总是很忙，时间完全不够用。 如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。 想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。 公司禁止加班，但工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。 压力太大导致胃部不适，身心俱疲。 …… 这些是很多刚成为部门经理（参与型管理者）的人，常常会遇到的烦恼。要想同时完成自身业务和管理员工两方面的工作，比想象中更加困难。 作者在成为部门经理后也遇见了上述困难，他从团队管理、时间管理，到交流、培训、授权……尝试了各种各样的方法之后，终于让部门走上了正轨，状态越来越好，业绩也越来越高。 本书就将为大家介绍这些非常实用的方法，保证你也能够应用在自己的工作之中。此外，在本书的*后还收录了参与型管理者应该掌握的“快速工作法”。 希望大家在读完本书之后，能够用“乘法”的方法来进行思考。这样你就能让部下加速成长，创建出一个即便自己不在，部下也能主动采取行动的自主运营型团队。

序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得 心得1丢掉“自己干”的想法 越是能干的人越要注意这一点 本书将为大家介绍让参与型管理者的工作变得更加轻松，让团队更容易取得成果的各种方法和经验，但在此之前，我需要大家转变自己的意识。 正如我在前言中提到过的那样，参与型管理者的工作与专门管理者的工作完全不同。 几乎所有的参与型管理者，对于自己身为员工的业务能力都有很强的自信。但越是取得过**业绩的参与型管理者，越容易走进一个误区。 那就是产生出“自己做的冲动”并什么都“自己干”。 这种冲动正是导致“时间不够”“忙不过来”“部下培养不起来”等一切让你烦恼的问题的元凶。 事实上，我曾经也有这样的烦恼。 当时我在承担大客户业务的同时还负责管理业务。 周围的人看到我每天忙得要死，建议我说“把工作分配给部下比较好”。但我却回答，“他们还不行，我的业务他们做不了”。 但这并非我的真心话。其实我心里认为这些业务是我发挥自己能力、证明自己价值的**机会，所以我并不愿意放弃。 说起来有些丢人，我因为太重视自己的业务，即便在岗位调动之后，仍然要求上司“继续让我负责之前的客户”，结果我在新的工作岗位上仍然从事之前的业务，完全破坏了公司的制度。 因为我不管什么事情都自己做，一点工作也不分配给部下，所以总是忙个不停，自然积累了大量的压力和疲劳。 有一次，部下甚至对我抱怨道：“请您也关心一下我们吧！伊庭先生您只考虑自己的事情。” 我当时被对方问的哑口无言。他说的完全是事实，我自己也知道我完全没有承担起一名管理者的责任。但也正因为部下的这句话，让我决心彻底放弃“自己干”的冲动。 借助部下的力量 为了放弃“自己干”的冲动，我首先采取的方法就是“借助部下的力量”。在转变意识之后，我的工作变得更加顺利也更轻松了。 事实上，只要控制住“自己干”的冲动，就能够解决参与型管理者面对的绝大多数问题。这不仅是我个人的经验，也是我身为研修讲师对许许多多的职场进行观察之后得出的结论。 请大家思考一下，你是否存在以下这些烦恼。 如果不做出非常详细的指示，部下就不会开始行动。 害怕部下工作出现失误，不敢让部下接受挑战。 想将工作分配给部下，但部下却无法胜任。 想减少加班时间，但团队里没有人认真地思考提高业务效率的方法。 工作太多做不完又没人帮忙，只好把工作带回家里做。 这些都是我曾经面对的困境。但当我决定借助部下的力量之后，这些问题全都迎刃而解了。 参与型管理者大多都有什么事都自己做的习惯。 但这实际上是员工（参与者）的意识，而非管理者的意识。参与型管理者的**在于管理，所以必须转变意识才行。 身为管理者，必须将“借助部下的力量”提高组织能力放在**位。 如果你也遇到了和我一样的问题，那么请先从转变意识开始吧。 Point参与型管理者的工作，就是借助部下的力量让整个团队取得成果。 心得2将眼光放得长远一些 参与型管理者要根据未来的情况做出判断 “还不能把工作交给部下去做”。 参与型管理者之所以会有这种想法，是因为他们认为“自己做更快”。 将工作交给部下，首先需要对部下逐一说明工作内容，这就需要花费不少时间，等部下做完之后自己还要再检查一遍确保没有错误。这么看来，确实是自己做更快。 但**不能因为怕麻烦而不将工作交给部下。 