低了用户生成内容的门槛。*终使得每一个网民均成了一个微小且独立的信息提供商，使得互联网更加扁平、用户生成内容更加多元化。正如美国经济学家本克勒(Benkler,2006)所描述的那样，互联网时代的厂商组织正朝着具有相关开放制度逻辑的、更加分布式和网络化的结构形式发展，这与历史上传统的钱德勒(Chandler,1977)以内部为**的分层组织结构形式(hierarchical organizational structure)形成了对比。 “云”意味着混沌(chaos)，但它并不排斥有序，也就是说是一种“混序”(chaord)状态。VISA国际(VISA international)的创始人迪伊·哈克(Hock,1999)分别借用“混沌”(chaos)和“有序”(order)的**个音节，造出了“混序”(chaord)一词。“混序”一词同时具有“混沌”和“有序”的双重特征，但任何一个特征都不能压倒另一方，它是介于二者之间的状态。在“云”的内核，仍然存在着精细化的“钟”的内容与结构。如果我们把互联网看成是一个组织，它就是一个“混沌有序的组织”(chaordic organization)。所谓的混序组织是—种像人体或生物圈一样，可以自我组织、自我管理、自我发展的组织(Savage,1990)。 混序组织的特征表现在： (1)任何自我组织、自我管理、有适应能��、非线性、复杂的有机体、组织、社群或系统，无论物理、生物或社会行为，均能和谐地结合混沌与有序两种特性。 (2)一个个体，其行为所展现的模式与概率，无法由其构成的部分推断或解释。 (3)任何混沌排序是一个复合体。 (4)混序组织是以演化与自然为基本组织原则的个体(Hock,1999) 。 “云”具有极强的不确定性(uncertainty)，没有一模一样的东西，也没有一模一样的商业模式。互联网的世界是平的，厂商组织无法构筑“护城河”和“城墙”，也无法形成区域市场，无法对其他厂商进行人为的区隔，因而一个商业模式往往只能存活一个厂商组织，形成“赢家通吃”(winner-take-all)的市场格局。形成“赢家通吃”的原因就是信息产品具有“锁定”效应(lock-in effect)的特点。由于信息处理与传播网络日新月异，那些占据高位的平台厂商组织握有的筹码日益增长，战略选择的弹性越来越大，留给其他厂商组织的利益空间相对的也就越来越小。“赢家通吃”已经渗透到经济社会里其他众多层面上。这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来，阿里巴巴模仿微信搞来往，也不被人看好。 应当看到，工业经济时代那些罗列出来的关键成功因素，在今天已经变得越来越靠不住。在移动互联网经济中，不确定性在商业实践中是广泛存在的，无论人们是身处硅谷、东京、慕尼黑、达拉斯，还是深圳和杭州，都是如此。那种关于确定性的描述，已经成为安慰亡人的没有任何意义的悼言，确凿无误的东西只能成为无意义的空想。整治和秩序(如果真的存在)，变得如此令人难以捉摸。 失去了确定性做强有力的支持，大多数传统经济学理论和战略理论大厦坍塌了。不确定性就像是一块未经开垦的处女地，对于初次踏入不确定性商业世界的人会困惑于它的混沌、思想的深邃、不同—般的隐喻。它明确表示出不能通过短时间的分析，能够找出解决厂商组织发展问题的灵丹妙药。随着进一步地探索，这种旅程将会越发艰难，留给探索者的将是更多的疑问，而不是解决之道(Davis & Meyer,1997)。汤姆·彼德斯(Peters,2003)认为：“**确定的东西是不确定性！我们即将面对一个比我们已经经历的疯狂时代更疯狂的时代，但关键在于，能够迅速采取行动、迅速改变方向的人们将胜过他人。事实上，企业的新陈代谢正在引人注目地发生变化。” 可以这样说，不确定性就是移动互联网时代的基本特色。 汤姆·彼德斯(Peters,2003)已经意识到：我们处在一个非理性的混沌时代，厂商经营世界里没有现成的蓝图和路线图。厂商经营世界里“全是重大的试验，是还在进行中的工作，是一个变化着的盛宴，一个与时俱进的进化故事。”在互联网时代，厂商经营的**条原则是“天知道”(god alone knows)。在这样一个*终的结果只有天知道的世界里，无所作为岂不是“*佳办法”？恰恰不是。因为如果管理者无所作为，那么管理者就是已经断定了*终的结果(即失败)，把50%的概率谎称为****。所以随“天知道”而来的，是第二条原则“大胆闯”(screw around vigorously)(Peters,2001)。“大胆闯”就是要求厂商组织大胆地追求商业模式的变革与创新。互联网时代呈非连续性、突发性增长的知识决定了互联网经济条件下的组织变革与创新的下一步只能是“天知道”，决定了厂商组织**符合时宜的行动方式就是“大胆闯”。 三、从产品和服务经营到平台经营 在传统的工业经济时代，厂商组织有两种主要经营对象：经营产品和经营服务。今天，平台经营模式正在成为经济生活中的主流模式，由此带来了独特的挑战和机遇。