1.1战略“三宗罪”:浮夸、“内卷化”、学不会 **提示: ※ 为什么说“好战略”凤毛麟角,“坏战略”比比皆是? ※ 什么是战略研究的“内卷化”及“蜂窝化”? ※ 企业战略的核心及外围内容各是什么? “纸上谈兵”是一个中国成语,出自这样一个历史典故: 战国时期,赵国有一员大将名叫赵奢。他屡立战功,被赵王封为马服君。赵奢的儿子赵括,从小就熟读兵书,谈起用兵之道口若悬河,讲得头头是道,连赵奢都说不过他。日子久了,赵括便自以为是,感觉天下没有人能比得上自己。 赵奢不能驳倒自己年轻的儿子,但也不承认他兵法学得有多��。赵括的母亲觉得很奇怪,就问丈夫其中的原因。赵奢很担忧地说:“打仗,是生死攸关的事。儿子虽然熟读兵法,但是没有实战经验, 只会纸上谈兵,将来若是率军打仗,恐怕会遭到惨败。” 公元前262年,秦国进犯赵国。赵国大将廉颇带领数十万大军前去抗敌。见秦军强大,廉颇认为不能硬拼,便决定在长平筑垒固守,等到秦军粮草供给不足的时候再出兵作战。不管秦军如何挑衅,廉颇都下令官兵闭门不出,只是严密防守,皆不应战。就这样,廉颇在长平坚守达三年之久,秦军没能得逞。 秦国见一时无法取胜,就用了一个计策:派人到赵国都城邯郸去散布流言,说廉颇惧怕秦兵,困守三年,一次都不敢出门应战;又说秦国特别担忧赵王任命精通兵书的赵括为将,那样秦国就会一败涂地。 赵王果然中计,下令由赵括取代廉颇为大将。赵括擅长纸上谈兵,根本没有实际作战经验,上任不久就改变了廉颇的作战方案,用书上所学的理论向秦军发起全面攻击。秦军假装战败,一直将赵军引到秦军大营前。赵括此时才知道中计,可为时已晚。顿时,四十万赵军成了瓮中之鳖,内无粮草,外无援军,陷入了绝境。 早的战略理论源于战争实践,而企业战略管理这门学科只有不到100年的历史。全球从事企业战略管理相关研究的学者、专业人士,少说也有几百万人。乔尔·罗斯说:没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈,又像个流浪汉一样无家可归。我们的企业有战略吗? 至少95%以上的企业没有战略。而一些所谓有战略的企业也未必有“好战略”。按照《好战略,坏战略》作者鲁梅尔特的说法,“好战略”凤毛麟角, “坏战略”比比皆是。 美国《管理学会学报》在2012年的一项调查表明,在理论研究与管理实践之间存在巨大的鸿沟,而且目前还看不到这种鸿沟缩小的迹象。有人开玩笑说,战略研究与经营实践是两个迥然不同的行业,“各在自己的山头,分别唱自己的歌”。一方面,战略理论的知识库不断扩充,相关的书籍、论文可谓汗牛充栋、层出不穷,时髦又流行的战略名词日新月异。另一方面,在企业实践领域,由于缺乏真正可用的战略理论,造成经营的“土地”异常干涸,众多企业战略问题频现,走向关门倒闭的命运。 笔者在书籍《企业赢利系统》第4章曾讲道:战略学派众多,创新发散杂乱……战略有“三宗罪”!此处再提战略的“三宗罪”,可将它们进一步概括为:浮夸、“内卷化”、学不会! 有些战略管理书籍的内容比较浮夸。从西方引进的很多战略教科书及其国内的衍生产品,其主要内容可以用“一个喽啰兵 四个山大王”来形容。“一个喽啰兵”是指外部环境分析,通常这方面内容处在上述战略教科书的部分,其篇幅多可占到一本书的六分之一。俗话说,鸟儿天上飞,鱼儿懂水。经营者每天在感知外部环境,行业中所有企业的外部环境并没有很大的不同。所以,外部环境分析并不是企业战略管理的核心内容。