因为认为“自己做更快”的参与型管理者并没有考虑到未来的情况。 自己一个人就能**地完成所有的工作任务，这只是暂时的情况。今后随着团队规模的扩大，工作量越来越多，仅凭自己一个人无论如何也完成不了。 我来打个比方。 假设你的工作是削苹果皮。 你的团队包括你在内一共有3名成员。 你削苹果皮的速度是其他人的3倍。 现在你们面前有3个苹果。 如果只有这么点苹果的话，你一个人很快就能削完。 这个时候，你就需要做出判断。 判断A：效率**，自己做。 判断B：为了让团队成员积累经验，大家一起做。 你会选择哪一个呢？ 很明显，正确答案是B。 因为如果不选B的话，状况就永远也不会有所改变。 请想象一下，你们团队的工作得到了认可，一下子接到了削300个苹果的订单。 如果其他团队成员没有得到成长的话，不管你一个人多么努力都无法在限定的期间内做完吧。 现在大家都知道B是正确答案，但在实际的工作现场，绝大多数的参与型管理者还是会选择A。 为了避免出现这种情况，参与型管理者必须将眼光放得长远一些，不要被眼前的情况所束缚。 将工作分配给部下，只有一开始的时候麻烦 将工作分配给部下，一开始的时候确实会遇到一些麻烦，可能要花费更多的时间。但这种情况不会持续太久。 即便我这么说，还是有很多人不愿将工作分配给部下，这种心情我十分理解。因为本来就已经很忙了，部下的工作出了问题还要自己去处理善后。但只要跨过了这道坎，你的工作就会变得非常轻松。 无论如何都不愿意踏出**步的人，不妨想一想“经验曲线效应”。 这是波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森在1966年提出的理论，具体内容是，“在绝大多数的行业之中，熟练度会随着工作经验的提升而提升，每当工作经验提升一倍，生产一个产品的成本就会下降10%~25%”。 这个平均成本下降的比率被称为“熟练率”。 请看下一页的图表。 这是当熟练率为80%的时候（减少20%）计算出来的图表。 当工作经验达到5次之后，生产效率就已经提高大约一倍。如果在教育上进行投资的话，熟练率甚至可能达到70%（减少30%）。 综上所述，即便对将工作分配给部下感到不安，也应该大胆地让部下去做。 我再重复一遍，参与型管理者不能大包大揽，什么事情都自己做。 大胆地将工作分配给部下，才能够创建出一个拥有更高生产效率的团队。

目录 前言 序章 参与型管理者进行团队建设的5个心得 心得1丢掉“自己干”的想法 心得2将眼光放得长远一些 心得3拥有固定的判断基准，就能减少30%的业务量 心得4 创造一个即便自己不在也能自主行动的团队 心得5不仅要“完成工作”，更要引发现场的变革 **章 消除分配工作时不安的方法 只要改变前提，就能容忍“失败” 用正确的方法给部下分配工作 不用说教也能让“没干劲的部下”打起精神 激发出“老员工”的能力并充分地加以利用 不要对执行缩短工时制的部下有顾虑 放松要求的管理者更能够培养出**的部下 第二章 创建不用自己提醒，团队成员也能主动工作的体制的方法 只要改变“评价”就能瞬间改变组织的风气 让部下主动提出意见的体制 利用正确的体制来预防工作中可能出现的问题 利用体制来保证“工作质量” 切实达成目标的体制 第三章 削减无用功、提**率、减少团队工作量的方法 麻烦的工作不是“好工作” 利用框架找出无用功 工作越简单越容易分配给部下 提高商谈的效率就能极大减少“管理的麻烦” 消除职场无用功的2个视角 不要增加多余的人 第四章 创建即便自己不在也能完成工作的团队的方法 让部下在接到“方针”之后能够自主行动 利用“未来预想图”将成员的心团结到一起 将未来预测图升华为“挑战”，能够使团队更加团结 参与型管理者为什么必须有“二把手” 给所有的团队成员赋予“职责” 通过体制建立起懂得感恩的团队 第五章 提高部下自主性和工作热情的思考方法 就算自己拖了后腿也**不能说“抱歉” **的管理者会将“吊车尾的员工”当成宝物 必须坚持原则，“不行就是不行” 收集数据适可而止 不要被“在办公室工作”的常识束缚 **的管理者不会让部下感到厌倦 特别附录 参与型管理者必须掌握的超音速工作法！ 超音速工作法1瞬间回复邮件 超音速工作法2邮件只写“主题” 超音速工作法3缩短部下“报联商”的时间 超音速工作法4将会议的时间缩短一半 超音速工作法5提高作业效率的“集中时间” 超音速工作法6不要把“偶然想到”的事情说出来 超音速工作法7及时做出回复 结语