平台经营模式的意义在于平台经营的市场潜力、结构和管理方式与传统的产品和服务经营模式完全不同。 就市场潜在差异而论，产品经营模式和平台经营模式之间的一个关键区别是平台是多边的，而产品经营模式很少这样。平台经营模式大大扩展了平台的市场潜力，平台为平台所有者、应用程序开发人员和互补品提供商提供了规模经济和范围经济的潜力，其经营规模和范围远远超过产品和服务经营模式。通过*终用户的广泛定制，他们既能进入大众市场，又能进入那些市场的长尾，他们甚至能占领比大规模生产的产品更大的市场份额。*后，平台经营模式提供了锁定客户的独特方式，并有可能将产品一次性总付销售模式转变为类似服务的收入流。 就结构差异而论，平台经营模式在结构上与产品和服务平台经营模式的不同，在于平台经营模式一个更大的平台生态系统，平台生态系统的网络更大、更多样化、更具流动性，平台生态系统可能比用于产品和服务的供应链更复杂(Williamson and De Meyer, 2012)。例如，开发iOS和Android平台的应用程序就不少于50万个应用程序开发商。平台经营模式需要同时吸引至少两组具有不同需求和动机的不同参与者，例如，*终用户和应用程序开发人员。同时，平台经营模式与产品或服务不同，大多数创新的风险和成本都由同时也是创新产生地的局外人承担。 就管理风格差异而论，平台生态系统参与者的多样性是平台经营模式的*大力量，也是其*大的挑战。专业化要求平台生态系统中的每个参与者都需要狭隘而深入地关注他们自己的独特能力，以及利用其他人的能力。这就要求平台所有者在赋予应用程序开发人员自由创新的自主性和不影响整个生态系统的输出集成之间保持微妙的平衡。平台相对于产品和服务的组织结构方式的差异意味着在如何管理产品和服务方面的几个假设不再成立：平台对参与者没有所有权的控制；平台没有行政权限对参与者进行命令式控制；平台所有者不可能具备所有专业知识对参与者进行指导。取而代之的是，平台要协调参与平台生态系统合作伙伴之间的关系，而非对员工和承包商的指挥、控制和授权进行协调。 应当看到，厂商组织从产品和服务经营到平台经营模式的转变，是有着深刻的原因： **，生态系统竞争正在取代产品竞争。这需要厂商组织从商业生态系统的角度来思考，并管理他们自己的公司和其合作伙伴利益之间微妙的平衡。传统厂商组织之间的产品竞争正在向平台竞争过渡(product competition is migrating to platform competition)。今天，市场竞争已经不是厂商组织与厂商组织的竞争，也不是产品与产品的竞争，而是转向平台与平台的竞争，或者说是平台生态系统与平台生态系统的竞争。这意味着，拥有一个**的独立产品并不意味着市场成功，因为一个拥有更强大平台生态系统的劣质产品可能因为与其他产品兼容和网络效应的因素成为市场追捧的对象。 在平台经营模式的环境中，平台产品的成功与平台的生态系统合作伙伴的交付能力密不可分。平台的拥有者和补充者相互依赖，共同命运。创新不是由单个公司产生的，而是整个生态系统参与者共同努力的结果(Dougherty and Dunne, 2011)。平台生态系统不是一个零和游戏(zero-sum game)：它不需要考虑如何在平台所有者和无数合作伙伴之间更有利地分割经济馅饼，而是需要考虑如何扩展馅饼。 第二，厂商组织界限越来越模糊(organizational boundaries are blurring)。今天，在平台所有者的边界和生态系统合作伙伴的组织边界之间划一条界线越来越困难，传统的厂商组织边界概念在平台市场中进一步扩展，并变得越来越具有渗透性。虽然传统的科层协调机制、指挥和控制结构仍然在传统的一体化组织中发挥作用，但这种科层协调控制机制却不能扩展到数千个相互依赖的生态系统合作伙伴，平台所有者拥有合法的指挥控制权力来支配平台生态系统，平台需要的是有效协调平台生态系统参与者的需求，而协调生态系统的关键是构建一个好的界面规则和微妙的、更复杂的平台治理，而非扼杀生态系统合作伙伴的自主创新。 第三，构建独特的平台架构(platform architecture)。平台生态系统的协调是通过平台架构来实现的，这是传统经营战略中完全没有的新事物。例如，苹果的“iPhone iOS Apple App Store”的平台架构。可以这样说，平台架构为许多平台厂商组织的工作的协调和集成提供*基本的蓝图，平台架构是平台生态系统的DNA，为平台构建了一个基本上不变的进化轨道。应当注意的是，平台架构不只是一个技术决策，而是一个具有不可逆转的战略后果的决策，无论是短期的还是长期的。因此，平台架构必须在平台市场的战略核心中占有一席之地。 第四，平台的进化轨迹和平台差异化，取决于平台架构和平台治理的异同性。在今天的市场竞争中，比竞争对手更强大的平台是生态系统进化更快的平台。平台的进化轨迹和平台差异化有两个决定性因素：平台架构和平台治理。平台架构是参与者选择的结果、参与者何时及如何促进协调，*终决定了平台生态系统长期经营的结果；治理只意味着谁做出决定，以及在平台所有者和参与者之间如何进行分配。 