在这样的理论熏陶下,如果经营者热衷于外部环境机会、追随宏观话题热点,期望“天上能掉下来馅饼”,通常不会帮助企业获得可持续的竞争优势,反而会形成投机主义价值观并遭受机会成本损失。“四个山大王”是指一体化战略、多元化战略、收购兼并战略、全球市场战略, 这些内容是上述战略教科书的“重头戏”,通常要占去一本书的大半篇幅。从经营实践看,战略管理的**在于,首先如何让企业活过创业期, 实现 “从0到1”的突破;其次是度过成长期,实现“从1到N ”的增长;后才是进入扩张期 “从N 到N 1”的扩张。而上述“四个山大王”直接站在空中楼阁上,大谈特谈如何“从N 到N 1”:一体化、多元化、收购兼并、全球扩张……海航集团、ofo小黄车、乐视集团、德隆集团、春兰股份等企业的衰败或消失,应该是这些理论的受害者。 战略学派林立,各自拥趸画地为牢,自说自话,像卷心菜一样囿于“内卷化”,在所属领域内进行低水平重复,无法跃迁到一个更**层次。战略思想界有设计学派、计划学派、定位学派、学习学派等十大学派的说法。不可否认,它们对战略学科的形成及企业战略的开创具有奠基性作用。但是,按照明茨伯格的说法,这些战略学派又都在盲人摸象,它们的简单相加并不能获得一头完整的战略“大象”。后来,人们通过组合、叠加、拉郎配等多种手法创作,现在的战略学派更多了。《经济学人》杂志曾调侃说,人人都在谈论战略,却没有人知道战略究竟是什么。在碎片化切割及“内卷化”劳作的双重作用下,目前战略理论已经呈现“蜂窝状”加速扩展趋势,像生态、领导力、文化、创新、智能化、数据化等流行词背后,都已经有一个个各自的战略分支。 通过“知识堆砌 案例教学”的教育方式,战略你学不会!将战略内容的模块分门别类地按照教学逻辑堆积起来,可以是一门战略课程,可以是一部皇皇巨著,可以让学生习得知识、获得文凭,甚至可以让大家纸上谈兵,但是这不代表学会了真正的战略。真正的战略是什么?至少来说, 战略=路径 目标,它应该揭示,在特定的外部环境下,一个企业如何从小到大、如何成长与发展的那些基本规律。此外,哈佛商学院的案例教学比较知名,全球各地商学院纷纷引进与效仿。也许不少人缺乏经营实践,所以引进案例教学补充;也许战略理论太混沌,以至于无章可循,所以看重案例教学的表演性与具体化;也许案例教学让听课者参与,互动让时间飞逝,所以能增加学员的满意度。别人的案例可以直接借鉴与模仿吗?也许会有一些启发,但也可能是 “彼之蜜糖,汝之砒霜”。如果战略案例几乎都是知名企业、跨国公司的案例,战略课堂上绘声绘色地讲授世界500 强、大型集团的过往经验,那么对于占企业总数比例99%以上的中小企业有什么借鉴意义?而哪个企业不是从小开始、逐渐长大的呢? 揭示问题,是为了分析问题。战略“三宗罪”的根源在哪里?我们需要像华为的掌舵人任正非学习。他勤于自我批判。在华为高歌猛进时,他常常能自我反思,指出企业存在的困难和问题。从自我批判的角度,企业要战略聚焦,而战略理论自身是分散的、浮夸的;当企业遇到问题,有些战略学者振振有词:“战略要有所选择,不能盲目扩张”…… 战略教科书、案例课堂及名师演讲,无非就是在战略类型与案例、战略学派与工具、战略裂变与混搭、战略制定与控制等方面——笔者称其为战略知识库,其中或者精致地给出一些内容组合,或者探究一点、以偏概全,或者跟班式研究、不断“内卷化”重复,见图1-1-1。但是,这些都不是企业战略的核心,它们只能算作外围。那么企业战略的核心是什么?