四、“互联网 ”与跨界经营 今天的互联网不仅是厂商组织可资利用的“资源”，更重要的是，它已成为厂商组织“能力”的衍伸，并催生出了“互联网 ”理念。 应当注意，“互联网 ”与“ 互联网”完全不同。传统的“ 互联网”模式实际上只要求实体厂商与IT厂商组成松散的交易关系，甚至完全采用外包的形式。“互联网 ”本质上要求厂商组织以互联网的思维、理念及价值创造逻辑主导，要求传统产业中的厂商组织依据互联网经济的具体特征对原有资源基础和厂商组织能力及它们利用方式的再思考，从而培育新的厂商组织能力，并进化已有能力，创造出新技术、新产品和新商业模式。 “互联网 ”理念认为，互联网是企业可利用的“资源”，这意味着应当将互联网视为知识性生产要素，互联网是信息能够以网络状生成和传递的工具。同时，应当关注互联网作为数字化或智能化资源所具有的流动性，强调互联网对社会经济活动方方面面的渗透性与嵌入性，主张将互联网“嵌入”在经济主体的生产、交换、消费等活动中，改变厂商组织的内部流程、优化价值链条结构，不断提升产业运行效率。 “互联网 ”使厂商组织利用互联网技术和流量优势，并把互联网技术直接面向终端消费者，以完全不同的方式解决传统产业中的顾客关系管理(CRM)问题，通过完全不同于以往的服务模式，为以往市场中的用户创造新价值，从而使市场需求发生跃迁。具体的说：“互联网 ”注重顾客体验的提升，消费者不再是厂商组织所创造价值的“被动接受者”。 在工业经济时代，厂商组织被认为是顾客价值的主要创造者，厂商组织通过一连串价值活动的组合，单方面创造产品与服务的价值给顾客，顾客是厂商组织所创造价值的“接受者”。 然而，互联网使得传统价值创造方式发生了重大改变，互联网的“脱媒”作用是对“渠道为王”的反击，使厂商组织一下跳过了所有的中间环节，厂商组织和消费者双方可以直接进行互动，如O2O模式使消费者能够略去渠道商，就自身偏好、产品功能等情况与制造厂商互动，本质上属于“顾客参与”下的营销方式，顾客成为价值创造的一环。小米创始人雷军一再强调小米成功的秘密在于“兜售参与感”，其核心就在于要把小米主导下的品牌变成顾客主导下的品牌，是用户主导的口碑品牌，绝不是厂商主导下的广告品牌。 应当看到，为了使互联网为实体厂商组织带来新能力并进化已有的能力，“互联网 ”在实践中要求实体经济中的厂商组织与互联网厂商及IT厂商建立紧密的联盟关系，来进行IT技术渗透，并改变传统产业的价值创造方式。这就是人们常说的互联网平台和IT技术对实体厂商组织的“赋能”(enabling)概念。因此，“互联网 ”是一种“跨界经营”现象。许多新创厂商在缺乏关键资源和能力的条件下，往往利用商业模式创新实现“互联网 ”跨界经营和跨界竞争，改变甚至重塑行业竞争格局。这里，“互联网 ”已经成为一种颠覆性商业模式，推动了新创厂商的成长。 所谓的“跨界经营”(crossover business)指的是两个不同经营领域的合作或经营协同。在更多的时候，它代表了一种新锐时尚的生活态度和审美方式。严格地说，“跨界经营”是跨越两个不同领域、不同行业、不同文化、不同意识形态等范畴，而产生的一个新产品、新服务、新行业、新领域、新商业模式、新市场风格等。跨界经营对于一个品牌*大的益处，是让原本毫不相干，甚至矛盾、对立的元素，相互渗透、相互融汇，从而产生新的亮点，说得更加直白点，就是有更多的机会让消费者心甘情愿地掏出钱包。 “互联网 ”模式，实质上是实体产业价值链环节解构和与互联网价值链“跨链”重组的共生现象(symbiosis)，是两条原本独立价值链条的若干个价值创造环节所进行的深度融合，从而创造出新产品、新服务、新技术或新的商业模式。“互联网 ”强调厂商组织借助互联网价值链中的价值创造要素，重新排列和整合自身价值创造过程，并由整合所带来的新技术、新产品和新商业模式，在原产业中创造出全新的价值创造方式，对原有产业及市场基础进行熊彼特所说的“创造性破坏”(creative destruction)，从而增强厂商组织的竞争力。 当年“索尼公司”(Sony Corporation)还沉浸在数码成像技术领先的喜悦中时，突然发现原来全世界数码相机卖得*好的不是它，而是一家总部位于芬兰南部小城埃斯波(Espoo)生产手机的“诺基亚公司”(Nokia Corporation)，“诺基亚”成了数码成像技术应用的成功跨界者；基于移动互联网技术应用，苹果公司(Apple)从没有生产过一张音乐CD，却迅速成了全球*大的音乐零售商；优步公司(Uber)并没有一辆出租车，却在短短五年内将租车应用服务扩张到全球51个**的230个城市，优步公司成了出租车行业的成功跨界者；中国移动、中国电信和中国联通三大运营商在移动通信市场上争斗多年，有**蓦然回首，才发现动了它们“奶酪”的竟然是腾讯的微信(Tencent WeChat)，社交网络平台微信成了移动通信的跨界者；Airbnb没有建造过一栋酒店，却在短短六年内拥有的酒店房间数量就超越了洲际酒店集团(Intercontinental Hotels Group,IHG)和希尔顿全球(Hilton Worldwide)等全球**��店集团，Airbnb成了酒店业的跨界者。 今天，跨界营销(crossover marketing)已经成为厂商组织经营的热点课题。随着市场竞争的日益加剧，行业与行业的相互渗透、相互融汇，已经很难对一个厂商组织或者一个品牌清楚地界定它的“属性”，而跨界营销对于一个品牌*大的益处是让原本毫不相干的元素相互渗透、相互融汇，使营销在更多原本不相关的渠道里资源共享，合力开拓1 1>2的市场，收益倍增。经典之作有世界**时装品牌乔治·阿玛尼(Giorgio Armani)与三星(Samsung)合作推出限量款手机，上市即脱销。所以，跨界经营的潜力很大。 从跨界经营中得到更多的噱头而提高产品的生存能力，固然是一个重要的原因，但在更深层的意义上，则是把原本的竞争对手转化为合作伙伴，用*简单同时几乎是零成本享受竞争对手或者其他品牌的知名度和市场。对一个厂商组织来说，品牌的知名度和忠实用户数量是生存的基础，而这两个属性都经过时间的沉淀，以及曾经的巨额投入、赌博性质的抉择换取的，无法通过简单的**堆砌而达成。 “互联网 ”跨界经营依托实体经济和互联网虚拟价值链，将这两条价值链中关键环节整合形成新的价值创造方式，通过在原产业中引入新技术、新产品和新商业模式，而使得先前的产品市场需求减少, 造成原有价值创造方式的退化和破坏。从内部使经济结构革命化而创造新结构，从而实现对原有产业基础的“创造性破坏”。事实上，“互联网 ”跨界经营可能导致现有市场基础和产业基础两方面的跃迁，甚至导致产业中的不连续创新(discontinuous innovation)。 事实上，“互联网 ”跨界经营是跨界者用一种开放式创新提供了厂商组织创新商业模式的机会，当然也可能因为产业别的不同而存在差异。例如，网络零售业霸主亚马逊(Amazon)及美国金融服务公司、美国网上证券交易商亿创理财(E*Trade)，虽然并未直接投资流通渠道，但却能进入零售业与财务服务业，并在这些产业创新成功。英特尔公司(Intel)尽管只做CPU，但还是能够塑造并引导整个计算机产业的发展与竞争。 “互联网 ”跨界经营使厂商组织能以更为精准的价值主张(value proposition)满足顾客个性化需求。“互联网 ”跨界经营能够使传统分销渠道趋于瓦解，将原本规模化、集中化的中间环节的服务，被直接到达的、交互性的互联网界面互动所替代，使企业更加积极地发现和寻找顾客潜在需求。 事实上，“脱媒”(disintermediation)一般是指在进行交易时跳过所有中间人，而直接在供需双方间进行。互联网信息技术的发展促进了“脱媒”的发展，因为当厂商组织直接向用户销售产品与服务的方式在技术上成为可能时，厂商组织将可以完全跳过批发商和零售商直接将产品与服务送到客户手中。这样导致的成本降低将使得制造商和消费者同时获利。实际上，脱媒在消除一些传统的工作的同时，创造出更多的职业。而且，在脱媒的过程中往往会创造出来许多各类新的不同形式的媒介。由于信息技术革新导致的中间商成本的降低，会使得更多的人成为中间商，而不是相反。以移动互联网为例，由于移动互联网使得交易成本大幅降低，许多原本由于成本问题而无法开展的零星的、特殊的交易，现在都逐渐成为可能。因此，更多的(而不是更少)类似平台型企业这样的中介应运而生。按照长尾理论(the long tail)，互联网的脱媒作用将改变工业经济时代厂商组织仅关注“大而化一”的主流市场，而不能顾及甚至难以发现数量众多的狭窄市场的局面。克里斯·安德森(Anderson,2006)认为，网络时代是关注“长尾”，发挥“长尾”效益的时代。安德森强调，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或**不佳的产品共同占据的市场份额，就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。 “脱媒”作用使制造点对点与顾客互动，使厂商组织能够对顾客需求精细划分并识别“长尾”需求： (1)互联网使厂商组织能够凭借网友在网络中的足迹、点击、浏览、留言等行为实时获得消费者需求信息。采用“互联网 ”跨界经营的厂商组织凭借这些信息能够及时了解消费者的需求、偏好、消费模式的细微变化。 (2)当消费者的价值导向、生活方式、产品偏好、消费模式等借助于互联网数据化，且具备相当规模后，厂商组织以这些更为精致的标准来细分消费者就具有了现实可行性，而不再拘泥于工业经济时代诸如年龄、收入、地理区位等人口统计特征为依据的粗线条市场细分方法。借助于大数据技术，“长尾”需求能够被厂商组织清晰定义和识别，厂商组织可操作的细分市场变得更为狭窄而聚焦，甚至每位顾客都可能成为一个细分市场。今天，互联网及新一代IT技术使厂商组织正向“微市场细分化”(micro segments)迈进(Goyal et al.,2012)。例如，**产业基于DNA大数据的个性化**已经成为商业模式变革的大趋势。 “互联网 ”使厂商组织利用互联网的信息传递优势，并把大数据等技术应用于厂商组织的生产过程及厂商组织间互动中，厂商组织间联系数字化、企业信息透明化，改变供应商关系模式和交易结构，从而使价值生产模式发生跃迁。具体体现为： (1)“互联网 ”跨界经营能够以数据资源创造价值，并允许对他人数据资源的再利用而获利。在互联网产业链之外，一些传统企业在经营过程中天然的产生和拥有庞大的数据资源，这些数据资源在满足企业本身需求之外，成为一种“冗余”(slack)，传统的电信运营商、银行的顾客信息、飞机及精密仪器制造业都是典型案例。这种传统产业中天然拥有“大数据”的行业，借助互联网将自身所拥有数据与特定合作伙伴共享，通过“冗余资源”(slack resource)利用而创新。这颠覆了厂商组织的价值创造逻辑，甚至使厂商组织业务性质发生了根本性变化。 (2)“互联网 ”使厂商组织在互联网上构建技术平台和数据平台，从而支撑自身主要产品功能的完善与进化，借助互联网形成以自身产品为核心的生态系统。例如，“苹果”公司不仅专注于iPhone硬件技术和iOS系统的研发，并在产业内跨界应用软件行业建立“App Store”，鼓励大量第三方企业服务于苹果公司，构建了支持iPhone功能改进的平台生态系统。App Store模式创造出全新的价值创造方式，并引起各大操作系统提供商和手机制造商纷纷效仿(Zandbergen, 2009)。 (3)“互联网 ”导致厂商组织的流程再造。厂商组织凭借互联网发明解决问题的新方法，提高某一业务流程的效率和效果。例如，在民用航空领域，一家总部位于美国康涅狄格州的航空业技术公司PASSUR Aerospace基于互联网和大数据技术所发明名为RightETA的航班到达时间估计服务，彻底改变了企业的业务流程，每年可为机场创造几百万美元的价值。 (4)“互联网 ”能够改变厂商组织间的竞争关系。例如，谷歌(Google)与奥迪(Audi)、通用汽车(GM)、现代汽车(Hyundai)等多家汽车品牌制造商与芯片生产商辉达(NVIDIA)成立“开放汽车联盟”(Open Automotive Alliance, OAA)，凭借安卓(Android)而具备“互联网 ”特性，为传统制造业寻找新的价值增长，并使原本竞争的汽车品牌相互合作。 (5)以互联网技术作为基础，改变产业链条结构，重塑竞争优势。这是一种程度*深的“互联网 ”跨界模式，新创造出的业务流程将取代传统的业务流程，使传统企业的业务经营模式的主要环节和交易流程被数据交换所取代。例如，滴滴打车通过一个简单的App，将乘客和出租车司机直接对接，短短几个月时间，便捕获上亿用户的心，让原先具有**化传播特征的“电话招车平台”消亡。“大规模定制”生产方式的真正实现就是依托于强大的IT基础设施，通过关键环节的“数据化”实现流程再造，彻底颠覆了大规模劳动分工下的批量生产方式。 五、移动互联网改变了价值创造的基本逻辑 工业经济时代是经营者主权的时代，产品价值创造的模式是消费者洞察和细分——产品或服务细分化/市场细分化(product segmentation/market segmentation)、品牌定位——广告代言、制作、传播——招商——渠道与分销——消费终端。因此，在工业经济时代，厂商组织要实现价值创造，就必须以自己独特的组织资源和能力为核心作为主导逻辑，不断地营造自己的品牌和规模，并用品牌和规模来形成自己独特的隔离机制。因此，厂商组织与其他厂商进行竞争隔离机制的构建需要技术领先、市场先行优势、市场准入牌照等，这需要厂商要有时间、资本、技术和市场能力等，才能够形成隔离机制。同时，还必须依赖媒介——广告媒介(advertising media)和渠道媒介(channel media)，需要时间和**来开出一条道。由此，我们可以发现，对市场空间的占有是厂商组织价值创造的重要手段和途径。 在工业经济时代，厂商组织价值创造的基本逻辑是： (1)通过“组织化”(organization)协作产生效能，而决定人与人、人与物、人与信息之间通过什么关系连接，如何协作，*重要的是对协作的指挥。因而，企业家是指挥协作的人，是创造协作样式的人，他们是财富的主要获得者。 (2)通过“产品化”(productivization)规模产生效能，“产品化”就是物化，把人类丰富的情感、物质需求变成单一的物，并拼命地大规模复制。产品化的逻辑是假设消费者全部是理性的，他们需要的东西越来越好，价格越来越便宜。 (3)通过“**化”(centralization)传播产生效能。在工业经济时代，由于获得和传播信息的成本高昂，盛行的是资本之间的游戏。 PC互联网时代，价值创造的模式是为了获得平台入口与流量。由此，我们可以说，PC互联网时代的价值创造模式，仍然是厂商组织对市场空间的占有，只不过变成了对虚拟空间的占有，在本质上仍然属于圈地性质，把产品经营变成了业务经营，是厂商为价值星系核心的B2C模式，是一种攻城掠地的雄性占领思维。可以说，PC互联网是流量模式。 移动互联网时代是消费者主权时代，是粉丝经济(fans economy)与社群经济(community economy)时代，是用户经营而非产品经营。价值创造模式的表现形式是圈人，或者说是圈人心，玩的就是人格魅力。可以这样说，移动互联网是人格模式，是信任模式。核心模式就是C2B模式(customer to business)，更多地体现在对消费者碎片化时间的占领，由此逐步获得消费者的情感与信任。C2B模式的核心是通过聚合分散而数量庞大的用户群体，形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的利益。用户群体可以在线下实体店实现消费体验，在线上的厂商网站进行购买，由厂商亲自发货给顾客的O2O(online to offline)也将成为流行模式。继续发展下去，一些聪明的厂商可能会将线上的销售系统和线下的仓储物流系统外包给第三方，自己将全部精力放在做好产品和服务上，并通过顾客介绍顾客进行线上直销，厂商直接给顾客广告宣传费用。这样，厂商将彻底实现“脱媒”(disintermediation)。当然，*聪明的商业模式就是做链接，直接将其持有的消费者资源与其他厂商进行资源置换，以实现价值获取。试想一下，如果一个用户社群拥有10万个忠诚的粉丝，就可以在这个用户社群卖手机、卖汽车、卖保险，甚至组织旅游团。这个用户社群只需要做一件事，就是把消费者与厂商链接起来，并让消费者在这个链接中获得好处，这个用户社群就实现价值获取。 移动互联网时代价值创造的基本逻辑是： (1)通过“跨界经营”产生协作效能(synergy effectiveness)，跨界经营为厂商组织提供了创新企业商业模式的机会。在移动互联网时代，工业经济时代厂商组织曾经清晰定义的市场边界和战略位势，已经变得支离破碎，厂商组织的价值创造逻辑发生根本性变革，从以利用厂商组织自身的资源和能力为核心，转变为以跨越产业边界、利用全社会资源和跨组织间合作与协同为主导，新创企业有可能在短时间内创造性地跨界整合资源改变行业价值创造流程、要素和逻辑(Amit & Zott,2001)。新创企业在缺乏关键资源和能力的条件下，仍然能够借助商业模式设计实现跨界竞争，改变甚至重塑产业价值。这就是汤姆·彼德斯(Peters,2003)所宣称的重新定义商业思维。“很简单，我们需要一种新的商业模式来应对一个狂热的新经济形势。我非常忌讳使用‘商业模式’这样的词语，然而，我们又的确需要一些‘模式化’的东西，使我们在一场新的经济浪潮中能够具备一些全新的、深刻的、基本的创造价值的理念。在这样的一种经济形势下，一切都是无形的，是以智力资本为基础的，是创造力在不断驱使的，同时又是快速回转的，这是技术疯狂型的年代。” (2)消费者的体验感产生效能。工业经济时代的价值创造逻辑给自己挖了一个坟墓，现在已经进入丰裕社会，产品同质化、丰富化，人类只剩下一个器官无法满足，就是自己的大脑。也就是说，消费者越来越在意产品给自己带来的体验感。汤姆·彼德斯(Peters,2003)认为，商业模式要体现出具有创造力的“解决方案”“体验”和“实现梦想”。 (3)移动互联网颠覆了传播方式，并显著地降低了供应商和顾客等要素接触成本。厂商组织借助移动互联网技术的应用，新创企业能以极低的成本大范围接触潜在的顾客和供应商，竞争逻辑突破产业边界，基于顾客和市场为导向的跨界竞争和产业融合势不可挡。2015年，IBM全球企业咨询服务部(IBM Global Business Services)的研究报告表明，来自全球的818位CEO一致认为，产业边界之墙正在坍塌，未来几年会出现大量产业融合(IBM,2015)。Web2.0时代的交互特性，打破了传统的媒体垄断，并催生市场权力的转变。用《人民日报》的话来说，就是“消费者成为信息和内容的生产者和传播者，进而催生了生产者和消费者权力的转变。”现在的世界，正在变成一个又一个小的社群世界，正在宣告传统“**化”传播时代的结束。在移动互联网时代，由于获得和传播信息的成本急速下降，传播方式转向为碎片化传播，普通人真正拥有了与厂商组织对抗的可能性，创业机遇****。 索尼公司前董事长兼**执行官出井伸之(Idei Nobuyuki)在解释索尼衰落的根本原因时，说了一段发人深省的话：“新一代基于互联网DNA企业的核心竞争力在于利用新模式和新技术更加贴近消费者，深刻理解消费者的需求，**地分析信息并做出预判。所有传统的产品型公司都只能沦为这种新型的‘用户平台级公司’的附庸，其衰落不是管理所能够扭转的。互联网的魅力就是‘来自低端的力量’(the power of low end) 。” 可以这样说，在移动互联网时代，基业长青只是一个妄念。因为移动互联网时代根本没有厂商组织可以依据的地形，以阻止他人进入的行业门槛与进入障碍(entry barriers)。环境在急剧变化，因而移动互联网时代不会再有长久的商业势能，厂商组织只有自己造浪，造浪就是为了知名度，为了他人来连接自己，因为利益来自其他资源，特别是跨界资源。厂商组织只能像造浪机一样，不停地造浪。不造浪就没有资源，就没有势能，跨界协作就很难实现。从这个意义上说，用户主导、数据驱动才是C2B的核心。 六、厂商组织正在产生革命性变革 从第二次产业革命以来的一百年以来，厂商组织发展史背后隐藏着的产业逻辑是“标准化”“规模化”和流水线(standardization, scaling and assembly line)。在工业经济时代，规模(size)、角色清晰(role clarity)、专业化(specialization)和控制(control)是厂商组织成功的关键因素(key successful factors)。厂商组织外部边界越大，越能够获得规模经济的好处；厂商组织为了实现效率的*大化，劳动分工越精细，专业化程度越高；工作任务的专门化使员工个人角色和自主权在厂商组织中定位越明确；厂商组织内部控制的责权边界(垂直边界)十分确定；同时，厂商组织中职能部门的权限边界(水平边界)也十分明确。 今天，随着移动互联网和社交网络的发展，传统工业经济时代似乎正离我们远去。移动互联网时代厂商组织的商务活动超出了现代管理学所设定的组织边界和范围。随着厂商组织竞争环境的日益动态化，跨界(crossover)、速度(speed)、柔性化(flexibility)、整合(integration)和创新(innovation)，已经成为导致移动互联网时代厂商组织成功的关键因素。厂商组织要快速地回应顾客多样化的要求，就必须改变厂商组织边界和范围，这推动了厂商组织的学习和员工个体的不断学习，厂商组织应更多地关注跨界流程，而非专门化的环节。未来经济与社会组织不再是凝固僵化的“矩阵式”(matrix)组织形态，而是呈现出在移动互联网社群支持下个性张扬的“网状网”(mesh network)形态。 应当看到，“规模”(scale)一词在移动互联网时代仍然具有意义，但厂商组织规模的概念却正在发生实实在在的变化。汤姆·彼德斯(Peters,1988)认为：“旧的关于组织规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是厂商组织的外延家族，即处于流动和半**状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。” 所谓的厂商组织，在互联网时代是模糊的，正在被平台生态系统(platform ecosystem)所替代。当今的厂商组织与消费者需要在平台生态系统中共同发展、进化，只有通过共同的进化，整个平台生态系统才会变得更加强壮。所谓的平台生态系统是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的商业生态系统，它常常要跨越传统的产业边界，平台生态系统的参与者在与其环境相互作用中共同创造价值和获取价值。 与传统商业生态系统不同的是，平台生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的以平台为依托的价值创造系统和商业社群生态系统。商业社群生态系统的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。应当看到，在商业社群生态系统的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，没有消费者聚合就没有消费者沉淀，而消费者沉淀又带来更大规模的消费者聚合。因为用户深度参与式的互动，构成了社群的价值界面，共同价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，*后形成了深度联结的用户群，才有了定制化的C2B模式，*终变现了流量价值，成了Business2.0。 在移动互联网时代，厂商组织的概念已经扩大到包含组织外部的商业伙伴——包括了供货商、互补品提供商和顾客等相关利益者，资源的流动已经从资本转移到人才和信息上。从厂商组织内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使厂商组织的经营活动突破了传统组织的活动界限，厂商组织内部活动的过程往往是世界性的；从厂商组织的外部边界上看，厂商组织与环境的界限越来越模糊，厂商组织的核心生产活动具有虚拟性的特点。移动互联网打破了厂商组织中时间序列和空间组合**化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，厂商组织可以将经营对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。大批的不能与时俱进的厂商组织将死亡，他们的传统优势将成为厂商组织经营转型的负资产。 工业经济时代价值创造的基本逻辑逐步衰落，会使未来的厂商组织解体进一步加速，厂商组织要想在移动互联网时代进步，需要进行“强制拆迁、异地重建”。或许厂商组织的基本形态没有变化，但构成厂商组织的基因完全不同了，并非仅仅是管理团队换一个思路、换一个打法就能够成功实现经营转型的。在我们看来，移动互联网意味着革命，意味着改朝换代，意味着自由，意味着改变，意味着创造，意味着死亡与新生，意味着若干行业的萎缩，意味着岗位消失，意味着****的创业机遇。正如58同城总裁兼CEO姚劲波所总结的那样：移动互联网经济是以个人为**，去组织化，瓦解传统商业形态的经济。 在未来，工作与家庭之间的场地界限和时间区隔将变得越来越模糊。个人同时为几家公司工作，或原子化公司(一人公司)将出现，或者说人即公司，都有极大的可能性。正如《罗辑思维》所说的组织和个人都可能是处在U盘化生存状态：“自带信息(含资源)、不带系统、随时插拔、自由协作。”大体上就是这个意思，也就是自由人的自由联合与自由协作。因此，一些小的平台和具有专业技能的人为核心的商业文明和生态文明，将在社会经济生活中占据重要位置。小而美(small and beautiful)能够在移动互联网中实现，创意创业梦需要依托平台生态系统来实现。 应当看到，移动互联网时代的厂商组织正在积极地构建商业生态系统(business ecosystem)，实施拥抱和支持外部实体的商业战略(business strategies)，这些战略举措深刻地改变厂商组织经营业务和与周围世界互动的方式。通过战略性地参与和促进外部实体之间的互动，优步(Uber)、滴滴打车改变了我们的交通理念，Airbnb改变了我们预订旅行住宿的方式，豆瓣网允许粉丝向其他粉丝出售多余的电影票和演出票，小米鼓励*热心的粉丝提出设计新产品的创意，百度(Baidu)、维基百科(Wikipedia)成为我们百科全书知识的主要来源。平台、开放与用户创新和生态系统是厂商组织实现与外部个人、组织和社区互动，并使其能够通过互动创造价值的战略核心(Altman,and Tushman,2017)。这些战略包括平台战略、开放创新战略、用户创新战略、众包(crowdsourcing)战略、集体智能(collective intelligence)战略等。尽管这些因素在某些方面有所不同，但所有这些都涉及厂商组织与外部个人或团体进行互动活动并从中受益的外部组织。通常，这些交互活动涉及厂商组织扩大销售收入(可能是免费的)，以改进产品或服务。

目录 导读 1 前言 2 目 录 6 **章 移动互联网时代的商业图景 9 一、移动互联网改变了人类社会发展的逻辑和连接方式 10 二、移动互联网的出现使商业图景更加“云化” 11 三、从产品和服务经营到平台经营 14 四、“互联网 ”与跨界经营 16 五、移动互联网改变了价值创造的基本逻辑 19 六、移动互联网时代的厂商组织正在产生革命性变革 21 第二章 平台与平台型企业 23 一、平台的含义 24 二、产品平台 29 三、平台型企业 34 四、产业平台 44 五、本章小结 50 第三章 平台生态系统 51 一、商业生态系统的概念与研究视角 51 二、平台生态系统的概念和特点 59 三、平台生态系统的要素 68 四、本章小结 72 第四章 平台生态系统架构 73 一、平台生态系统的复杂性 74 二、平台生态系统架构的特点 78 三、平台架构 82 四、平台供给端(B端) 86 五、平台需求端(C端) 90 六、本章小结 92 第五章 价值创造的理论逻辑 93 一、价值与价值创造的内涵 93 (一)价值概念的内涵 93 (二)价值创造概念 97 二、 价值创造的理论流派 100 三、 价值创造的模式 106 四、价值创造模式的发展 113 （一）制造业的主流价值创造模式 113 （二）价值创造经营模式的建构 114 （三）聚焦于顾客，创造价值跃进 115 （四）价值共创与价值共享模式的出现 116 五、本章小结 117 第六章 互联网时代的价值共创与价值获取 118 一、问题的提出 118 二、衡量价值配置的理论视角 120 （一）资源基础观视角 120 （二）价值基础战略视角 121 （三）需求导向视角 123 三、价值共创 127 （一）价值共创的含义 127 （二）合作资产与大数据平台 129 （三）众包与价值共创 130 四、价值获取 131 五、价值滑动 134 六、连接：价值获取的手段 135 七、社群用户参与的价值共创 137 八、互联网时代价值创造的特点 140 （一）跨界经营 141 （二）价值创造的基本逻辑与模式 142 （三）用户参与和“连接红利” 144 九、本章小结 147 第七章 平台生态系统的竞争优势与价值创造 147 一、解释平台生态系统竞争优势的理论流派 148 （一）产业组织理论视角 149 （二）技术管理视角 153 （三）战略管理视角 157 二、影响平台生态系统竞争优势的因素 159 三、平台生态系统的隔离机制 161 四、网络效应与网络外部性 167 五、间接网络效应与互补性资产 171 六、本章小结 175 第八章 平台战略 176 一、平台战略的内涵与外延 176 二、平台启动战略 178 三、平台治理战略 187 四、平台竞争战略 192 （一）公司层平台战略 193 （二）高度竞争性平台的经营战略 193 （三）平台开放战略 196 （四）平台的天棚战略 199 （五）平台包络战略 201 五、本章小结 206